Làm thế nào để đưa nhóm của bạn vào cuộc với một thay đổi lớn

George, người đứng đầu khu vực Châu Á Thái Bình Dương cho một nhà lãnh đạo ngành công nghiệp toàn cầu, đã điều hành cuộc họp thường niên của 300 giám đốc điều hành và quản lý của tập đoàn của mình. Sau khi xem xét lại năm tháng và giải quyết bối cảnh thay đổi trong năm tới, anh ấy đang hướng đến việc kết thúc thông thường. Tuy nhiên, lần này, anh ấy đã có một quyết định quan trọng để chia sẻ với mọi người của mình, một quyết định mà anh ấy nói với chúng tôi rằng anh ấy cảm thấy vừa kiên quyết vừa lo lắng khi chia sẻ. Mô hình hoạt động của họ – mô hình mà mọi người đều biết và hiểu và hướng dẫn mọi tương tác – cần phải thay đổi.

George đã ủng hộ quyết định của mình bằng cách giải thích rằng mô hình này không hoạt động tốt trong việc hỗ trợ gia tăng sự tập trung của khách hàng: “Mô hình đã phục vụ chúng tôi tốt sẽ không phục vụ chúng tôi tốt trong tương lai, và nó đã chết”, anh nói với nhóm của mình. Anh ta có thể thấy ngay các phản ứng, từ thích thú tò mò đến sốc nhẹ và nặng hơn. “Ý anh là nó đã chết? Bây giờ chúng ta giao tiếp với ai? Bạn đang ngắt kết nối chúng ta với nhau! Điều đó sẽ có ý nghĩa gì đối với vai trò của chúng tôi? ”

Câu chuyện của George, một trong số 77 câu chuyện được thu thập từ vòng nghiên cứu toàn cầu gần đây của chúng tôi về khả năng lãnh đạo hiệu quả của sự thay đổi, không phải là điển hình. Hơn nữa, dự đoán về sự suy thoái kinh tế đáng kể do diễn biến sau đại dịch và xung đột địa chính trị cho thấy nhiều giám đốc điều hành sẽ thấy mình trong các tình huống tái cấu trúc trong 12 đến 18 tháng tới. Rõ ràng, các tổ chức sẽ tiếp tục phải đối mặt với sự thay đổi phức tạp, phức tạp và (có lẽ ít nhất là một phần). Thời đại hỗn loạn này có dạy chúng ta điều gì về cách dẫn dắt sự thay đổi như vậy không?

Sự thay đổi đe dọa nhu cầu thuộc về chúng ta như thế nào

Hầu hết việc quản lý thay đổi đã chuyển từ cách tiếp cận đơn giản, từ trên xuống, “tạo tầm nhìn, thay đổi cấu trúc, triển khai chương trình mới và tiếp cận” sang cách tiếp cận nổi bật hơn, được trao quyền và hướng tới mục đích. Nhưng việc dẫn dắt sự thay đổi lớn và phức tạp vẫn còn là một cuộc đấu tranh – tỷ lệ thất bại đối với các dự án chuyển đổi vẫn ở mức cao. Bất chấp các phương pháp Agile mới, nhiều khách hàng của chúng tôi vẫn mong muốn nỗ lực thay đổi của họ có thể diễn ra nhanh hơn một chút, ít gặp phải trở ngại hơn và tạo ra nhiều kết quả mới và bền vững hơn. Vì vậy, những gì còn thiếu?

Chúng tôi đã thấy cả trong nghiên cứu và công việc của chúng tôi với khách hàng rằng thành phần còn thiếu là khả năng tìm kiếm và làm việc với các lực toàn thân sâu hơn. Trong mọi tổ chức, động lực vô thức tác động một cách mạnh mẽ đến hành vi và hiệu quả của tổ chức. Cũng giống như lực hấp dẫn đẩy vật chất một cách vô hình, những lực này thúc đẩy hành vi tập thể và do đó thay đổi hiệu quả. Và chúng tôi nhận thấy rằng động lực có tác động lớn nhất đến kết quả thay đổi chính là nhu cầu chính của chúng tôi.

Mặc dù “thuộc về” trong bối cảnh đa dạng, bình đẳng và hòa nhập – kết quả cảm xúc mong muốn trong một tổ chức, trong đó mỗi cá nhân được mời trở thành chính mình trong cộng đồng với những người khác, không có phần nào của bản thân – là điều cần thiết để thay đổi xảy ra, trong bối cảnh nghiên cứu của chúng tôi, “thuộc về” đề cập đến sự thuộc về dựa trên sự sống còn cho phép bất kỳ trẻ sơ sinh nào của con người đến tuổi trưởng thành và bất kỳ người trưởng thành nào có thể hoạt động đầy đủ trong các môi trường tập thể mà họ trung thành và nhận được danh tính từ đó. Thay đổi sẽ luôn đe dọa loại thân thuộc này và thách thức lòng trung thành thân thiết của nó.

Trong nghiên cứu của chúng tôi, 12% câu chuyện thay đổi hiệu quả hàng đầu có các nhà lãnh đạo dành sự quan tâm đáng kể cho việc thuộc về. Sự chú ý như vậy có nghĩa là gì? Thật hấp dẫn, chúng tôi thấy nó có nghĩa là dẫn đầu với hai động thái phản trực giác. Mặt khác, những nhà lãnh đạo này đã dành nhiều thời gian và sự quan tâm để làm cho những người khác cảm thấy yên tâm, tham gia và gắn bó với công việc có ý nghĩa (hãy nghĩ rằng, “Trong quá trình chuyển đổi này, không ai bị bỏ lại phía sau”, “Bạn quan trọng đối với tôi; tôi cần bạn để làm cho công việc này ”). Mặt khác, những nhà lãnh đạo này cũng nhận ra rằng sự thay đổi đòi hỏi sự “không thuộc về”, có nghĩa là hai điều:

• Xây dựng năng lực của người khác để tách khỏi sự trung thành trong quá khứ (đối với cách làm việc, cấu hình nhóm, với các giả định không còn phù hợp với bối cảnh mới).
• Có thể đứng ở khoảng cách xa với bất kỳ nhóm có niềm tin mạnh mẽ nào để cho phép các giải pháp mới xuất hiện.

Vì vậy, sự thuộc về quá mức cản trở những tương lai mới.

Bốn cách để thúc đẩy thay đổi thông qua việc thuộc về

George không chỉ cần thuyết phục nhóm của mình thuộc về một mô hình tổ chức mới – anh ấy còn phải thúc đẩy sự không thuộc về họ bằng cách lôi kéo họ một cách nhạy cảm nhưng chắc chắn khỏi thiết lập hiện có của nó trong khi chống lại mọi sự cám dỗ để đứng về phía những quan điểm mà anh ấy đã từng giữ cho bản thân mình. , đôi khi cảm thấy mạnh mẽ như sự phản bội.

Vậy chính xác thì làm cách nào để các nhà lãnh đạo thay đổi có thể đi được sợi dây chặt chẽ thuộc về / không thuộc về này và khéo léo tuân theo nhu cầu cơ bản nhất của mọi người để cảm thấy an toàn trong những bối cảnh gây rối? Làm thế nào họ có thể nuôi dưỡng cả lòng trung thành và năng lực để bỏ đi những gì không còn phục vụ? Dưới đây là bốn chiến lược.

Hãy quan tâm đến cảm xúc của chính bạn.

Giữa tình trạng hỗn loạn, George dành thời gian nhìn vào bên trong bản thân và nhận ra rằng anh cũng đang cảm thấy cay đắng khi phải từ bỏ một mô hình đã từng hoạt động tốt với anh – nói cách khác, cảm giác thân thuộc của chính anh bị đe dọa. Điều này tác động sinh lý đến vỏ não trước như là nơi đưa ra quyết định và khả năng chuyển từ xung động phản ứng (“Tôi đang phản bội lòng tin của họ!”) Sang phản ứng có chủ đích và sáng tạo (“Đây là điều tôi biết là cần thiết để đảm bảo tương lai của chúng ta” ).

Sự gián đoạn hóa thần kinh này ảnh hưởng đến chức năng điều hành: khả năng ra quyết định, xử lý thông tin và lập kế hoạch của chúng ta. Đó là lý do tại sao điều quan trọng đối với các nhà lãnh đạo là phải nắm vững một kỹ năng mà chúng tôi gọi là “trước khi làm”: điều chỉnh và điều chỉnh phản ứng tinh thần và cảm xúc của chính mình đối với trải nghiệm. Khi chúng ta cố ý tập trung vào khoảnh khắc hiện tại – ví dụ, bằng cách tập trung vào hơi thở – chúng ta sẽ tăng cường nhận thức về tất cả những gì đang diễn ra trong và xung quanh chúng ta mà không cần phán xét ngay lập tức. Điều này bảo tồn khả năng suy nghĩ và ra quyết định của chúng ta, ngăn bộ não của chúng ta phản ứng bốc đồng và mở ra cơ hội để đánh giá các lựa chọn khác nhau.

Xác định những gì mọi người đang tìm cách bảo tồn – và tại sao.

George cũng đã học về kỹ năng quan trọng của nhận thức có hệ thống – hiểu rằng những gì bạn thấy là dấu hiệu của các vấn đề sâu hơn – và lắng nghe chặt chẽ từ nhóm có cấu trúc khu vực. Anh ấy nói với chúng tôi, “Tôi có ba nhóm đến với tôi một cách độc lập muốn trình bày và về cơ bản, họ đang trình bày tất cả những gì tốt họ đã làm, cách họ làm việc, tất cả những thành công của họ. Thông điệp cơ bản là “chúng tôi là một nhóm nhỏ thực sự gọn gàng và đừng chia tay chúng tôi.” đối với gia đình, và việc chia tay họ dường như quá đau đớn.

Nhìn xa hơn những gì có vẻ như phản kháng hoặc không có khả năng thay đổi và nhận thức những gì mọi người trân trọng và bảo vệ. Nó sẽ cho phép bạn giải quyết và thách thức lòng trung thành sâu sắc với cái nhìn sâu sắc và sự tôn trọng.

Dẫn dắt các cuộc trò chuyện khó khăn.

Khi George nhận thấy sự năng động này, anh ấy đã giải quyết nó trong các cuộc trò chuyện với nhân viên của mình: “Thay vì nói ‘đừng chia tay chúng ta’, tại sao chúng ta không nói chuyện về lý do tại sao bạn cảm thấy không thoải mái khi bị chia tay?” Đây là một sự can thiệp mạnh mẽ cho phép mọi người thấy được lòng trung thành của họ là gì: một tình cảm đang cản trở bước tiến thành công của công ty trở thành một tổ chức toàn cầu dựa trên sản phẩm và khả thi hơn. Bất chấp khó khăn của cuộc trò chuyện, một khi những tệp đính kèm này được đặt tên, nhóm của anh ấy cảm thấy có thể “không thuộc về” và chuyển sang một tương lai khác. Theo lời của George: “Có năng lượng, nhiệt huyết; mọi người đã ổn định trong không gian mới của họ và vì vậy nó thực sự bắt đầu. Họ đã chuyển từ vai trò cũ sang vai trò mới và sau đó họ đang tìm hiểu xem những thứ sẽ được thực hiện ở đâu trong thế giới mới. ” Nói thật đã giải phóng họ.

Để giúp nhóm của bạn không chỉ thấy những gì cần thay đổi mà còn tại sao cần thay đổi, bạn phải dẫn dắt các cuộc trò chuyện để khám phá sự khó chịu của họ và giúp họ xem đó là một người bạn đồng hành thay đổi cần thiết.

Cân nhắc giải thưởng và giá của sự thay đổi.

Không có thay đổi lớn nào xảy ra mà không có thẻ giá. Và bởi vì họ là con người, các nhà lãnh đạo có xu hướng đánh giá quá cao lợi ích và hạ thấp chi phí. Khi bạn đặt tên và làm việc với cả hai, bạn có thể xây dựng sự thuộc về thực sự chứ không phải lòng trung thành giả tạo.

Bằng cách thiết lập bối cảnh của việc thiết kế lại tổ chức và tác động của nó đối với toàn bộ doanh nghiệp và dễ dàng thừa nhận cảm giác mất mát và cay đắng của bản thân, George đã cho phép nhóm thấy rằng mặc dù đối với họ điều đó có nghĩa là mất đi những mối quan hệ thân thiết có giá trị, nhưng sự hy sinh của họ sẽ có lợi cho doanh nghiệp nói chung.

. . .

Tham dự vào những người không thuộc về mình – cả của bạn cũng như của nhân viên – là yếu tố then chốt để quản lý thành công sự thay đổi. Đây sẽ là một kỹ năng quan trọng trong những tháng tới khi môi trường toàn cầu năng động buộc các doanh nghiệp phải thích ứng.