Làm thế nào để tranh luận về các ý tưởng một cách hiệu quả tại nơi làm việc

Nghiên cứu cho chúng ta biết rằng sự đa dạng về nhận thức khiến một nhóm trở nên thông minh hơn. Hai cái đầu thực sự tốt hơn một cái đầu, và nhiều cái đầu thậm chí còn tốt hơn, đặc biệt là khi mọi người sẵn sàng chia sẻ kiến ​​thức chuyên môn và quan điểm của mình. Mặc dù suy nghĩ đa dạng và bất đồng có thể không thoải mái, nhưng họ có nhiều khả năng dẫn dắt các đối tác hoặc nhóm đạt được tiến bộ, đổi mới và đưa ra các giải pháp đột phá hơn là các cuộc trò chuyện đồng thuận và “tốt đẹp” trong đó mọi người giữ lại những gì họ nghĩ. Nhưng làm thế nào để bạn có một cuộc tranh luận hiệu quả? Bằng cách nhắc nhở nhóm của bạn tuân theo bốn quy tắc chung: Hãy nhớ rằng tất cả chúng ta đều thuộc cùng một đội. Giữ nó về các sự kiện, logic và chủ đề trong tầm tay. Đừng làm cho nó cá nhân. Hãy khiêm tốn về trí tuệ.

Cách đây không lâu, tôi đã có một bài phát biểu tại một công ty mới được mua lại và đã tăng từ 300 nhân viên lên 1.400. Bất kỳ tổ chức nào cũng khó thay đổi nhanh chóng, nhưng khi tôi hỏi những nhà lãnh đạo này thách thức lớn nhất của họ là gì, họ đã không nói “mở rộng quy mô cơ sở hạ tầng công nghệ của chúng tôi” hoặc “thuê người giỏi đủ nhanh” hoặc “tích hợp với công ty mẹ của chúng tôi”.

Họ lo lắng về bao nhiêu cuộc chiến chết tiệt mà người dân của họ đang gặp phải. Họ nói rằng công ty có “văn hóa tranh luận,” bắt đầu từ cấp cao nhất – và với quy mô ngày càng lớn của nhóm và quyền sở hữu mới, họ lo lắng rằng những kiểu hành vi đó không bền vững hoặc không hiệu quả.

Tôi nói với họ rằng tranh luận có thể là một điều rất tốt – có lẽ là chìa khóa dẫn đến thành công của họ – nếu họ có thể huấn luyện mọi người làm điều đó một cách lành mạnh.

Nghiên cứu cho chúng ta biết rằng sự đa dạng về nhận thức khiến một nhóm trở nên thông minh hơn. Hai cái đầu thực sự tốt hơn một cái đầu, và nhiều cái đầu thậm chí còn tốt hơn, đặc biệt là khi mọi người sẵn sàng chia sẻ kiến ​​thức chuyên môn và quan điểm của mình.

Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng hầu hết các vụ sáp nhập và mua lại không thất bại vì xung đột. Họ thất bại vì “sự im lặng của tổ chức” bắt nguồn từ nỗi sợ xung đột. Đây cũng chính là lý do mà nếu bạn đang tìm kiếm những dấu hiệu cho thấy một cặp đôi lãng mạn sắp chia tay, thì “không nói chuyện” là dấu hiệu hàng đầu tốt hơn là “cãi nhau nhiều”.

Mặc dù suy nghĩ đa dạng và bất đồng có thể không thoải mái, nhưng họ có nhiều khả năng dẫn dắt các đối tác hoặc một nhóm đạt được tiến bộ, đổi mới và đưa ra các giải pháp đột phá hơn là các cuộc trò chuyện đồng thuận và “tốt đẹp” trong đó mọi người giữ lại những gì họ nghĩ.

Về lý thuyết, điều này có nghĩa là một nhóm, chẳng hạn như Quốc hội Hoa Kỳ, phải khá giỏi trong việc giải quyết vấn đề. Hàng trăm thành viên của Thượng viện Hoa Kỳ đến từ 50 tiểu bang khác nhau và nhiều thế hệ và do đó nên có nhiều quan điểm khác nhau. (Có lẽ họ vẫn chưa có đủ sự đa dạng, nhưng chúng ta sẽ để cuộc thảo luận đó vào một ngày khác.) Và cậu bé có tranh cãi không. Nhưng cách họ tranh luận đầy rẫy sự không trung thực về trí tuệ. Và những “quy tắc” chi phối các cuộc tranh luận của họ, đặc biệt là trên truyền hình, không hiệu quả trong việc khuyến khích năng suất tranh luận.

Thật không may, hầu hết chúng ta đều rơi vào những cạm bẫy tương tự. Chúng ta bị cuốn vào việc cố gắng “chiến thắng”—để chúng ta có vẻ tốt hoặc không làm cho nhóm mà chúng ta đại diện có vẻ xấu đi—điều này khiến chúng ta bỏ qua logic và bằng chứng đi ngược lại niềm tin ban đầu của mình. Và vì vậy chúng tôi chiến đấu mà không đạt được nhiều tiến bộ.

Chúng ta có thể thay đổi động lực này, hướng tới diễn ngôn hiệu quả hơn (trao đổi ý kiến ​​đa dạng) và tranh luận (tranh luận trung thực ủng hộ và chống lại giá trị của những ý kiến ​​đó), bằng cách rèn luyện mọi người áp dụng những thói quen đúng đắn. Đây là cách:

Hãy nhớ rằng tất cả chúng ta đều ở cùng một đội. Gần như tất cả các cuộc tranh luận đều thuộc một trong ba loại: Loại có mục tiêu là thuyết phục mọi người rằng bạn đúng; loại mà mục tiêu là trông đẹp hơn đối thủ của bạn; và loại mà mục tiêu là cùng nhau tìm ra giải pháp tốt hơn. Thứ ba là thứ giúp chúng ta tận dụng tối đa sự đa dạng về nhận thức của một nhóm. Để hướng mọi người theo hướng đó, hãy tạo tiền đề bằng cách bắt đầu cuộc thảo luận với mục tiêu chung, tinh thần tìm hiểu và nhấn mạnh rằng mọi người đều thuộc cùng một đội. Đưa ra những lời nhắc này:

• Chúng ta ở đây cùng nhau trên tinh thần tìm hiểu, với tư cách là đồng chí, không phải đối thủ.
• Mục tiêu chung của chúng tôi là tìm ra cách tốt nhất để làm [x].
• Tất cả các quan điểm phục vụ cho mục tiêu này đều được hoan nghênh.
• Không có “người chiến thắng.” Đội chiến thắng nếu chúng ta tiến bộ.
• Mọi người đều là những người tham gia bình đẳng; không có hệ thống phân cấp hoặc trọng lượng đặc biệt nào dành cho quan điểm của một người so với quan điểm của người khác.

Giữ nó về các sự kiện, logic và chủ đề trong tầm tay. Một trong những yếu tố khó khăn nhất — và cốt yếu — của một cuộc tranh luận hữu ích là giữ nó đi đúng hướng. Các cuộc tranh luận có xu hướng rạn nứt, đặc biệt là khi mọi người cảm thấy như ý tưởng hoặc danh tính của họ đang bị tấn công. Thật không may, khi mọi người cảm thấy mạnh mẽ về ý kiến ​​​​của họ, họ thường có xu hướng, trong tiềm thức, sử dụng những ngụy biện logic, né tránh câu hỏi, sự thật tồi tệ và lừa dối trắng trợn. Hoặc họ đưa ra các vấn đề bên ngoài để củng cố quan điểm của họ và khiến mọi người mất tập trung vào các phản biện. Điều quan trọng đối với các nhà lãnh đạo (và những người tham gia) là phải cảnh giác, để không một hành vi xấu nào trong số này xen vào các cuộc tranh luận. Yêu cầu mọi người tuân theo các quy tắc sau:

• Cuộc tranh luận không phải về việc ai quan tâm hơn, ai to tiếng nhất, ai quyền lực nhất hay ai ăn nói rõ ràng nhất.
• Không thủ pháp tu từ lắt léo.
• Phân biệt giữa sự thật và diễn giải (những câu chuyện mọi người có về sự thật).
• Xác định những ngụy biện hợp lý và tua lại.
• Kiểm tra tính hợp lệ của các khẳng định thực tế và phân tích phẩm chất của bằng chứng, không chỉ là bằng chứng.
• Nếu cuộc tranh luận chuyển sang các chủ đề khác, hãy thừa nhận nó và thiết lập lại.

Giảng viên đại học‘không làm cho nó cá nhân. Các cuộc tranh luận có xu hướng rạn nứt khi mọi người cảm thấy như ý tưởng hoặc danh tính của họ đang bị tấn công. Cảm xúc và cái tôi bắt đầu đóng một vai trò lớn hơn nhiều và mọi người trở nên ít đánh giá cao quan điểm của người khác, điều này làm giảm đáng kể tiềm năng đổi mới hoặc giải quyết vấn đề. Để đảm bảo rằng các cuộc tranh luận không bị chệch hướng theo cách này, chúng ta cần phải xác định rõ ràng phi cá nhân hóa lập luận của chúng tôi. Nói cách khác:

• Không gọi tên hoặc tấn công cá nhân.
• Tránh xa những câu hỏi đánh giá con người hơn là ý tưởng của họ. Thay vì những câu hỏi như “làm sao bạn có thể tin được điều đó?” hoặc “tại sao bạn không nhìn thấy?”, thay vào đó hãy đặt câu hỏi “cái gì”, chẳng hạn như “điều gì khiến bạn cảm thấy như vậy?” hoặc “điều gì đã dẫn bạn đến kết luận đó?”
• Cung cấp cho mọi người lợi ích của sự nghi ngờ. Giả sử rằng ý định của mọi người là tốt.
• Không ai mất mặt vì thay đổi quyết định của họ.
• Khen thưởng những người đã đưa cả nhóm tiến lên, thay vì là người “đúng”.

Hãy khiêm tốn về trí tuệ. Để một cuộc tranh luận thực sự hiệu quả, những người tham gia cần sẵn sàng tôn trọng mọi quan điểm và thay đổi ý kiến ​​khi cần thiết. Đây là điều mà các nhà tâm lý học gọi là sự khiêm tốn về trí tuệ, và đó là một trong những kỹ năng quan trọng nhất mà một nhà lãnh đạo giỏi — và một nhà tranh luận hiệu quả — có thể phát triển. Quy tắc này bị phá vỡ như vậy:

• Đừng nhận mọi thứ cá nhân.
• Lắng nghe và tôn trọng mọi người cũng như quan điểm của họ, ngay cả khi bạn không đồng ý.
• Hãy thừa nhận khi bạn nhận ra mình sai và vui vẻ thừa nhận khi người khác có điểm tốt.
• Tò mò. Ngay cả những ý tưởng tồi cũng có thể hữu ích; họ có thể giúp chúng tôi tìm ra những ý tưởng mới và tốt hơn.

Điều quan trọng đối với tất cả mọi người tham gia vào một bài diễn thuyết — cho dù đó là cuộc trò chuyện riêng với người uống cà phê hay cuộc thảo luận công khai trong phòng họp — để làm gương cho những thói quen này. Nhưng các nhà lãnh đạo (hoặc bất kỳ ai có quyền lực cao nhất trong phòng) phải là người đầu tiên chịu trách nhiệm trước họ.

Chìa khóa để giải quyết vấn đề đột phá không được hòa hợp với nhau. Nó không hợp nhau – tốt.