Lặng lẽ thoái thác là về những ông chủ tồi, không phải nhân viên tồi

“Bỏ cuộc trong im lặng” là một tên mới cho một hành vi cũ. Các tác giả, người đã thực hiện đánh giá khả năng lãnh đạo 360 độ trong nhiều thập kỷ, thường xuyên hỏi mọi người đánh giá xem “môi trường làm việc của họ có phải là nơi mà mọi người muốn đi xa hơn”. Dữ liệu của họ chỉ ra rằng việc nghỉ việc trong im lặng thường không liên quan đến sự sẵn sàng làm việc chăm chỉ và sáng tạo hơn của nhân viên, mà nhiều hơn về khả năng của người quản lý trong việc xây dựng mối quan hệ với nhân viên của họ, nơi họ không đếm số phút cho đến khi nghỉ việc.

Mỗi nhân viên, mỗi ngày làm việc, đều đưa ra quyết định: Họ chỉ sẵn sàng làm những công việc tối thiểu cần thiết để giữ được công việc của mình? Hay họ sẵn sàng bỏ nhiều năng lượng và nỗ lực hơn vào công việc của mình?

Trong vài tuần gần đây, nhiều người trong số những người chọn cái cũ đã tự nhận mình là “những người bỏ việc im lặng”. Họ bác bỏ ý kiến ​​cho rằng công việc phải là trọng tâm trong cuộc sống của họ. Họ chống lại kỳ vọng cống hiến hết mình hoặc làm thêm giờ. Họ nói “không” với những yêu cầu vượt xa những gì họ nghĩ nên được mong đợi ở một người ở vị trí của họ.

Trên thực tế, bỏ thuốc trong im lặng là tên gọi mới của một hành vi cũ. Các nhà nghiên cứu của chúng tôi đã tiến hành đánh giá khả năng lãnh đạo 360 độ trong nhiều thập kỷ và chúng tôi thường xuyên hỏi mọi người đánh giá xem “môi trường làm việc của họ có phải là nơi mọi người muốn đi xa hơn”. Để hiểu rõ hơn về hiện tượng bỏ thuốc trong im lặng hiện nay, chúng tôi đã xem xét dữ liệu của mình để cố gắng trả lời câu hỏi này: Điều gì tạo nên sự khác biệt cho những người coi công việc như một nhà tù trong ngày và những người khác cảm thấy rằng nó mang lại cho họ ý nghĩa và mục đích?

Dữ liệu của chúng tôi chỉ ra rằng việc nghỉ việc trong im lặng thường không liên quan đến việc nhân viên sẵn sàng làm việc chăm chỉ và sáng tạo hơn, mà nhiều hơn về khả năng của người quản lý trong việc xây dựng mối quan hệ với nhân viên của họ, nơi họ không tính đến số phút cho đến khi nghỉ việc.

Dữ liệu hiển thị gì

Chúng tôi đã xem xét dữ liệu thu thập từ năm 2020 trên 2.801 người quản lý, những người được đánh giá bởi 13.048 báo cáo trực tiếp. Trung bình, mỗi người quản lý được đánh giá bởi năm báo cáo trực tiếp và chúng tôi đã so sánh hai điểm dữ liệu:

• Xếp hạng của nhân viên về khả năng của người quản lý của họ trong việc “Cân bằng giữa việc đạt được kết quả với mối quan tâm đến nhu cầu của người khác”
• Xếp hạng của nhân viên về mức độ mà “môi trường làm việc của họ là nơi mà mọi người muốn tiến xa hơn”

Thuật ngữ nghiên cứu mà chúng tôi đưa ra cho những người sẵn sàng nỗ lực thêm là “nỗ lực tùy ý”. Ảnh hưởng của nó đối với các tổ chức có thể rất sâu sắc: Nếu bạn có 10 báo cáo trực tiếp và mỗi báo cáo sẽ nỗ lực thêm 10%, kết quả ròng của nỗ lực bổ sung đó là tăng năng suất.

Biểu đồ dưới đây cho thấy kết quả. Chúng tôi nhận thấy rằng những nhà quản lý kém hiệu quả nhất có số người thuộc nhóm “bỏ việc trong im lặng” nhiều hơn gấp 3 đến 4 lần so với những nhà lãnh đạo hiệu quả nhất. Những người quản lý này có 14% báo cáo trực tiếp của họ lặng lẽ bỏ việc và chỉ 20% sẵn sàng nỗ lực thêm. Nhưng những người được đánh giá cao nhất về kết quả cân bằng với các mối quan hệ cho thấy 62% báo cáo trực tiếp của họ sẵn sàng nỗ lực thêm, trong khi chỉ 3% lặng lẽ bỏ việc.

Nhiều người, vào một thời điểm nào đó trong sự nghiệp của họ, đã làm việc cho một người quản lý khiến họ có xu hướng bỏ việc trong im lặng. Điều này xuất phát từ cảm giác bị đánh giá thấp và không được đánh giá cao. Có thể các nhà quản lý đã thành kiến ​​hoặc họ có những hành vi không phù hợp. Sự thiếu động lực của nhân viên là một phản ứng đối với hành động của người quản lý.

Hầu hết các nhân viên giữa sự nghiệp cũng đã từng làm việc cho một nhà lãnh đạo mà họ rất mong muốn làm mọi thứ có thể để hoàn thành các mục tiêu và mục tiêu đề ra. Thỉnh thoảng làm việc muộn hoặc bắt đầu sớm cũng không bực bội vì người quản lý này đã truyền cảm hứng cho họ.

Phải làm gì nếu bạn quản lý một “Bộ ngắt quãng im lặng”

Giả sử bạn có nhiều nhân viên mà bạn tin rằng họ đang lặng lẽ nghỉ việc. Trong trường hợp đó, một câu hỏi tuyệt vời để tự hỏi bản thân là: Đây có phải là vấn đề với các báo cáo trực tiếp của tôi hay đây là vấn đề với tôi và khả năng lãnh đạo của tôi?

Nếu bạn tự tin vào khả năng lãnh đạo của mình và chỉ một trong những báo cáo trực tiếp của bạn là không có động lực, đó có thể không phải là lỗi của bạn. Như biểu đồ trên cho thấy, 3% hoặc 4% các nhà quản lý giỏi nhất có báo cáo trực tiếp là những người đã lặng lẽ nghỉ việc.

Dù bằng cách nào, hãy xem xét kỹ cách tiếp cận của bạn để đạt được kết quả với các thành viên trong nhóm của bạn. Khi yêu cầu các báo cáo trực tiếp của bạn để tăng năng suất, bạn có cố gắng đảm bảo rằng các thành viên trong nhóm cảm thấy có giá trị không? Đối thoại cởi mở và trung thực với đồng nghiệp về những kỳ vọng mà mỗi bên dành cho đối phương trong chặng đường dài.

Yếu tố quan trọng nhất là sự tin tưởng. Khi chúng tôi phân tích dữ liệu từ hơn 113.000 nhà lãnh đạo để tìm ra hành vi hàng đầu giúp các nhà lãnh đạo hiệu quả cân bằng kết quả với sự quan tâm của họ đối với các thành viên trong nhóm, hành vi số một giúp ích cho sự tin tưởng. Khi các báo cáo trực tiếp tin tưởng người lãnh đạo của họ, họ cũng cho rằng người quản lý quan tâm đến họ và quan tâm đến sức khỏe của họ.

Nghiên cứu của chúng tôi đã liên kết sự tin tưởng với ba hành vi. Đầu tiên, có mối quan hệ tích cực với tất cả các báo cáo trực tiếp của bạn. Điều này có nghĩa là bạn mong muốn được kết nối và thích nói chuyện với họ. Những mối quan tâm chung gắn kết hai bạn với nhau, trong khi sự khác biệt đang kích thích. Một số thành viên trong nhóm dễ dàng có được mối quan hệ tích cực. Những người khác khó khăn hơn. Đây thường là kết quả của sự khác biệt (tuổi tác, giới tính, dân tộc hoặc khuynh hướng chính trị). Tìm kiếm và khám phá điểm chung của các thành viên trong nhóm này để xây dựng lòng tin lẫn nhau.

Yếu tố thứ hai của sự tin tưởng là tính nhất quán. Ngoài việc hoàn toàn trung thực, các nhà lãnh đạo cần thực hiện những gì họ hứa. Hầu hết các nhà lãnh đạo tin rằng họ nhất quán hơn những gì người khác nhìn nhận về họ.

Yếu tố thứ ba tạo dựng niềm tin là chuyên môn. Bạn có biết rõ về công việc của mình không? Bạn có lạc hậu về bất kỳ khía cạnh nào trong công việc của mình không? Những người khác có tin tưởng ý kiến ​​của bạn và lời khuyên của bạn không? Các chuyên gia có thể mang lại sự rõ ràng, một con đường phía trước và cái nhìn sâu sắc rõ ràng để xây dựng lòng tin.

Bằng cách xây dựng mối quan hệ tin cậy với tất cả các báo cáo trực tiếp của bạn, khả năng họ lặng lẽ bỏ việc sẽ tiêu tan đáng kể. Cách tiếp cận mà các nhà lãnh đạo sử dụng để thúc đẩy kết quả từ nhân viên trong quá khứ không giống với cách chúng ta sử dụng ngày nay. Chúng tôi đang xây dựng những nơi làm việc an toàn hơn, toàn diện hơn và tích cực hơn, đồng thời chúng tôi phải tiếp tục làm tốt hơn nữa.

Thật dễ dàng để đổ lỗi cho những người lao động lười biếng hoặc không có động lực nghỉ việc, nhưng thay vào đó, nghiên cứu này khuyên chúng ta nên nhìn vào bên trong và nhận ra rằng các cá nhân muốn cống hiến năng lượng, sự sáng tạo, thời gian và sự nhiệt tình của họ cho các tổ chức và nhà lãnh đạo xứng đáng. .