Lãnh đạo mọi người khi họ biết nhiều hơn bạn

Nếu bạn là nhà quản lý trong một ngành định hướng tri thức, rất có thể bạn là chuyên gia trong lĩnh vực bạn quản lý. Hãy thử tưởng tượng một nhà lãnh đạo không có chuyên môn này đang làm công việc của bạn. Bạn có thể sẽ kết luận rằng nó không thể được thực hiện. Nhưng khi sự nghiệp của bạn thăng tiến, đến một lúc nào đó bạn sẽ được thăng chức vào một công việc bao gồm trách nhiệm đối với những lĩnh vực nằm ngoài chuyên môn của bạn. Cấp dưới của bạn sẽ hỏi những câu hỏi mà bạn không thể trả lời và thậm chí có thể không hiểu. Làm sao bạn có thể lãnh đạo họ khi họ biết nhiều về công việc của họ hơn bạn? Chào mừng bạn đến với thực tế: Bây giờ bạn là nhà lãnh đạo không có chuyên môn—và đây là lúc bạn, có thể là lần đầu tiên trong sự nghiệp, thấy mình thất bại. Bạn cảm thấy thất vọng, mệt mỏi và mất phương hướng, thậm chí tức giận. Đây là điểm mà sự nghiệp có thể đi chệch hướng. Nếu bạn đạt đến điểm này, hoặc thấy mình đang đi theo hướng này, bạn có thể làm gì?

Đầu tiên, bạn cần chống lại khuynh hướng tự nhiên của mình, đó là cúi đầu xuống và làm việc chăm chỉ hơn để làm chủ tình hình. Những nhà lãnh đạo đi theo con đường chuyên môn hầu như luôn đi chệch hướng ở đây vì họ phản ứng với thách thức bằng cách dựa vào thế mạnh cốt lõi của mình: trí thông minh cao và khả năng làm việc chăm chỉ. Họ định hình thách thức theo cách này: “Tôi cần phải thành thạo môn học này. Được rồi, không có vấn đề, tôi thông minh. Tôi có thể học.” Và vì vậy, họ thắt dây an toàn và đi sâu vào việc nắm vững các chi tiết để họ có thể trở thành chuyên gia một lần nữa. Đây là con đường dẫn đến thảm họa.

Đó là một thảm họa bởi vì nếu bạn mất mười hay hai mươi năm để thành thạo chuyên môn của mình thì bạn sẽ không đạt được trình độ thành thạo tương tự trong một lĩnh vực mới trong 90 ngày đầu tiên—và 90 ngày có thể là tất cả những gì bạn có trước khi bạn phải thể hiện kết quả. Nhân viên của bạn, những người biết nhiều về lĩnh vực của họ hơn bạn, sẽ không tôn trọng bạn, sự thiếu tự tin của bạn về các chi tiết sẽ thể hiện khi bạn nói chuyện với quản lý cấp cao và nỗ lực làm việc chăm chỉ gấp đôi so với hiện tại của bạn sẽ làm bạn suy sụp.

Vậy bạn nên làm gì để thay thế? Để thành công trong tình huống này, bạn phải học và thực hành một phong cách lãnh đạo mới. Phong cách quản lý cũ của bạn, mà tôi gọi là “quản lý chuyên gia”, phụ thuộc vào chuyên môn. Bạn cần bỏ điều đó lại phía sau và áp dụng một phong cách quản lý mới: phong cách tổng quát. Dựa trên công việc của tôi với các nhà lãnh đạo đã thực hiện thành công quá trình chuyển đổi, đây là bốn kỹ năng chính cần phát triển và thực hành:

1) Tập trung vào các mối quan hệ, không phải sự thật
Một trong những điểm khác biệt sâu sắc giữa hai phong cách quản lý là nhà lãnh đạo chuyên môn tập trung vào các sự kiện, trong khi nhà lãnh đạo tổng quát tập trung vào các mối quan hệ. Một nhà quản lý chuyên nghiệp biết phải làm gì; người quản lý chung biết ai để gọi. Trưởng nhóm chuyên môn cho nhân viên biết câu trả lời, trưởng nhóm tổng hợp tập hợp họ lại để cùng nhau tìm ra câu trả lời.

Cách tập trung vào các mối quan hệ: Mẹo tốt nhất để xây dựng mối quan hệ là nghĩ về cách bạn xây dựng mối quan hệ với khách hàng và áp dụng những kỹ năng tương tự đó cho đồng nghiệp. Dành nhiều thời gian, mặt đối mặt, tìm hiểu mọi người với tư cách cá nhân. Trong phong cách tổng quát, bạn liên tục điều chỉnh cách tiếp cận của mình cho phù hợp với từng cá nhân và tình huống và điều đó có nghĩa là bạn biết rất rõ về mọi người. Bay ra nước ngoài chỉ để ăn tối với một đồng nghiệp quan trọng không phải là lãng phí thời gian—cũng như sẽ lãng phí thời gian nếu làm như vậy cho một khách hàng quan trọng.

2) Gia tăng giá trị bằng cách cho phép mọi thứ diễn ra, không phải bằng cách thực hiện công việc
Với tư cách là nhà lãnh đạo chuyên gia, thật dễ dàng nhận thấy sự đóng góp của bạn: bạn đưa ra quyết định dựa trên kiến ​​thức độc đáo của mình. Là một nhà tổng quát, bạn không thể trực tiếp thực hiện công việc, nhưng bạn có thể tạo điều kiện cho mọi việc xảy ra. Một phần quan trọng trong việc cho phép mọi thứ xảy ra khi bạn không phải là chuyên gia liên quan đến việc biết khi nào nên để mọi thứ yên và khi nào nên can thiệp. Điều này không hề dễ dàng vì bạn có rất nhiều trách nhiệm và bạn cần phải nhìn thoáng qua để biết được rắc rối đang rình rập ở đâu.

Làm thế nào để biết nơi cần can thiệp: Làm thế nào để bạn biết nơi rắc rối ẩn nấp? Một chiến thuật hữu ích là tham gia cuộc họp giữa cấp dưới trực tiếp và cấp dưới của anh ta. Nếu cuộc trò chuyện là hai chiều, đó là một dấu hiệu tốt. Nếu người quản lý nói hết còn cấp dưới thì thụ động, đó là một dấu hiệu xấu và bạn cần tìm hiểu sâu hơn. Lưu ý rằng bạn không cần bất kỳ kiến ​​thức chuyên môn nào về chủ đề mà họ đang thảo luận; bạn chỉ cần quyết định xem cuộc trò chuyện có lành mạnh hay không.

Một chiến thuật khác là nhận phản hồi từ mạng lưới của bạn—một mạng lưới tồn tại bởi vì theo phong cách chung chung, bạn tập trung vào các mối quan hệ. Nếu mạng của bạn cho biết một trong các nhóm của bạn không phân phối, nhưng trưởng nhóm khẳng định mọi thứ đang đi đúng hướng, thì bạn biết có vấn đề. Lưu ý rằng nếu cả trưởng nhóm và mạng lưới của bạn đều đồng ý rằng mọi thứ đang đi đúng hướng thì có lẽ bạn không cần can thiệp—trưởng nhóm sẽ yêu cầu bạn giúp đỡ nếu cô ấy cần.

3) Tập nhìn toàn cảnh, không nắm vững tiểu tiết
Là một nhà lãnh đạo nói chung, phần lớn giá trị của bạn đến từ khả năng nhìn thấy bức tranh toàn cảnh tốt hơn những người khác xung quanh bạn. Bạn có thể nghĩ về nhà lãnh đạo chuyên môn như những người đang cúi đầu xuống, tập trung cao độ, vạch ra một lộ trình chi tiết trên bản đồ, trong khi nhà tổng quát là những người ngẩng cao đầu, nhìn xung quanh và chú ý những gì đang diễn ra.

Làm thế nào để phát triển một quan điểm tổng quát: Một chiến thuật hữu ích từ chuyên gia tư vấn Rob Kaiser là xem xét vấn đề mà bạn đang tập trung vào và xem nó ảnh hưởng như thế nào đến những người ở hai cấp dưới bạn. Sau đó, hãy nghĩ xem vấn đề đang ảnh hưởng đến những người ở hai cấp trên bạn như thế nào. Đó là một chiến thuật đơn giản để mô tả, nhưng nó thực sự thách thức bạn phải suy nghĩ sâu sắc và bạn có thể phát triển một quan điểm sẽ tạo ra sự khác biệt thực sự cho tổ chức. Có một quan điểm tạo nên sự khác biệt là giá trị mà các nhà lãnh đạo tổng hợp mang lại cho tổ chức và một giá trị có thể không có ở các nhà lãnh đạo chuyên môn trực tiếp.

4) Dựa vào “sự hiện diện của cấp điều hành” để tạo sự tự tin cho dự án, chứ không phải có tất cả các sự kiện hoặc câu trả lời
Khi bạn thuyết trình về lĩnh vực chuyên môn của mình, bạn tự tin vào sự thật và sự thật tự nó nói lên điều đó. Nhưng cái gì “nói” khi sự thật không thể tự mình làm điều đó? Sự tự tin đến từ đâu khi bạn ở ngoài lĩnh vực chuyên môn của mình? Là một nhà tổng quát, bạn phải dựa vào phẩm chất khó nắm bắt của “sự hiện diện điều hành” để khơi dậy niềm tin ở những người khác.

Làm thế nào để phát triển sự hiện diện điều hành: Sự hiện diện của giám đốc điều hành không còn là một bí ẩn nữa so với việc lập kế hoạch dự án; đó là một kỹ năng bạn phát triển. Điều hữu ích nhất bạn có thể làm là chú ý đến sự hiện diện. Khi một người có mặt bước vào cuộc họp, hãy để ý cách họ ăn mặc, cách họ nói, cách họ đi đứng—đây không phải là những đặc điểm tính cách, mà là những kỹ năng. Xem một số video về các nhà lãnh đạo thế giới trên trang web của Diễn đàn Kinh tế Thế giới. Người quản lý chuyên gia trong bạn sẽ muốn chú ý đến những gì họ đang nói, nhưng người quản lý chung nên muốn xem cách họ tạo ra sự hiện diện của người điều hành. Hãy chú ý tư thế cơ thể thoải mái, sự bình tĩnh trong giọng nói của họ, cách câu văn của họ rõ ràng và đi thẳng vào vấn đề. Lưu ý cách họ kết nối với khán giả thông qua cảm xúc chân thành. Lưu ý các hành vi, thực hành chúng và nhận phản hồi—đó là con đường dẫn đến sự hiện diện của nhà điều hành.

Quá trình chuyển đổi sang quản lý tổng quát có thể báo hiệu sự kết thúc của các nhà quản lý chuyên gia thành công. Nhưng nếu bạn nhận ra rằng bạn không còn phải trở thành, hoặc thậm chí nên trở thành chuyên gia, thì đây có thể là thời điểm thỏa mãn và mãn nguyện nhất trong sự nghiệp của bạn. Vai trò của bạn với tư cách là một nhà lãnh đạo là phát huy những điều tốt nhất ở người khác, ngay cả khi họ biết nhiều hơn bạn. Tin tốt là các chiến thuật được mô tả ở trên đã giúp nhiều nhà lãnh đạo vượt qua khoảng cách nguy hiểm này và chúng cũng có thể hiệu quả với bạn.