Những người mạnh mẽ hơn bày tỏ lòng biết ơn ít hơn

Nếu bạn cảm thấy không được đánh giá cao trong công việc, bạn không hề đơn độc: 59% nhân viên nói rằng họ chưa bao giờ có một người sếp “thực sự đánh giá cao” họ. Trong một cuộc khảo sát riêng biệt, 53% thừa nhận họ sẽ ở lại công ty lâu hơn nếu họ cảm thấy được đánh giá cao hơn trong công việc. Sự tồn tại của các nhà tư vấn về lòng biết ơn nói lên phạm vi của vấn đề. Rõ ràng, nhiều tổ chức có thể và nên làm nhiều hơn nữa để khiến nhân viên của họ cảm thấy được đánh giá cao.

Mặc dù những lợi ích của lòng biết ơn tại nơi làm việc đã được ghi nhận rõ ràng, nhưng người ta ít biết hơn về những kiểu nhân viên ít nhiều có khả năng thể hiện điều đó. Trong một bài báo được xuất bản gần đây, chúng tôi đã xem xét mối quan hệ giữa quyền lực tổ chức và lòng biết ơn. Có quyền lực (ví dụ, là người quản lý hoặc điều hành) có ảnh hưởng đến cảm xúc và biểu hiện của lòng biết ơn không? Nếu vậy, tại sao?

Trong một nghiên cứu, chúng tôi đã đo lường mức độ biết ơn của các tác giả được thể hiện trong phần ghi nhận của các bài báo được xuất bản trên một tạp chí học thuật trong khoảng thời gian 40 năm. Chúng tôi nhận thấy rằng các tác giả có thứ hạng cao hơn (ví dụ, giáo sư đầy đủ so với phó giáo sư) cảm ơn ít người hơn trong các bài báo đã xuất bản của họ. Chúng tôi nhận thấy kết quả giống nhau khi chúng tôi sử dụng một chương trình phần mềm để phân tích 136.215 nhận xét được trao đổi giữa 12.681 biên tập viên Wikipedia khác nhau, những người có mức độ quyền lực chính thức trong cộng đồng Wikipedia khác nhau: “Quản trị viên” có quyền lực cao hơn bày tỏ lòng biết ơn ít hơn những biên tập viên không phải là quản trị viên có ít đặc quyền chỉnh sửa trang hơn.

Để loại trừ khả năng những người có quyền lực thấp hơn bày tỏ lòng biết ơn đơn giản hơn vì họ có xu hướng nhận được sự ưu ái lớn hơn hoặc thường xuyên hơn, chúng tôi đã tiến hành một thử nghiệm trong đó chúng tôi tổ chức mọi thứ ngoại trừ mức quyền lực của người tham gia không đổi. Chúng tôi đã chỉ định ngẫu nhiên những người tham gia để hoàn thành một loạt nhiệm vụ trong khi đóng vai trò của một cấp dưới quyền lực thấp hoặc một ông chủ quyền lực cao trong một mô phỏng tổ chức với các “nhân viên” khác được phân bổ trên toàn quốc. Trong quá trình mô phỏng, những người tham gia bất ngờ nhận được sự ưu ái từ một trong những người tham gia khác mà chúng tôi mô tả là sếp hoặc cấp dưới của họ. (Trên thực tế, một trong những nhà nghiên cứu đã đóng vai này và làm theo một kịch bản.)

Sau khi nhận được ưu đãi này, những người tham gia có cơ hội giao tiếp với nhà nghiên cứu bí mật trong một cửa sổ trò chuyện. Nhất quán với những phát hiện khác của chúng tôi, những người tham gia vai trò sếp quyền lực cao ít bày tỏ lòng biết ơn hơn khi trò chuyện với “người tham gia khác” so với những người tham gia vai trò cấp dưới quyền lực thấp. Họ cũng cho biết họ cảm thấy ít biết ơn hơn đối với sự ưu ái.

Trong một thử nghiệm cuối cùng, chúng tôi muốn hiểu tại sao các cá nhân quyền lực cao và thấp thể hiện mức độ biết ơn khác nhau. Chúng tôi nhận thấy rằng những người có quyền lực cao hơn bày tỏ lòng biết ơn ít hơn bởi vì họ cảm thấy được hưởng nhiều ưu đãi và lợi ích hơn từ những người khác dựa trên vị trí cao hơn của họ trong hệ thống phân cấp. Tuy nhiên, những người có quyền lực thấp hơn bày tỏ lòng biết ơn nhiều hơn như một cách để vun đắp mối quan hệ bền chặt hơn với những người có quyền lực.

Nhìn chung, phát hiện của chúng tôi cho thấy rằng các thành viên tổ chức càng sử dụng nhiều quyền lực trong công việc, thì họ càng ít cảm thấy và bày tỏ lòng biết ơn hơn do cảm giác được hưởng được nâng cao và giảm bớt mối quan tâm về mối quan hệ của họ với những người khác.

Tin tốt là các nhà lãnh đạo có thể học cách bày tỏ lòng biết ơn thường xuyên hơn. Trong những môi trường mà họ không có, chúng tôi cũng đưa ra các chiến lược tri ân cho tất cả nhân viên, đặc biệt là những người cảm thấy bị quản lý của họ đánh giá thấp.

Khuyến nghị về lòng biết ơn dành cho các nhà lãnh đạo

Đừng đánh giá thấp tác động của việc bày tỏ lòng biết ơn.

Một số nhà quản lý có thể tin rằng việc bày tỏ lòng biết ơn có rất ít tác dụng đối với nhân viên của họ. Tuy nhiên, nghiên cứu cho rằng nhận thức này là sai lầm.

Ví dụ, trong một loạt các nghiên cứu, các nhà nghiên cứu đã cho những người tham gia viết thư bày tỏ lòng biết ơn và dự đoán người nhận sẽ cảm thấy ngạc nhiên, hạnh phúc và khó xử như thế nào. Sau đó, người nhận báo cáo cách nhận các biểu hiện của lòng biết ơn thực ra khiến họ cảm thấy. Người biểu đạt đánh giá thấp đáng kể phản ứng tích cực từ người nhận và đánh giá quá cao mức độ khó xử của cử chỉ. Quan trọng là, những kỳ vọng sai lầm của người bày tỏ có liên quan đến việc giảm sẵn sàng bày tỏ lòng biết ơn.

Hơn nữa, nhận được sự biết ơn có liên quan đến việc tăng cường gắn bó với công việc và hiệu quả công việc tốt hơn. Ví dụ, các nhóm chăm sóc đặc biệt dành cho trẻ sơ sinh nhận được sự biết ơn từ mẹ của đứa trẻ đã tham gia vào việc chia sẻ thông tin nhiều hơn, do đó đã thúc đẩy hiệu suất của nhóm tăng lên. Nghiên cứu khác đã phát hiện ra rằng các thành viên trong nhóm được nhắc nhở về lý do tại sao họ biết ơn các thành viên trong nhóm của mình sau đó đã tham gia vào việc tích hợp có chủ ý và kỹ lưỡng hơn các ý tưởng của người khác, từ đó dẫn đến sự sáng tạo của nhóm được nâng cao. Cuối cùng, những người chứng kiến ​​một người nào đó được cảm ơn thì bản thân họ sẽ có ích hơn đối với người được biết ơn, cho thấy rằng lợi ích của việc bày tỏ lòng biết ơn có thể mang lại nhiều lợi ích cho những nhà lãnh đạo biết ơn.

Bày tỏ lòng biết ơn thậm chí còn quan trọng hơn (và đầy thử thách) trong bối cảnh làm việc từ xa.

Thật dễ dàng để tin nhắn bị lạc trong bản dịch hoặc bị loãng khi được truyền thông ảo và không đồng bộ. Sự gia tăng rộng rãi của công việc từ xa do đại dịch Covid-19 gây ra khiến cho việc bày tỏ lòng biết ơn trở nên quan trọng hơn nhưng cũng khó khăn hơn. Đó là bởi vì các phương tiện giao tiếp phong phú hơn (ví dụ: mặt đối mặt) được coi là một phương tiện biểu đạt cảm xúc chân thực hơn.

Các nhà lãnh đạo của các nhóm làm việc hỗn hợp nên tận dụng các cuộc gặp gỡ trực tiếp hạn chế với nhân viên để bày tỏ lòng biết ơn trực tiếp để các tín hiệu không lời có thể tỏa sáng. Và các nhà lãnh đạo của các nhóm hoàn toàn từ xa cũng nên ưu tiên các phương tiện giao tiếp phong phú hơn như cuộc gọi điện video chỉ qua âm thanh (ví dụ: điện thoại) hoặc phương tiện không đồng bộ (ví dụ: email). Ngoài ra, biểu hiện của lòng biết ơn có thể giúp làm rõ sự mơ hồ về công việc đối với nhân viên (có thể cao hơn trong bối cảnh làm việc từ xa) bằng cách nêu bật những gì mọi người đang làm tốt.

Nuôi dưỡng một hệ sinh thái của lòng biết ơn và làm gương.

Cuối cùng, các nhà lãnh đạo hy vọng tạo ra một văn hóa biết ơn trong tổ chức của họ nên mô hình hóa và bình thường hóa lòng biết ơn trong các cuộc gặp gỡ thân mật của họ với nhân viên, cũng như trong các cài đặt đánh giá hiệu suất, giới thiệu và tuyển dụng chính thức hơn. Chìa khóa để duy trì văn hóa biết ơn nằm ở việc đưa những thực hành này vào thói quen hàng ngày của nhân viên – có lẽ với sự hỗ trợ của các nền tảng công nhận nhân viên – để các tiêu chuẩn về lòng biết ơn tồn tại lâu hơn bất kỳ người quản lý hoặc CEO nào. Xét cho cùng, việc mọi nhà lãnh đạo viết tay hơn 30.000 lời cảm ơn cho nhân viên có thể không khả thi như cựu CEO của Campbell Soup đã từng làm.

Một số công ty đã thực hiện các bước để nuôi dưỡng hệ sinh thái của lòng biết ơn. Ví dụ, tại Glitch, các nhân viên làm việc trong các nhóm và dự án khác nhau phải mất thời gian trong mỗi cuộc họp ở tòa thị chính để bày tỏ lòng biết ơn một cách công khai với những người khác trong công ty, công ty gọi là “kiwi bravos”. Bravos có thể có nhiều hình thức, từ việc công nhận ai đó đã đóng góp giải pháp cho một câu hỏi kỹ thuật gây khó chịu cho đến khen ngợi một cá nhân hoặc nhóm dự án đã vượt lên trên cả nhiệm vụ đối với khách hàng.

Tại Zappos, các nhân viên được khuyến khích trao cho nhau một hình thức chơi tiền nội bộ gọi là “Zollars” khi họ quan sát thấy đồng nghiệp làm được điều gì đó đáng khen. Zollar có thể được đổi lấy các vật phẩm thú vị tại Zollar Store. Ngoài ra, nhân viên của Zappos có thể thưởng cho những đóng góp xuất sắc của nhau bằng khoản tiền thưởng cho đồng nghiệp $ 50 một lần mỗi tháng theo lịch. Và tại UC Berkeley, nhân viên có thể đề cử một nhân viên CNTT nhận thẻ cảm ơn và thẻ quà tặng trị giá 25 đô la như một phần của Chương trình đánh giá cao CNTT. Lý tưởng nhất, các phương thức tri ân mà tổ chức của bạn áp dụng sẽ dựa trên các chuẩn mực và giá trị đã có từ trước theo một cách nào đó.

Quay số xuống quyền và quay số chụp phối cảnh.

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng quan điểm – hoặc khả năng tưởng tượng mọi thứ được trải nghiệm như thế nào từ quan điểm của người khác – là một cách mà các nhà lãnh đạo có thể đánh giá cao những đóng góp của người khác. Thật vậy, quan điểm có liên quan nghịch với cảm giác được hưởng và đã được chứng minh là cải thiện sự gần gũi của các mối quan hệ. Hơn nữa, các nhà nghiên cứu đã ghi nhận mối liên hệ trực tiếp từ quan điểm đến biểu hiện lòng biết ơn tại nơi làm việc.

Để tăng cường sự đồng cảm và quan điểm, hãy cân nhắc việc kèm cặp nhân viên cấp dưới – đặc biệt là những người có hoàn cảnh khác nhau. Ngoài ra, các chương trình đào tạo thực tế ảo (VR) có thể mang lại lợi ích khi tăng khả năng thu nhận góc nhìn và gây ra lòng biết ơn. Ví dụ: các nền tảng như Nhà thiết kế CoPilot của Talespin cung cấp nội dung học tập trò chuyện động có thể được tùy chỉnh để đưa các nhà quản lý vào các tình huống để bày tỏ lòng biết ơn mà họ thường bỏ qua trong công việc hàng ngày.

Khuyến nghị về lòng biết ơn khi bạn (hoặc đồng nghiệp của bạn) cảm thấy bị đánh giá thấp

Kết nối lại thông qua những biểu hiện bất ngờ của lòng biết ơn.

Bạn không cần phải đợi sếp hiện tại đưa ra lời “cảm ơn” để tận dụng lợi ích của lòng biết ơn. Trên thực tế, việc kết nối lại với ai đó mà bạn đã trì hoãn sau một thời gian dài để bày tỏ lòng biết ơn có thể có tác động vô cùng lớn. Vì vậy, hãy gửi thư cảm ơn đến sếp cũ, đồng nghiệp hoặc giáo viên. Cảm ơn người cố vấn và những người khác mà bạn có hoặc có mối quan hệ chuyên nghiệp có ý nghĩa. Điều này không chỉ khiến họ đầu tư vào bạn nhiều hơn, mà nghiên cứu cho thấy rằng việc kích hoạt lại các mối quan hệ không hoạt động theo cách này là một công cụ kết nối tuyệt vời.

Ví dụ, các nhà nghiên cứu đã yêu cầu 200 giám đốc điều hành tìm kiếm lời khuyên về một thách thức công việc đang diễn ra từ những người liên hệ chuyên nghiệp mà họ không giao tiếp trong ít nhất ba năm. Sau khi nhận được lời khuyên, các giám đốc điều hành sau đó đánh giá mức độ mới và hữu ích của lời khuyên từ những người liên hệ trước đây, cũng như mức độ mới và hữu ích của lời khuyên mà họ nhận được từ hai người liên hệ hiện tại. Điều thú vị là các giám đốc điều hành đánh giá lời khuyên từ các mối quan hệ không hoạt động là mới lạ và có giá trị hơn so với lời khuyên từ các mối quan hệ hiện tại.

Khuếch đại những đóng góp của những nhân viên có năng lực thấp.

Những nhân viên cấp thấp có thể do dự trong việc tìm kiếm sự công nhận cho những đóng góp của chính họ. Điều này là có vấn đề vì những đóng góp của họ thường bị bỏ qua một cách vô tình hoặc tệ hơn là bị giám sát viên tuyên bố bất chính. Việc khuếch đại công khai những đóng góp của những nhân viên cấp thấp sẽ buộc những người có quyền lực cao hơn phải “nhìn thấy” họ và có thể giúp những nhân viên cấp thấp nhận được sự công nhận xứng đáng.

Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng nhân viên có thể giúp đồng nghiệp nâng cao vị thế trong khi cũng nâng cao vị thế của chính họ bằng cách công nhận sự đóng góp của người khác. Nếu bạn làm việc với một ông chủ tập trung và đặc biệt không muốn nhượng bộ công nhận, thì hãy cân nhắc việc khuếch đại những đóng góp của những nhân viên có quyền lực thấp hơn theo cách cũng ghi nhận những đóng góp tích cực của ông chủ. Trong cuộc họp nhóm, bạn có thể công khai nói rằng, “Dưới sự lãnh đạo hiệu quả của Lynn, Michael đã phát triển mạnh mẽ theo những cách này.” Đóng gói các biểu hiện biết ơn để nhận ra những người ở các cấp độ khác nhau của hệ thống cấp bậc có thể đủ để đánh thức cái tôi của người có quyền lực cao hơn đồng thời đáp ứng mong muốn được công nhận của người có quyền lực thấp hơn.

Tuy nhiên, cuối cùng, thông điệp của chúng tôi dành cho các nhà lãnh đạo: Đừng cho rằng nhân viên hoặc đồng nghiệp của bạn biết bạn đánh giá cao thế nào về tinh thần làm việc mạnh mẽ hoặc những đóng góp cụ thể của họ cho một dự án. Truyền đạt những cảm xúc đó với lòng biết ơn. Rốt cuộc, mọi người đều có lợi khi tình cảm chân thành và sự bày tỏ lòng biết ơn được truyền qua một tổ chức.