Nơi làm việc của bạn công bằng như thế nào?

Dưới áp lực từ các nhà đầu tư hoạt động, công chúng và chính nhân viên của họ, nhiều công ty đang mở rộng cam kết đối với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp với trọng tâm là công bằng và công bằng cho các cộng đồng yếu thế. Gần chín trong số 10 công ty trong danh sách Fortune 100 liệt kê vốn chủ sở hữu là một trong những giá trị doanh nghiệp của họ, theo phân tích của chúng tôi về báo cáo giá trị của các công ty trong danh sách Fortune 100. Đề cập đến sự đa dạng, công bằng và bao gồm (DEI) trong các cuộc gọi thu nhập của S&P 500 đã tăng 658% chỉ kể từ năm 2018, theo phân tích của chúng tôi về bảng điểm các cuộc gọi thu nhập cho S&P Global 500 trong Q1.18 và Q.121.

Trong hai năm gần đây, các câu hỏi về sự công bằng đã mở rộng ra ngoài DEI. Ví dụ, có công bằng khi trả cho những nhân viên làm việc từ xa từ một địa điểm có chi phí sinh hoạt thấp hơn giống như những nhân viên làm việc từ một địa điểm có chi phí sinh hoạt cao hơn không? Có công bằng khi ủy thác vắc xin cho nhân viên?

Thực tế là hầu hết nhân viên không cảm thấy môi trường làm việc của họ công bằng. Trong số 3.500 nhân viên mà chúng tôi khảo sát trên toàn thế giới vào năm 2021, chỉ 18% cho biết họ làm việc trong môi trường công bằng cao. Những kết quả này có thể có ý nghĩa quan trọng đối với người sử dụng lao động – nhận thức về trải nghiệm nhân viên công bằng hơn sẽ cải thiện hiệu suất của nhân viên lên đến 26% và tỷ lệ giữ chân nhân viên lên đến 27%.

Công bằng sẽ càng trở nên quan trọng hơn trong những năm tới. Trong đại dịch, chúng ta đã thấy xuất hiện những đường đứt gãy mới: vâng, dọc theo giới tính, chủng tộc, dân tộc hoặc tuổi tác, nhưng cũng có thể là giữa cha mẹ và những người không phải cha mẹ, những người làm công ăn lương và theo giờ, và những người có thể thực hiện công việc từ xa so với những người phải làm việc tại chỗ. Trong một môi trường làm việc ngày càng lai căng, nhiều căng thẳng này sẽ còn kéo dài ngay cả sau khi đại dịch kết thúc.

Trong lịch sử, các tổ chức đã cố gắng tạo ra sự công bằng thông qua các chính sách được thiết kế để loại bỏ những lợi thế không công bằng xung quanh các quyết định về nhân tài. Ví dụ: các nhà tuyển dụng xóa tên ứng viên khỏi lý lịch để người quản lý tuyển dụng không thể đánh giá họ dựa trên giới tính hoặc dân tộc được cho là. Hoặc một tổ chức đặt ra các mức lương nghiêm ngặt để đảm bảo nhân viên không được trả nhiều hơn hoặc thấp hơn các đồng nghiệp của họ ở cùng cấp độ.

Những chính sách này có thể giảm thiểu sự bất bình đẳng, nhưng chúng không đủ để tạo ra trải nghiệm công bằng cao cho nhân viên. Và khi chúng tôi xem xét kỹ hơn nơi nhân viên gặp phải sự không công bằng, chúng tôi thấy rằng việc tuyển dụng, thăng chức và bồi thường chỉ chiếm một phần tư nhận thức của họ về sự không công bằng. Phần lớn những trải nghiệm này xảy ra trong công việc hàng ngày.

Để giải quyết những thách thức về công bằng ngày càng lan rộng này, các tổ chức cần có những triết lý mới, không chỉ là các chính sách. Thay vì loại bỏ những lợi thế không công bằng, họ nên tìm kiếm cơ hội để giảm thiểu những bất lợi theo những cách có lợi cho hầu hết hoặc tất cả lực lượng lao động.

Sự tương tự mà chúng tôi sử dụng để mô tả cách tiếp cận mới này là cửa tự động: Cửa tự động có thể được thiết kế đặc biệt để giúp những người bị hạn chế khả năng di chuyển do tuổi tác hoặc khuyết tật, nhưng chúng làm cho mọi thứ dễ dàng hơn cho mọi người. Thay vì cố gắng cân bằng sân chơi cho ngày càng nhiều loại nhân viên khác nhau, các tổ chức nên tiếp cận thách thức công bằng bằng cách xây dựng nhiều cửa tự động hơn cho tất cả nhân viên của họ.

Bốn yếu tố của một trải nghiệm công bằng

Nghiên cứu của chúng tôi đã xác định được bốn câu hỏi chính giúp phân biệt môi trường làm việc có tính công bằng cao với môi trường làm việc có tính công bằng thấp:

1. Nhân viên của bạn có được thông báo không?

Tổ chức của bạn có cung cấp cho mọi người thông tin họ cần để thành công trong công việc và thăng tiến sự nghiệp không?

Nhân viên sống trong môi trường thông tin cao. Mọi người thật dễ dàng truy cập dữ liệu trực tuyến về đại lý bất động sản, nha sĩ hoặc giáo viên của con họ – và họ mong đợi sự minh bạch thông tin tương tự từ chủ nhân của họ.

Bất chấp nhu cầu ngày càng tăng, cuộc khảo sát năm 2021 của Gartner cho thấy chỉ có 33% tổ chức thực hành minh bạch thông tin. Cách tiếp cận này dẫn đến tình huống thông tin được chia sẻ không đồng đều. Ví dụ, cùng một cuộc khảo sát của Gartner cho thấy nam giới có khả năng được cung cấp tài liệu chuẩn bị trước một cuộc phỏng vấn hoặc đánh giá cao hơn 6% so với phụ nữ. Điều này có thể làm trầm trọng thêm khoảng cách giới trong việc tuyển dụng, trả lương và sự phát triển nghề nghiệp.

Một số công ty đang thực hiện các bước đổi mới để cải thiện tính minh bạch. Ví dụ: P&G đã đưa tất cả các câu hỏi phỏng vấn của mình lên mạng và cung cấp cho tất cả các ứng viên. Buffer đã công khai lộ trình sản phẩm của mình, tạo ra sự cởi mở về những gì mọi người đang làm. Sổ tay nhân viên của Gitlab hoạt động trực tuyến và nhân viên có thể ủng hộ và phản đối các chính sách cụ thể.

Thông tin thêm chỉ là một nửa câu trả lời. Các tổ chức tiến bộ cũng đang cung cấp hướng dẫn và công cụ để nhân viên hiểu cách sử dụng thông tin. Tính minh bạch có hướng dẫn này dẫn đến kết quả công bằng thậm chí tốt hơn so với chỉ minh bạch: Hơn một nửa số nhân viên có tổ chức thực hành tính minh bạch có hướng dẫn báo cáo trải nghiệm công bằng cao.

2. Nhân viên của bạn có được hỗ trợ không?

Một cuộc khảo sát của Gartner năm 2020 cho thấy 64% tổ chức đã thêm hoặc mở rộng các chương trình phúc lợi để ứng phó với đại dịch. Nhưng bất chấp những khoản đầu tư này, vào năm 2021, chỉ 32% nhân viên cho biết họ cảm thấy được hỗ trợ trong công việc.

Chúng tôi đã tìm thấy một số khác biệt nổi bật về khả năng các phân khúc nhân viên khác nhau cảm thấy được hỗ trợ. Ví dụ, 37% phụ huynh cảm thấy được hỗ trợ, so với 27% nhân viên không có con cái. Và 37% nhân viên lai cảm thấy được chủ hỗ trợ, trong khi chỉ 23% nhân viên tại văn phòng cảm thấy được hỗ trợ. Nhân viên đang hỏi: “Tại sao họ nhận được một cái gì đó, nhưng tôi không? “

Nhưng phân tích của chúng tôi cho thấy rằng kinh nghiệm của nhân viên chỉ phụ thuộc một phần vào các khoản đầu tư mà tổ chức thực hiện: Gần 2/3 tác động đến từ cách tổ chức hình dạng trải nghiệm của nhân viên. Điều này có nghĩa là bạn phải đóng khung sự hỗ trợ mà bạn cung cấp để nhân viên hiểu nó mang lại lợi ích như thế nào cho họ, đồng nghiệp của họ và tổ chức.

Định hình hiệu quả trải nghiệm của nhân viên bao gồm ba thành phần:

• Kể chuyện – Hãy trình bày rõ ràng về lý do bạn cung cấp hỗ trợ và nó sẽ giúp tổ chức đạt được mục tiêu như thế nào.
• Thiết kế cho tất cả – Bất cứ khi nào có thể, hỗ trợ thiết kế trở nên phổ biến, ngay cả khi nó chủ yếu nhằm mang lại lợi ích cho một bộ phận cụ thể của lực lượng lao động.
• Định hình sự so sánh – Thừa nhận rằng tất cả nhân viên đang gặp khó khăn theo những cách khác nhau và giúp họ hiểu tại sao những người khác nhau lại cần những thứ khác nhau.

Một ví dụ điển hình của cách tiếp cận định hình này là từ C Space, một công ty tư vấn thương hiệu toàn cầu. Khi họ giới thiệu các lợi ích linh hoạt mới cho nhân viên của mình, họ rõ ràng rằng chương trình này không chỉ dành cho các bậc cha mẹ dành thời gian cho con cái của họ. Thay vào đó, họ đưa ra sự linh hoạt cho tất cả nhân viên và đưa ra các ví dụ về cách tất cả nhân viên nên dành thời gian theo những cách quan trọng nhất đối với họ.

3. Tất cả nhân viên có nhận được cơ hội công bằng ở các cơ hội nội bộ không?

Khi nhân viên cảm thấy được cân nhắc về những cơ hội mà họ có đủ điều kiện để theo đuổi, hơn một phần hai báo cáo trải nghiệm có tính công bằng cao. Tuy nhiên, chỉ 18% nhân viên cảm thấy họ được cân nhắc cho những cơ hội này.

Theo truyền thống, các tổ chức đã thực hiện hai cách tiếp cận để mở rộng cơ hội cho nhiều nhân viên hơn: 1) Các nhà quản lý được yêu cầu cân nhắc nhiều người hơn cho các nhiệm vụ mới, các dự án đặc biệt hoặc tuyển dụng nội bộ và 2) Nhân viên được khuyến khích nâng cao hồ sơ của họ bằng cách xây dựng thương hiệu của họ và phát triển mạng lưới của họ. Cách tiếp cận đầu tiên đặt quá nhiều gánh nặng cho các nhà quản lý, trong khi cách tiếp cận thứ hai đặt quá nhiều lên nhân viên, đặc biệt là những người thuộc các nhóm không được đại diện mà cách tiếp cận này có thể dẫn đến nhiều rủi ro hơn.

Để dân chủ hóa khả năng tiếp cận các cơ hội, các tổ chức nên sử dụng các mạng ngang hàng. Hầu hết các tổ chức sử dụng sự giới thiệu của nhân viên để tìm nguồn nhân tài bên ngoài và đây thường là một trong những kênh đáng tin cậy nhất để tuyển dụng chất lượng cao. Kiến thức của nhân viên về các cơ hội trong nhóm của họ và sở thích / kỹ năng / kinh nghiệm của đồng nghiệp trong toàn tổ chức giúp họ giới thiệu những ứng viên đủ tiêu chuẩn mà các nhà quản lý sẽ không xem xét đến.

Để đưa các giới thiệu ngang hàng vào một chiến lược rộng lớn hơn nhằm tăng khả năng tiếp cận các cơ hội, nhà tuyển dụng cần thực hiện bốn bước chính:

• Đặt kỳ vọng cho nhân viên rằng việc theo đuổi các vai trò và cơ hội mới trong tổ chức là một phần quan trọng trong quá trình phát triển nghề nghiệp của họ.
• Truyền đạt kỳ vọng cho người quản lý rằng họ cần tạo ra các phân công công bằng để phát triển và cơ hội nghề nghiệp trong toàn bộ lực lượng lao động hơn là chọn những người mà họ biết tốt nhất.
• Xây dựng tính minh bạch vào thị trường lao động nội bộ xung quanh những kỹ năng, năng lực và tư duy nào là cần thiết cho các vai trò cụ thể để nhân viên có thể đưa ra lựa chọn sáng suốt và các trường hợp mạnh mẽ cho các đề cử và / hoặc tự ứng cử của đồng nghiệp.
• Màn hình để đảm bảo giới thiệu ngang hàng hoạt động như dự định và không vô tình kéo dài sự thiên vị hoặc không công bằng.

4. Các nhà lãnh đạo, quản lý có ghi nhận những đóng góp của nhân viên không?

Chỉ có 24% nhân viên hiện cảm thấy được công nhận vì những đóng góp mà họ tạo ra, và con số này ngày càng trở nên tồi tệ hơn trong hai năm qua. Sự gia tăng của công việc từ xa đã tạo khoảng cách giữa nhân viên và người quản lý và khiến người quản lý khó nhìn và nhận ra công việc mà các thành viên trong nhóm của họ đang làm.

Dữ liệu cho thấy những nhân viên làm việc trong môi trường từ xa hoặc kết hợp hoạt động tốt như những người làm việc trong văn phòng chia sẻ, nếu không muốn nói là tốt hơn. Tuy nhiên, 64% trong số gần 3.000 nhà quản lý mà Gartner khảo sát vào năm 2021 nói rằng những người vào văn phòng có hiệu suất cao hơn những người làm việc từ xa và 72% nói rằng những người làm việc tại chỗ có nhiều khả năng được thăng chức hơn.

Sự thiên vị này không chỉ không công bằng đối với những nhân viên ở xa, những người có triển vọng nghề nghiệp có thể bị ảnh hưởng, mà nó còn làm trầm trọng thêm sự bất bình đẳng lâu dài tại nơi làm việc. Ví dụ, phụ nữ và người da màu có nhiều khả năng muốn làm việc ở những nơi xa xôi hoặc vùng hỗn hợp, trong khi nam giới lại háo hức quay lại làm việc tại chỗ toàn thời gian. Nếu sự thiên vị của các nhà quản lý đối với những nhân viên làm việc từ xa vẫn còn, thì nguy cơ thực sự là gia tăng khoảng cách về giới tính và chủng tộc trong việc trả lương và thăng chức vào thời điểm mà sự tiến bộ đã dễ bị tổn thương.

Trong quá trình chuyển đổi sang công việc kết hợp, chúng tôi đã thấy các công ty bắt đầu sử dụng công nghệ để giám sát công việc của nhân viên từ xa. Ví dụ: các tương tác trực tuyến và cuộc gọi điện video có thể được ghi lại và phân tích để tạo ra những hiểu biết mới về cách nhân viên đang cộng tác và đóng góp. Những công nghệ này có những tác động đáng lo ngại nếu chúng được sử dụng sai mục đích. Tuy nhiên, việc kết hợp những hiểu biết sâu sắc về công nghệ cùng với đầu vào của người quản lý và đồng nghiệp vào đánh giá hiệu suất có thể làm sáng tỏ và xây dựng bức tranh đầy đủ hơn về những đóng góp của nhân viên.

Tuy nhiên, các tổ chức phải đảm bảo nhân viên của họ là đối tác trong quá trình này. Điều này có nghĩa là nhân viên phải hiểu cách dữ liệu của họ sẽ được thu thập, nó sẽ được sử dụng để làm gì và nó liên quan như thế nào đến công việc của họ. Người sử dụng lao động cũng phải đảm bảo rằng nhân viên của họ cảm thấy thoải mái và được tư vấn về các tác động riêng tư của công nghệ mà họ đang áp dụng.

Cuối cùng, các tổ chức nên cố gắng tạo ra trải nghiệm công bằng cho nhân viên vì đó là điều đúng đắn cần làm. Những thách thức xã hội mà thế giới đang phải đối mặt ngày nay thêm cấp bách cho mệnh lệnh đạo đức này, nhưng môi trường làm việc thay đổi cũng nhấn mạnh trường hợp kinh doanh tập trung vào sự công bằng. Nhân viên muốn và mong đợi làm việc cho các tổ chức đối xử công bằng với họ và đồng nghiệp của họ. Khi làm như vậy, họ sẽ hoạt động tốt hơn, có kinh nghiệm làm việc tốt hơn và có nhiều khả năng sẽ gắn bó lâu dài với tổ chức.