Phục hồi văn hóa trong thế giới của công việc kết hợp

Hơn hai năm sau đại dịch, nhiều nhà lãnh đạo lo lắng rằng công việc từ xa và kết hợp đang làm xói mòn văn hóa tổ chức của họ. Mối quan tâm của họ không hoàn toàn đặt nhầm chỗ: Một nghiên cứu toàn cầu năm 2022 của công ty nghiên cứu và tư vấn Gartner cho thấy chỉ 25% nhân viên có kiến ​​thức từ xa hoặc lai cảm thấy được kết nối với văn hóa của công ty họ. Nhưng việc ép buộc nhân viên trở lại văn phòng là rất rủi ro, vì các CEO bao gồm Elon Musk và Jamie Dimon đã phát hiện ra điều này. Các công ty nên có một chiến lược khác.

Alexia Cambon, giám đốc nghiên cứu về thực hành nhân sự của Gartner và là tác giả chính của nghiên cứu cho biết: “Tôi thấy thật mỉa mai khi các nhà lãnh đạo nói rằng họ cần đưa nhân viên trở lại văn phòng vì văn hóa. “Họ sẽ nhận được điều ngược lại với những gì họ hy vọng. Thay vì xem công việc lai tạp là một sự gián đoạn đối với trải nghiệm văn hóa, các nhà lãnh đạo nên coi đó là cơ hội để xây dựng văn hóa khác biệt ”.

Cambon giải thích rằng văn hóa có thể được đánh giá dựa trên hai yếu tố: sự liên kết (nghĩa là nhân viên biết văn hóa là gì và tin rằng nó phù hợp với công ty) và sự kết nối (họ đồng hành và quan tâm đến văn hóa). Một cuộc khảo sát của Gartner với hơn 4.500 nhân viên tri thức và 200 nhà lãnh đạo nhân sự cho thấy rằng các nhiệm vụ tại văn phòng đã khiến sự kết nối giảm mạnh. Trong số những nhân viên có “tính linh hoạt triệt để” (được định nghĩa là sự tự do đáng kể đối với vị trí, lịch trình, khối lượng công việc, nhóm và dự án), 53% cho biết mức độ kết nối cao, trong khi chỉ 18% những người có mức độ linh hoạt thấp đã làm như vậy.

Điều đó quan trọng, nghiên cứu cho thấy, bởi vì những nhân viên có nhiều mối quan hệ hơn có hiệu suất cao hơn những người khác (khoảng 37%) và có khả năng ở lại với tổ chức cao hơn 36%. Trong một cuộc khảo sát khác của Gartner, một nửa số nhân viên tri thức cho biết họ sẽ nhảy việc nếu công ty của họ hủy bỏ tính linh hoạt của thời đại Covid. “Một số CEO có thể nghĩ rằng công nhân sẽ càu nhàu một chút nhưng cuối cùng họ đã có thói quen quay trở lại làm việc toàn thời gian,” Cambon nói. “Tuy nhiên, nếu không có cảm giác kết nối, họ không có gì ngăn cản họ đến với một công ty ít cứng nhắc hơn.”

Trước đại dịch, các công ty có xu hướng tập trung nỗ lực xây dựng văn hóa của họ vào sự liên kết, tin tưởng rằng sự kết nối sẽ xảy ra ít nhiều nhờ sự thẩm thấu. “Các nhà lãnh đạo hy vọng rằng cách các văn phòng được thiết kế và trang trí và sự tương tác thường xuyên giữa các công nhân sẽ thúc đẩy mối liên kết tình cảm với tổ chức,” Cambon nói. Cô ấy nói thêm rằng cách tiếp cận đó đã có những hạn chế ngay cả trước khi xảy ra đại dịch và rõ ràng là không đủ trong một thế giới mà nhân viên dành ít thời gian hơn 65% trong văn phòng so với trước đại dịch.

Các nhà nghiên cứu đề xuất ba chiến lược để thúc đẩy sự kết nối giữa những người lao động lai và lao động xa.

1. Chuyển từ truyền bá văn hóa qua văn phòng sang truyền bá văn hóa qua chính công việc.

Các nhà quản lý thường lo lắng rằng năng suất của những người làm việc từ xa sẽ bị ảnh hưởng vì sự gián đoạn và mất tập trung ở nhà. Trên thực tế, điều ngược lại xảy ra: Mọi người thường có nhiều thời gian hơn cho công việc chuyên sâu và năng suất tăng vọt. Điều này chỉ ra một cơ hội quý giá để các nhà tuyển dụng thấm nhuần văn hóa thông qua các công việc hàng ngày. “Khi bạn ở nhà, bạn có một mối quan hệ thân thiết hơn với công việc,” Cambon nói. “Mỗi khi bạn tham gia vào một nhiệm vụ, bạn sẽ thấy văn hóa doanh nghiệp được phản ánh trong đó.”

Các nhà lãnh đạo nên bắt đầu bằng cách kiểm tra các quy trình làm việc của công ty để đảm bảo rằng chúng phù hợp với văn hóa dự định, các nhà nghiên cứu đề xuất. Cambon nói: “Giả sử bạn muốn công ty của mình trở nên đổi mới, có tư duy tiến bộ và tốc độ nhanh. “Nếu các phương pháp luận của bạn quan liêu và hệ thống của bạn liên tục gặp trục trặc kỹ thuật, điều đó sẽ làm suy yếu văn hóa”.

Các công ty nên giúp nhân viên thấy rằng giá trị của họ đến từ vai trò mà họ thực hiện, không phải vị trí thực tế của họ. Ví dụ, Virgin Money, một công ty dịch vụ tài chính, xác định nhân viên trung tâm cuộc gọi của mình là “tiếng nói của công ty”. Nhân viên sử dụng một ứng dụng để xác định những gì họ đánh giá cao nhất trong công việc và sau đó nói chuyện với người quản lý của họ về cách điều chỉnh vai trò của họ để phản ánh những ưu tiên đó. Các công ty cũng nên khuyến khích các nhóm thiết lập nhịp điệu cho cách thức hoàn thành công việc thay vì hoạt động theo các chỉ tiêu do người quản lý chỉ đạo.

2. Kết nối thông qua sự gần gũi về tình cảm, không phải sự gần gũi về thể chất.

Các nhà nghiên cứu lập luận rằng quan điểm cho rằng các tương tác tại văn phòng duy trì văn hóa nhầm lẫn giữa sự gần gũi về thể chất với cảm giác quan trọng hơn về sự gần gũi về tình cảm. “Sự gần gũi về thể chất đang ở trong cùng một không gian với một cá nhân khác — được nhìn thấy,” họ viết. “Sự gần gũi về cảm xúc đang trở nên quan trọng đối với những người khác — cảm giác được nhìn thấy”. Một cuộc khảo sát cho thấy rằng sự gần gũi về mặt tình cảm làm tăng 27% sự kết nối của nhân viên với văn hóa nơi làm việc của họ, trong khi sự gần gũi về thể chất không có tác động.

Bởi vì các nhân viên từ xa và kết hợp có ít tương tác tại nơi làm việc hơn, mỗi trao đổi tạo ra tác động mạnh mẽ hơn. Điều đó đặt ra yêu cầu cấp thiết phải xác định và loại bỏ những người lao động độc hại, đặc biệt là những người ở những vị trí có ảnh hưởng. Điều đó cũng có nghĩa là các công ty nên hạn chế yêu cầu mọi người tham gia các cuộc họp trừ khi họ thực sự cần thiết. Nhân viên càng cảm thấy rằng những đóng góp của họ có giá trị, họ càng được kết nối với văn hóa.

Cuối cùng, các nhà lãnh đạo có thể tạo ra những khoảnh khắc gần gũi về mặt cảm xúc bằng cách giúp các nhân viên từ xa thấy công việc của họ kết nối với sứ mệnh của công ty như thế nào. TBS, một công ty dược phẩm có trụ sở tại Nhật Bản, sử dụng kỹ thuật nhập vai trong quá trình giới thiệu ảo để giúp mọi người xây dựng mối liên hệ tình cảm với công ty ngay từ đầu. Những người mới được tuyển dụng được chỉ định một tình trạng sức khỏe có thể được điều trị bằng thuốc TBS và được yêu cầu cư xử như một bệnh nhân. Ví dụ, một người nào đó được chỉ định là bị rối loạn tiêu hóa, sẽ thường xuyên bị ping khi nghỉ trong phòng tắm, do đó mô phỏng sự bất tiện và khó chịu mà bệnh nhân phải chịu đựng. Các nhân viên mới cũng phỏng vấn bệnh nhân về việc dịch vụ TBS đã cải thiện chất lượng cuộc sống của họ như thế nào. Cambon nói không phải là để dồn hết lời khen cho mọi người. “Đó là việc đảm bảo rằng nhân viên hiểu được giá trị của công việc của họ đối với tổ chức và hơn thế nữa”.

3. Chuyển từ tối ưu hóa văn hóa doanh nghiệp sang thúc đẩy văn hóa vi mô.

Các công ty đa quốc gia từ lâu đã phải đối mặt với thách thức trong việc tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ đồng thời cho phép các nền văn hóa vi mô địa phương phát triển mạnh mẽ. Với công việc lai ghép các lực lượng lao động thành các tế bào tự trị hơn, tất cả các công ty giờ đây phải đạt được sự cân bằng đó. Nghiên cứu cho thấy rằng các nhà lãnh đạo nên ủng hộ sự kiểm soát có phần phân tán: Những người trả lời khảo sát báo cáo rằng trải nghiệm cấp nhóm làm tăng tính kết nối về cơ bản nhiều hơn so với các sáng kiến ​​toàn doanh nghiệp. Royal DSM, một công ty dinh dưỡng và sức khỏe của Hà Lan, hiện coi nền văn hóa như một đội tàu được điều khiển độc lập chứ không phải là một tàu chở dầu. Các nhà nghiên cứu viết: “Công ty cung cấp cho đội tàu hướng dẫn để đi đúng hướng, nhưng nó không quy định các tiêu chuẩn và hành vi trên mỗi con thuyền.

. . .

Đại dịch đã thay đổi hoàn toàn cách nhân viên trải nghiệm văn hóa doanh nghiệp và các công ty phải đón nhận thực tế mới. Các nhà nghiên cứu viết: “Bằng cách ít dựa vào sự thẩm thấu để thúc đẩy sự kết nối và nhiều hơn vào sự chủ ý,“ các nhà lãnh đạo sẽ thấy tác động quá lớn đến hiệu suất và ý định ở lại ”.

Về nghiên cứu: “Văn hóa trong một thế giới lai”Của Gartner (sách trắng).