Tại sao các công ty không tuân theo các cam kết về khí hậu của họ

Các tổ chức ngày càng đưa ra các cam kết chắc chắn về tính bền vững. Tuy nhiên, nghiên cứu mới do LEK Consulting thực hiện cho thấy nhiều tổ chức trong số này đang gặp khó khăn trong việc thực hiện các cam kết của họ. Thiết lập và cân bằng các ưu tiên là điểm mấu chốt chính. Năm mươi tám phần trăm của các giám đốc điều hành cho biết có “sự khác biệt đáng kể về quan điểm trong đội ngũ lãnh đạo” về việc cân bằng các ưu tiên ngắn hạn với các mục tiêu ESG dài hạn. Hội đồng quản trị và giám đốc điều hành nhận thức được những rủi ro này, nhưng thường thiếu các chỉ số đo lường hoặc KPI để theo dõi tiến độ. Chỉ một phần tư (27%) số công ty có bất kỳ KPI ESG toàn doanh nghiệp nào được áp dụng, và số ít hơn vẫn có một bộ đầy đủ (chỉ 3%). Nếu không có các thước đo như vậy, các công ty sẽ tiếp tục đấu tranh để điều chỉnh mức thù lao của người điều hành với các mục tiêu ESG. Các tác giả đưa ra năm biện pháp khắc phục để giúp các công ty đi đúng hướng: phát triển một tầm nhìn chung về tính bền vững; đầu tư vào giáo dục để thúc đẩy sự hiểu biết và kỹ năng cần thiết thông qua công ty; phân tích cả các yếu tố tài chính và phi tài chính liên quan đến các lựa chọn chiến lược; thiết lập KPIs; và ràng buộc bồi thường điều hành với các mục tiêu bền vững.

Các tổ chức ngày càng đưa ra các cam kết chắc chắn về tính bền vững. Hơn 700 trong số 2.000 công ty giao dịch công khai lớn nhất đã thực hiện cam kết bằng 0 ròng, với 59 trong số FTSE 100 cam kết không phát thải ròng vào năm 2050. Hai phần ba S&P 500 đã đặt ra một số mục tiêu giảm phát thải.

Tuy nhiên, nghiên cứu mới do công ty tư vấn LEK của tôi thực hiện cho thấy nhiều tổ chức trong số này đang gặp khó khăn trong việc thực hiện các cam kết của họ. Để vạch ra mức độ và bản chất của thách thức bền vững mới này, LEK Consulting đã khảo sát 400 C-suite toàn cầu và các giám đốc điều hành cấp cao của các công ty trong nhiều ngành và ở nhiều quy mô khác nhau, bao gồm 28% với doanh thu hàng năm trên 10 tỷ đô la. Chúng tôi nhận thấy rằng 51% các nhà lãnh đạo cho biết họ sẵn sàng đánh đổi hiệu quả tài chính ngắn hạn để đạt được các mục tiêu bền vững trong dài hạn. Nhưng 58% báo cáo rằng các tổ chức của họ không thể thống nhất về những gì nên đánh đổi.

Thật vậy, cuộc khảo sát của chúng tôi cho thấy rằng các nhà lãnh đạo càng cố gắng vận hành tính bền vững, thì họ càng nhận thấy tổ chức của mình không được trang bị tốt cho nhiệm vụ – thiếu sự liên kết và thiếu các kỹ năng và chỉ số cần thiết. Các vấn đề là nội bộ. Tiếng kêu cứu nguy về tính bền vững đang phát ra từ bên trong ngôi nhà.

Trái tim ở đúng nơi

Cuộc khảo sát của chúng tôi xác nhận rằng các tổ chức rất nghiêm túc về tính bền vững. Các giám đốc điều hành công ty đại chúng (54%) thậm chí còn sẵn sàng hơn so với dân số khảo sát tổng thể (51%) để giải quyết các vấn đề về ESG ngay cả khi điều đó làm giảm hiệu quả tài chính ngắn hạn. Năm mươi mốt phần trăm các nhà lãnh đạo được khảo sát coi ESG là động lực tăng trưởng. 20% khác tập trung vào nó trong bối cảnh đổi mới.

Họ đang ủng hộ cam kết của mình với việc đầu tư. Theo những người trả lời khảo sát, trọng tâm chính cho hành động và đầu tư trong 5 năm tới là “các dịch vụ / sản phẩm bền vững và sự phân phối của chúng”.

Với tất cả những điều đó, thoạt nhìn có vẻ kỳ lạ khi các tổ chức không báo cáo tiến độ tốt hơn và nhanh hơn. Nhưng chúng không phải vậy, và lý do nhanh chóng trở nên rõ ràng. Vấn đề là thiếu sự liên kết – với các bên liên quan bên ngoài và trong đội ngũ lãnh đạo.

Thiết lập và cân bằng các ưu tiên là điểm mấu chốt chính. Năm mươi tám phần trăm giám đốc điều hành cho biết có “sự khác biệt đáng kể về quan điểm trong đội ngũ lãnh đạo” về việc cân bằng các ưu tiên ngắn hạn với các mục tiêu ESG dài hạn.

Những khác biệt nội bộ này phản ánh mức độ bị đe dọa và mức độ khó khăn của gánh nặng báo cáo. Đặt tính bền vững vào trọng tâm của chiến lược đòi hỏi phải phân tích các lợi ích tài chính và phi tài chính của các lựa chọn chiến lược để đạt được các mục tiêu ESG, cũng như hiểu biết về nhiều rủi ro – chi phí năng lượng, các yếu tố chuỗi cung ứng, rủi ro pháp lý và rủi ro đối với danh tiếng – vốn có trong báo cáo ESG.

Hội đồng quản trị và giám đốc điều hành nhận thức được những rủi ro này, nhưng thường thiếu các chỉ số đo lường hoặc KPI để theo dõi tiến độ. Chỉ một phần tư (27%) số công ty có bất kỳ KPI ESG toàn doanh nghiệp nào được áp dụng, và số ít hơn vẫn có một bộ đầy đủ (chỉ 3%).

Nếu không có các thước đo như vậy, các công ty sẽ tiếp tục đấu tranh để điều chỉnh mức thù lao của người điều hành với các mục tiêu ESG. Các nhà lãnh đạo thừa nhận rằng việc liên kết lương thưởng của người điều hành với các mục tiêu bền vững sẽ là một bước quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu của ESG, nhưng vẫn còn quá ít công ty vào thời điểm này.

Mảng vượt rào

Thiếu sự liên kết không chỉ là nội bộ. Khi được hỏi về các rào cản đối với tính bền vững, 33% cho rằng thiếu sự liên kết trong đội ngũ lãnh đạo nhưng 34% cho rằng thiếu sự liên kết chiến lược từ bên ngoài, giữa các bên liên quan chính.

Và có những yếu tố khác. Ba mươi ba phần trăm báo cáo rằng rào cản là tổ chức thiếu văn hóa hoặc tư duy đúng đắn. Ba mươi ba phần trăm đổ lỗi cho việc thiếu các năng lực và kỹ năng liên quan để ra quyết định rõ ràng và có trách nhiệm giải trình.

Khi được hỏi “Lĩnh vực chính mà tổ chức của bạn ít chuẩn bị nhất để thực hiện các mục tiêu ESG của bạn là gì?” 43% trích dẫn các khung khen thưởng và khuyến khích, và 40% trích dẫn “văn hóa phù hợp, bao gồm giọng điệu và sự tham gia từ cấp trên”.

Trong số những thách thức khác:

• 79% giám đốc điều hành cho biết tổ chức còn nhiều việc phải làm để đưa các kỹ năng và năng lực cần thiết vào đúng vị trí.
• 59% cho biết công ty của họ chưa đạt được tiến bộ đáng kể trong việc hiểu được rủi ro tài chính và cơ hội do khí hậu gây ra.
• 54% cho biết công ty của họ chưa đạt được những bước tiến đáng kể trong việc tích hợp các yếu tố ESG vào cách thức phân bổ vốn của công ty.
• 48% cho biết họ không nghĩ rằng danh mục sản phẩm và dịch vụ hiện tại của công ty họ đáp ứng được nhu cầu của một tương lai bền vững hơn.

Năm bước mà các nhà lãnh đạo có thể thực hiện để đẩy nhanh – và vận hành – các chương trình bền vững

Với tất cả những yếu tố cản trở sự phát triển bền vững, việc cần làm là gì? Các nhà lãnh đạo nên:

• Thúc đẩy sự liên kết chiến lược. Làm việc để thiết lập một ngôn ngữ chung cho các sáng kiến ​​bền vững, phát triển tầm nhìn và mục tiêu, đồng thời hiểu và trình bày rõ ràng các lựa chọn chiến lược cần thiết để đạt được các mục tiêu đó.
• Đầu tư vào giáo dục. Tìm kiếm – và chi tiêu – hỗ trợ của bên thứ ba, bao gồm từ các tổ chức và chương trình giáo dục đã thành lập, để thúc đẩy hơn nữa sự liên kết và xây dựng các kỹ năng cần thiết.
• Đánh giá các lựa chọn chiến lược. Phân tích cả lợi ích tài chính và phi tài chính của mỗi lựa chọn giúp đạt được các mục tiêu ESG. Thu hút toàn bộ đội ngũ lãnh đạo tham gia vào quá trình này.
• Thiết lập KPI. Xác định những gì cần thiết để đạt được các mục tiêu và chỉ tiêu. Đặt KPI cho phép đo lường. Thiết lập khả năng và hệ thống thu thập dữ liệu để cho phép báo cáo và theo dõi.
• Căn chỉnh thù lao. Khi tầm nhìn và mục tiêu phát triển bền vững được thiết lập, các mục tiêu tạm thời được thiết lập và các KPI được đưa ra, sau đó điều chỉnh phần thưởng cho các KPI để thưởng cho tiến độ và hiệu suất bền vững.

Cổ phần cho hiệu suất bền vững là cao. Kỳ vọng – về phía các nhà đầu tư, cơ quan quản lý, đối tác, khách hàng, người tiêu dùng và cộng đồng – sẽ ngày càng gia tăng. Các nhà lãnh đạo hiểu rõ cơ hội, dường như nhiều người vẫn làm, giờ đây cần thực hiện các bước tiếp theo, kết nối dứt khoát tính bền vững với chiến lược, và gặt hái những lợi ích hữu hình về tăng trưởng và giá trị mà một chương trình bền vững được vận hành đầy đủ có thể mang lại.