Tại sao Doanh nghiệp Gia đình của Bạn cần Thành viên Gia đình trong Hội đồng Quản trị

Trong bối cảnh đại dịch và căng thẳng địa chính trị gia tăng, nhiều chủ doanh nghiệp gia đình đã thức tỉnh thực tế rằng việc không có một hội đồng quản trị có năng lực và gắn bó sẽ làm suy yếu khả năng phục hồi của doanh nghiệp gia đình họ và gây ra rủi ro đáng kể trong thời đại hỗn loạn và không chắc chắn. . Hơn nữa, nếu hội đồng quản trị thiếu đi sự đại diện của gia đình, thì rất khó để gắn kết lợi ích của chủ sở hữu với lợi ích của công ty một cách bền vững. Nói một cách dễ hiểu, hội đồng quản trị thường tập trung phần lớn sự chú ý và giám sát của họ vào những gì đang xảy ra “bên dưới” họ liên quan đến việc lập kế hoạch và thực hiện chiến lược. Tuy nhiên, trong các công ty gia đình, hội đồng quản trị cũng cần theo dõi những gì đang diễn ra ở “phía trên” họ, giữa các chủ sở hữu. Đó là điều khiến việc có một giám đốc gia đình trong hội đồng quản trị trở nên quan trọng – cuối cùng họ phải chịu trách nhiệm về việc điều chỉnh chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp với chiến lược liên tục của chủ sở hữu. Khả năng phục hồi của doanh nghiệp gia đình phụ thuộc vào việc thực hiện đúng sự liên kết đó. Một tập hợp các giám đốc gia đình mạnh mẽ có thể củng cố các mối liên kết của hội đồng quản trị “về phía trên” và đảm bảo rằng các chủ sở hữu vẫn đoàn kết và cam kết cho sự thành công của doanh nghiệp của họ.

Hãy tưởng tượng rằng gia đình bạn sở hữu và kiểm soát một tập đoàn đa quốc gia thế hệ thứ năm, công ty hàng đầu trong ngành sản xuất thực phẩm. Gần đây bạn đã được bổ nhiệm phục vụ trong hội đồng quản trị với tư cách là giám đốc gia đình từ thế hệ của bạn. Đầu nhiệm kỳ của bạn, Covid-19 đặt ra câu hỏi cơ bản thách thức khả năng tồn tại của doanh nghiệp khi đối đầu với một hội đồng quản trị được thống trị bởi một CEO không thuộc gia đình và phần lớn các giám đốc độc lập. Đối mặt với viễn cảnh nhà máy ngừng hoạt động và chuỗi cung ứng bị gián đoạn nghiêm trọng, ban lãnh đạo đề xuất một kế hoạch khẩn cấp để bảo vệ dự trữ tiền mặt của công ty bằng cách bắt đầu ngay lập tức các đợt sa thải lịch sử, ngừng tất cả các khoản chi trả cổ tức cho các cổ đông gia đình (75 người trong số họ phụ thuộc vào cổ tức cho sinh kế), và khả năng bán cổ phiếu ra thị trường với giá chiết khấu sâu, đe dọa quyền kiểm soát doanh nghiệp của gia đình.

Tại thời điểm này, bạn, cùng với những người anh em họ khác trong hội đồng quản trị, được kêu gọi để đảm bảo rằng bất kỳ kế hoạch nào được thông qua cuối cùng sẽ bảo vệ không chỉ khả năng tồn tại của công ty và chương trình nghị sự của ban lãnh đạo, mà còn bảo vệ sự thống nhất của gia đình và cam kết của họ đối với doanh nghiệp. Trong tập hợp con các biện pháp khẩn cấp cần được thực hiện, một số biện pháp phù hợp với mục đích, giá trị và tầm nhìn của gia đình hơn những biện pháp khác. Vai trò của bạn là giúp hội đồng quản trị đưa ra các chiến lược này theo cách mà CEO và các giám đốc độc lập có thể đánh giá cao và nghe thấy. Sau đó, bạn cần phải quay lại và đối mặt với các cổ đông gia đình của bạn, đối mặt với họ với những hy sinh cần thiết để bảo vệ doanh nghiệp gia đình. Quản lý thách thức này không tốt, và công ty của bạn sẽ đánh mất đi ý chí tốt mà gia đình bạn đã vun đắp qua nhiều thế hệ với nhân viên và khách hàng. Tệ hơn nữa, bạn có thể mất lòng trung thành và sự ủng hộ của các cổ đông tận tâm trong gia đình. Hãy quản lý nó tốt và bạn có thể mang theo những thành phần quan trọng này để điều chỉnh các biện pháp khẩn cấp, và làm như vậy, hãy tận dụng tối đa tầm nhìn dài hạn, tính hiệu quả và nguồn tin cậy sâu sắc từ đó các công ty gia đình tồn tại lâu dài thu được rất nhiều khả năng phục hồi của họ.

Là điểm tựa giữa chủ sở hữu gia đình và quản lý cấp cao, hội đồng quản trị là nơi mà những tình huống khó xử này phải đối đầu. Các giám đốc cuối cùng phải chịu trách nhiệm về việc điều chỉnh chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp với chiến lược liên tục của chủ sở hữu. Khả năng tồn tại của doanh nghiệp gia đình phụ thuộc vào việc thực hiện đúng sự liên kết đó.

Căng thẳng hội đồng quản trị của bạn và tăng cường khả năng phục hồi

Hội đồng quản trị công ty gia đình thường là một nguồn lực không được sử dụng tối đa – họ hoạt động ở đâu đó dọc theo một chuỗi liên tục giữa một nhóm dập cao su phụ thuộc vào chủ sở hữu và một trên thực tế ban chấp hành chỉ chịu trách nhiệm trước mình. Một số chưa bao giờ được triệu tập chính thức, chưa nói đến việc bố trí nhân sự hoặc được trao quyền để cung cấp giám sát chiến lược và liên tục đầy đủ. Trong bối cảnh đại dịch và căng thẳng địa chính trị gia tăng gần đây, nhiều chủ sở hữu đã thức tỉnh thực tế rằng việc thiếu vắng một hội đồng quản trị có năng lực và gắn bó sẽ làm suy yếu khả năng phục hồi của doanh nghiệp gia đình họ và gây ra rủi ro đáng kể trong thời đại hỗn loạn và không chắc chắn.

Trong bối cảnh mới này, việc nâng cao năng lực của hội đồng quản trị công ty gia đình với các giám đốc độc lập và gia đình có khả năng cộng tác hiệu quả để gia tăng giá trị cho cả cổ đông và ban lãnh đạo cấp cao đã trở thành nhiệm vụ chiến lược. Do đó, nhiều chủ doanh nghiệp gia đình đã chuyển sang nâng cấp chức năng, thành phần và quy trình của hội đồng quản trị của họ. Điều kỳ lạ là trong khi các tài liệu về quản trị đã chú ý nhiều đến vai trò của các giám đốc độc lập trong hội đồng quản trị doanh nghiệp gia đình, thì vai trò của các giám đốc gia đình lại phần lớn bị bỏ qua.

Lựa chọn và chọn lọc các Giám đốc gia đình một cách cẩn thận

Phân tích gần đây của công ty tôi về các công ty gia đình lớn nhất thế giới (bao gồm nhiều công ty đại chúng lớn nhất do gia đình kiểm soát) cho thấy rằng các giám đốc gia đình chiếm trung bình một phần ba hội đồng quản trị của các doanh nghiệp này trên toàn cầu. Thật không may, rất ít công ty gia đình có các chương trình để phát triển, bác sĩ thú y, lựa chọn và đánh giá chúng.

Trong khi, về mặt kỹ thuật, tất cả các giám đốc đều có trách nhiệm như nhau đối với các cổ đông, các giám đốc gia đình thường được yêu cầu thực hiện một loạt các chức năng duy nhất mà chỉ họ mới có thể thực hiện – chính xác vì họ là thành viên của gia đình sở hữu. Những chức năng này đòi hỏi một tập hợp năng lực cụ thể, như khả năng tích hợp các giá trị của gia đình vào các cuộc trò chuyện chiến lược hoặc kỹ năng giao tiếp để giải thích các quyết định khó khăn của hội đồng quản trị với gia đình (chẳng hạn như giảm cổ tức) hoặc khả năng đối đầu với các nhà lãnh đạo thuộc thế hệ cấp cao với những ý tưởng đầy thách thức, chẳng hạn như nhu cầu hồi sinh các dòng sản phẩm theo cách tương thích hơn với nhu cầu của người tiêu dùng trẻ tuổi. Như giám đốc gia đình trẻ trong ví dụ mở đầu đã hỏi chủ tịch hội đồng quản trị của anh ấy, “Có thể là hữu ích, tại sao chúng tôi lại đưa ra một sản phẩm mà tôi không muốn cho con mình ăn?” Những kỹ năng này giúp duy trì sự thống nhất và cam kết của gia đình đối với doanh nghiệp, một nguồn duy nhất và mạnh mẽ cho khả năng phục hồi của tổ chức.

Các giám đốc gia đình hiệu quả, những người hiểu rõ lịch sử của doanh nghiệp có thể coi như một bộ nhớ thể chế cho hội đồng quản trị. Họ cũng có vị trí đặc biệt để trở thành đại sứ của chủ sở hữu và người quản lý văn hóa của doanh nghiệp. Quan trọng nhất, khi họ biết cách giành được sự tôn trọng của các giám đốc và ban quản lý độc lập, họ có thể nâng cao các ưu tiên và giá trị của gia đình để những ưu tiên và giá trị này có thể được tích hợp một cách hợp pháp và không sai phạm vào chiến lược của công ty và các cân nhắc dài hạn của hội đồng quản trị về rủi ro, tăng trưởng và khả năng lãnh đạo. Họ đã giành được chức giám đốc nhờ thành tích của mình và hiểu rằng họ phục vụ trong hội đồng quản trị để đại diện cho lợi ích của tất cả các cổ đông chứ không chỉ của chi nhánh gia đình của họ. Những kỹ năng này luôn cần thiết đối với hội đồng quản trị, nhưng đặc biệt mạnh mẽ khi đối mặt với các loại quyết định sau đại dịch có thể dễ dàng phân cực mối quan hệ và làm xói mòn lòng tin giữa chủ sở hữu, hội đồng quản trị và ban quản lý.

Hãy xem xét trường hợp của một ban kinh doanh gia đình thế hệ thứ tư đang vật lộn với việc làm thế nào để thu hút và giữ chân những nhân tài hàng đầu của thế hệ trẻ và thế hệ Z trong thời kỳ hậu Covid. Giám đốc điều hành không phải gia đình, với sự hỗ trợ của một số giám đốc độc lập, ủng hộ việc quay trở lại nhanh chóng với lịch trình làm việc trước Covid, nhấn mạnh rằng tất cả mọi người đều quay trở lại văn phòng. Bên cạnh việc gia tăng nguy cơ lây nhiễm, quan điểm này còn khiến việc tuyển dụng những nhân viên trẻ hơn rất cần thiết trở nên khó khăn hơn nhiều. Sau những cuộc tranh luận gay gắt, các giám đốc gia đình phải đề xuất một chính sách hậu Covid có sắc thái hơn nhằm phân biệt các công việc có thể được thực hiện một cách hiệu quả hầu như với những công việc yêu cầu trực tiếp tham dự. Các thành viên gia đình này cũng công khai thừa nhận cả hai mặt của tình huống khó xử và nhắc nhở mọi người trong hội đồng quản trị về tầm quan trọng của sự an toàn và đối xử công bằng của nhân viên đối với gia đình kiểm soát. Họ cũng đưa ra những ví dụ thuyết phục về những lợi ích lâu dài có được từ quyết định giảm lương của mọi người và tạm dừng cổ tức của gia đình, chia sẻ cam kết của gia đình với nhân viên và gia đình của họ trong thời kỳ Đại suy thoái – một nguồn tự hào quan trọng đối với các chủ sở hữu và nguồn gốc của lòng trung thành cho nhân viên.

Rất ít công ty gia đình có các chương trình để chủ động phát triển các giám đốc gia đình với những năng lực độc đáo và có giá trị này. Vẫn còn ít quy trình sẵn sàng để lựa chọn, triển khai và đánh giá chúng có tính nghiêm ngặt và toàn vẹn. Thay vào đó, các chức vụ giám đốc gia đình thường được xem như những cuộc hẹn trao giải thưởng chỉ được trao cho các đại diện của chi nhánh khi các thành viên cấp cao của chi nhánh nghỉ hưu, mà ít chú ý đến năng lực cần thiết để thực hiện các chức năng quản trị thiết yếu này. Điều này đương nhiên làm suy yếu khả năng phục hồi của ngay cả doanh nghiệp gia đình khỏe mạnh nhất.

Xây dựng một băng ghế dự bị chắc chắn

Sự liên tục đòi hỏi phải xây dựng đều đặn một băng ghế gồm các thành viên trong gia đình có tiềm năng phục vụ hiệu quả trong vai trò giám đốc gia đình. Để đạt được điều này, các doanh nghiệp gia đình hàng đầu phát triển các chương trình cố vấn mà họ đặc biệt tuyển dụng các giám đốc độc lập đáng tin cậy nhất của mình để huấn luyện và nuôi dưỡng các ứng viên gia đình có tiềm năng cao. Các công ty này cũng xây dựng “chỗ ngồi cho người học” được chỉ định để đưa các giám đốc gia đình có nguyện vọng tham gia trực tiếp vào các cuộc thảo luận của hội đồng quản trị. Những gia đình có công ty mẹ sẽ cẩn thận luân chuyển các ứng cử viên giám đốc gia đình thông qua hội đồng quản trị của các công ty điều hành (hoặc đối tác) và làm như vậy, để họ tiếp xúc với các vấn đề quản trị và chiến lược diễn ra trong các phân khúc khác nhau trong danh mục kinh doanh của họ. Các gia đình này cũng yêu cầu các ứng cử viên giám đốc đầu tư vào giáo dục quản trị liên tục của họ, yêu cầu các ứng viên đăng ký vào các chương trình tốt nhất về quản trị doanh nghiệp gia đình và vào hội đồng quản trị trong cộng đồng tương ứng của họ. Một thành phần quan trọng trong quá trình phát triển của họ là giúp họ học cách quản lý các ranh giới và tình huống khó xử đi kèm với việc đồng thời trở thành cổ đông, giám đốc, thành viên gia đình và đối với một số người là giám đốc điều hành trong doanh nghiệp. Khi được thực hiện một cách hiệu quả, ngoài việc bổ sung quan điểm và tiếng nói trẻ trung trong các diễn đàn này, nó còn nâng cao hiểu biết của họ về toàn bộ doanh nghiệp.

Nhận ra tầm quan trọng của việc đại diện gia đình trong hội đồng quản trị

Nếu hội đồng quản trị thiếu đi sự đại diện của gia đình, thì khó có thể gắn lợi ích của chủ sở hữu với lợi ích của công ty một cách bền vững. Nói một cách dễ hiểu, hội đồng quản trị thường tập trung phần lớn sự chú ý và giám sát của họ vào những gì đang xảy ra “bên dưới” họ liên quan đến việc lập kế hoạch và thực hiện chiến lược. Tuy nhiên, trong các công ty gia đình, hội đồng quản trị cũng cần theo dõi những gì đang diễn ra ở “phía trên” họ, giữa các chủ sở hữu. Điều này đặc biệt xảy ra trong những thời điểm không chắc chắn, khi hội đồng quản trị được kêu gọi đưa ra những quyết định khó khăn dưới sự cưỡng ép.

Một tập hợp các giám đốc gia đình mạnh mẽ có thể củng cố các mối liên kết của hội đồng quản trị “về phía trên” và đảm bảo rằng các chủ sở hữu vẫn đoàn kết và cam kết cho sự thành công của doanh nghiệp của họ. Thật không may, những sáng kiến ​​này thường bị bôi nhọ là “khó tin” hoặc “kumbaya-ish.” Tuy nhiên, hãy cân nhắc rằng việc đầu tư vào sự phát triển của những chủ sở hữu chu đáo và có năng lực (đặc biệt là những người có khả năng phục vụ trong hội đồng quản trị) sẽ bảo vệ nguồn vốn hiệu quả nhất về chi phí cho doanh nghiệp và tính liên tục lâu dài của nó. Nhiều, nếu không muốn nói là hầu hết, các công ty gia đình thất bại không phải vì họ không hoạt động trên thị trường; họ thất bại bởi vì chủ sở hữu không tham gia một cách chu đáo và chủ động với việc quản trị doanh nghiệp của họ. Điều gì có thể quan trọng hơn để hỗ trợ khả năng phục hồi?