Tại sao Microsoft lại đo lường sự thăng tiến của nhân viên chứ không phải sự tương tác

Có một điều rõ ràng là: Không ai trong chúng ta ngày nay giống như chúng ta trước năm 2020. Vì vậy, khi nhân viên của chúng ta thay đổi, những cách chúng ta có thể trao quyền tốt nhất cho họ cũng cần phải phát triển.

Tại Microsoft, nơi chúng tôi làm việc trong nhóm Phân tích con người, điều đó có nghĩa là học những gì dữ liệu có thể cho chúng tôi biết về cách nhân viên của chúng tôi khao khát sống cuộc sống của họ một cách có ý nghĩa. Đặc biệt, chúng tôi đã thực hiện một phương pháp mới để đo lường đang phát triển mạnh, ở cả cơ quan và bên ngoài nó, vượt ra ngoài sự tương tác.

Trong bài viết này, chúng tôi chia sẻ cách thức và lý do chúng tôi thực hiện phép đo này – cũng như cách công ty của bạn có thể học hỏi từ kinh nghiệm của chúng tôi.

Tại sao phát triển mạnh là sao Bắc Cực mới

Trước năm nay, chúng tôi đã thực hiện một cuộc khảo sát hàng năm kéo dài để theo dõi mức độ tham gia của nhân viên. Thường mất nhiều tháng để tìm hiểu và lập kế hoạch cho các hành động xung quanh. Tuy nhiên, chúng tôi liên tục gặp phải những thách thức trong việc xây dựng một định nghĩa chung về sự tham gia trong toàn công ty. Và thông thường, mặc dù điểm số tương tác của nhân viên dường như cho thấy rằng mọi thứ đang diễn ra tốt đẹp, nhưng rõ ràng là nhân viên đang gặp khó khăn khi chúng tôi tìm hiểu sâu hơn về các câu trả lời. Đối với chúng tôi, đây là một phản ánh rằng chúng tôi chưa đặt ra một tiêu chuẩn đủ cao cho trải nghiệm của nhân viên và nó thúc đẩy chúng tôi làm tốt hơn trong việc đo lường những gì quan trọng.

Vì vậy, chúng tôi bắt đầu yêu cầu nhân viên phản hồi thông qua một cuộc khảo sát ngắn hơn nhưng tập trung hơn cứ sáu tháng một lần, mà chúng tôi hợp tác với nền tảng thành công của nhân viên Glint. Cách tiếp cận mới này đang giúp chúng tôi tiếp cận gần hơn với phản hồi của nhân viên và thực hiện hành động rõ ràng hơn và tức thì hơn để đáp ứng.

Chúng tôi cũng tìm cách xác định một tiêu chuẩn mới, cao hơn chỉ vượt ra ngoài sự tương tác, lấy cảm hứng từ nhiều nguồn. Một là cái mà Giám đốc Nhân sự của chúng tôi, Kathleen Hogan, gọi là “5 chữ P”. Tương tự như Hệ thống phân cấp của Maslow, nó chia nhỏ sự hoàn thành của nhân viên thành năm thành phần quan trọng, kế tiếp nhau: lương, đặc quyền, con người, niềm tự hào và mục đích. Trong thời điểm khiến nhiều người suy ngẫm về vai trò của công việc và sự nghiệp trong cuộc sống của họ, việc hiệu chỉnh lại hệ thống lắng nghe của chúng ta để đo lường sự tiến bộ của chúng ta đối với mục tiêu cuối cùng – ý thức về mục đích là rất quan trọng. Chúng tôi cũng được truyền cảm hứng từ Gretchen Spreitzer của Trường Kinh doanh Ross và nghiên cứu của các đồng nghiệp về việc phát triển mạnh mẽ như một liều thuốc giải độc cho sự mệt mỏi. Khi vượt ra ngoài sự tham gia của nhân viên, chúng tôi quyết định tập trung vào phiên bản nhân viên phát triển mạnh của riêng mình.

Tại Microsoft, chúng tôi định nghĩa phát triển mạnh mẽ là “trở thành tràn đầy sinh lực và được trao quyền làm công việc có ý nghĩa. ” Đây là khát vọng cốt lõi mới mà chúng tôi dành cho nhân viên của mình, một khát vọng thách thức chúng tôi thúc đẩy bản thân mỗi ngày để mọi nhân viên có thể cảm thấy họ đang theo đuổi mục đích đó. Trọng tâm của chúng tôi vào việc phát triển không chỉ là phục hồi sau tác động của đại dịch hoặc phù hợp với điểm số tình cảm của nhân viên trước Covid. Đó là về việc bước ra phía bên kia và làm tốt hơn nữa.

Điều gì trông giống như để phát triển mạnh

Khi dữ liệu khảo sát nhân viên đầu tiên của chúng tôi quay lại vào đầu năm nay, lần đầu tiên chúng tôi bắt đầu đo điểm chuẩn cho sự phát triển mạnh mẽ của mình. Chúng tôi không chỉ xem xét số người báo cáo rằng họ đang làm ăn phát đạt mà còn tính toán mức trung bình của toàn công ty dựa trên các câu trả lời từ thang điểm năm – nếu một nhân viên chọn “hoàn toàn không đồng ý”, điều này được chuyển thành điểm cá nhân là 0 và “rất đồng ý ”sẽ tương đương với 100. Điều này đảm bảo thông tin chi tiết của chúng tôi đã tính đến tất cả các ý kiến ​​tích cực, tiêu cực và trung lập.

Sau khi phân tích kết quả, chúng tôi nhận thấy rằng sự phát triển thịnh vượng đạt trung bình 77 trong toàn công ty – một con số mà chúng tôi thấy là mạnh, nhưng chúng tôi vẫn có thể tiếp tục. Khi chúng tôi chia nhỏ phát triển thành ba thành phần của nó, chúng tôi thấy rằng công việc có ý nghĩa (79) và trao quyền (79) đều được nhân viên ghi điểm cao hơn so với năng lượng (73).

Để hiểu được trải nghiệm của nhân viên đằng sau những con số, chúng tôi đi sâu vào các câu trả lời khảo sát mở. Ba chủ đề chính nổi bật.

Các vấn đề văn hóa.

Những gì chúng tôi thấy là những nhân viên đang phát triển và không phát triển đều đang nói về văn hóa, nhưng theo những cách rất khác nhau.

Các nhân viên phát triển đã nói về một môi trường hợp tác và làm việc theo nhóm với đồng nghiệp, một nền văn hóa hòa nhập với quyền tự chủ và tính linh hoạt cũng như sự hỗ trợ về mặt sức khỏe. Những nhận xét này tham khảo các ví dụ như có thể trò chuyện trung thực, không phán xét về các chủ đề khó, tập trung vào việc tìm ra giải pháp.

Những nhân viên không phát đạt đã nói về việc trải qua những rắc rối, bộ máy quan liêu và sự thiếu hợp tác. Trong những nhận xét này, chúng ta nghe thấy sự thiếu tự chủ và cảm giác trở thành một chiếc răng cưa trong một cỗ máy. Nói cách khác, ngược lại với việc được trao quyền và năng lượng để làm công việc có ý nghĩa.

Phát triển mạnh có một ngôi làng.

Đi sâu hơn vào các con số, rõ ràng là mọi người đều có vai trò. Tại Microsoft, chúng tôi từ lâu đã nghiên cứu tầm quan trọng của các nhà quản lý và chúng tôi biết vai trò của họ trở nên quan trọng hơn bao giờ hết khi họ giúp nhóm của mình vượt qua sự không chắc chắn. Thật vui khi thấy những người quản lý của chúng tôi tỏa sáng trong thời gian khó khăn như vậy. “Người quản lý của tôi đối xử với tôi một cách đàng hoàng và tôn trọng” đạt điểm 93, có nghĩa là hầu hết mọi nhân viên được chọn đều “đồng ý cao” – nhưng điều này cũng có nghĩa là chúng tôi vẫn cần đảm bảo đó là trải nghiệm cho mọi nhân viên. Chúng tôi cũng nhận thấy điểm số cao về sự tin tưởng vào hiệu quả của người quản lý (87) và sự ủng hộ của người quản lý đối với sự nghiệp (85), cho thấy tâm lý mạnh mẽ rằng các nhà quản lý đang giúp đội của họ thành công tại công ty.

Mặc dù chúng tôi coi những điểm này là điểm mạnh, nhưng chúng là điểm mạnh mà chúng tôi muốn tiếp tục xây dựng để đảm bảo trải nghiệm sống tích cực cho tất cả nhân viên.

Phát triển và cân bằng giữa công việc và cuộc sống không giống nhau.

Khi chúng ta nghĩ về cách hỗ trợ phát triển, điều quan trọng là phải phân biệt nó với sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Trong khi phát triển tập trung vào việc được tiếp thêm năng lượng và được trao quyền để thực hiện công việc có ý nghĩa trong vai trò của bạn, thì sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cũng phản ánh cuộc sống cá nhân của nhân viên. Các nhân viên đã đánh giá mức độ hài lòng của họ với sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống là 71 và mặc dù thật đáng khích lệ khi thấy sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống được cải thiện, nhưng nó vẫn chưa hoàn toàn phục hồi về mức trước Covid. Và có những thời điểm khi sự phát triển mạnh mẽ và sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống có thể di chuyển theo những hướng khác nhau.

Ví dụ: một nhân viên mới vào nghề cảm thấy không được tận dụng hết vai trò của họ có thể có sự cân bằng tuyệt vời giữa công việc và cuộc sống từ khía cạnh giờ giấc và khối lượng công việc, nhưng không cảm thấy tràn đầy sinh lực khi họ đang làm việc hoặc được truyền cảm hứng bởi ý nghĩa và tác động của những gì họ đang làm việc. Mặt khác, có những thời điểm mọi người có thể phát triển mạnh mẽ và cảm thấy mãn nguyện nhờ công việc chăm chỉ để đạt được tiến độ cho một dự án lớn đến mức họ có thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống trong ngắn hạn.

Chúng tôi biết rằng sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống có thể giảm xuống và trôi chảy, nhưng muốn học hỏi từ những nhân viên cả hai đều đánh giá cao sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống của họ và cho biết họ đã phát triển mạnh trong phần tập trung vào công việc của cuộc đời mình. Vì vậy, chúng tôi so sánh 56% nhân viên của chúng tôi nói rằng họ đang phát triển mạnh và báo cáo mức độ cân bằng giữa công việc và cuộc sống cao hơn với 16% đang phát triển mạnh nhưng có điểm cân bằng giữa công việc và cuộc sống thấp hơn.

Bằng cách kết hợp dữ liệu tình cảm với siêu dữ liệu lịch và email đã được xác định, chúng tôi nhận thấy rằng những người giỏi nhất của cả hai thế giới có ít hơn năm giờ trong tuần làm việc, ít hơn năm giờ cộng tác, nhiều hơn ba giờ tập trung và ít hơn 17 nhân viên trong mạng nội bộ của họ kích thước. Điều này củng cố những gì chúng ta biết từ nghiên cứu cân bằng giữa công việc và cuộc sống trước đó và phân tích quy mô mạng lưới, cho chúng ta thấy rằng việc tăng cường hợp tác có tác động tiêu cực đến nhận thức của nhân viên về sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Nó cũng khẳng định rằng sự hợp tác vốn dĩ không phải là xấu – đối với nhiều nhân viên, những khoảng thời gian làm việc nhóm chặt chẽ và phấn đấu hướng tới một mục tiêu chung có thể thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ. Tuy nhiên, nó Là điều quan trọng cần lưu ý là sự cộng tác cường độ cao có thể tác động đến sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống như thế nào và các nhà lãnh đạo cũng như nhân viên nên đề phòng cường độ đó trở nên 24/7.

Những thách thức để phát triển mạnh trên con đường phía trước

Khi ngày càng có nhiều công ty xem xét kỹ lưỡng cách họ lắng nghe và giúp đỡ nhân viên của mình, điều quan trọng là phải dành thời gian để hiểu ngôi sao phía bắc của bạn là gì – và đảm bảo rằng nó có liên quan đến kết quả mà bạn đang cố gắng thúc đẩy với tư cách là một tổ chức. Kỷ nguyên mới của công việc kết hợp này sẽ không hiệu quả với nhân viên nếu bạn không lắng nghe – hoặc nếu những gì bạn đang lắng nghe không phát triển cùng với họ và cách họ thực hiện công việc của mình. Không có một giải pháp duy nhất phù hợp với tất cả, nhưng chú ý đến cách nhân viên của bạn phát triển mạnh mẽ là một con đường phía trước.

Chúng tôi biết đây chỉ là bước khởi đầu trong hành trình hiểu điều này trong chính tổ chức của chúng tôi. Xem xét một cách tổng thể các câu trả lời bằng văn bản từ những người không thành công sẽ cung cấp thêm manh mối về những nơi khác chúng tôi có thể cải thiện cho nhân viên của mình. Ví dụ: trong khi các nhân viên cho điểm “Tôi cảm thấy được tham gia vào nhóm của mình” cao ở mức 86, thì cho đến nay, vấn đề phổ biến nhất ở những người không phát triển là cảm giác bị loại trừ – từ sự thiếu cộng tác đến cảm thấy bị bỏ rơi trong các quyết định đến đấu tranh với chính trị và quan liêu. Chúng tôi sẽ tiếp tục tập trung vào việc đảm bảo sự hòa nhập được coi là một phần văn hóa của chúng tôi trên tất cả các nhóm và tổ chức.

Cuối cùng, mọi điểm số, dù cao hay thấp, đều cho chúng ta một cơ sở để tiếp tục lắng nghe, học hỏi, cải thiện và thích ứng với những thay đổi mới chắc chắn vẫn còn ở phía trước. Khi bước vào kỷ nguyên công việc kết hợp, chúng tôi rất hào hứng tiếp tục nghiên cứu các con số sâu hơn nữa để hiểu mức độ phát triển có thể được mở ra trên các vị trí làm việc, ngành nghề và cách làm việc khác nhau.