Tại sao một số nhân viên bán hàng của bạn lại lôi kéo – và cách khắc phục

Để có được giao dịch qua đường dây trong môi trường bán hàng áp lực cao ngày nay, người bán phải thực hiện các hoạt động mới, đầy thử thách bên ngoài vùng thoải mái của họ. Nhu cầu về sự nhanh nhẹn đang diễn ra ngày càng nghiêm trọng: Trong một cuộc khảo sát gần đây của Gartner với hơn 900 người bán B2B, 89% cho biết cảm thấy kiệt sức và 54% cho biết tích cực tìm kiếm việc làm.

Các nhà lãnh đạo bán hàng nhận ra thách thức lớn về tài năng đối với họ, đặc biệt là trong thời đại của xu hướng làm việc lan truyền, được đặt tên theo quy luật (nhìn bạn, yên lặng bỏ việc). Họ sử dụng cuốn sách cũ với hy vọng tìm ra cách nào đó để động viên nhân viên của mình bằng cách thực hiện các điều chỉnh về lương thưởng, sự công nhận và phần thưởng.

Vấn đề là, gần sáu trong số 10 người bán hàng mô tả ban lãnh đạo tổ chức bán hàng của họ là không hiểu điều gì “thực sự” thúc đẩy người bán hàng.

Ổ đĩa của người bán không phải là vấn đề

Qua nghiên cứu của mình, chúng tôi rất ngạc nhiên khi biết rằng động lực đối với công việc không phải là vấn đề.

Trên thực tế, 76% người bán báo cáo mức độ động lực cao đối với công việc, hay cái mà chúng ta gọi là động lực thúc đẩy. Những người bán trải nghiệm cảm giác lái có tinh thần tham gia, sẵn sàng hành động và kiên trì đối mặt với những trở ngại. Động lực là một yếu tố dự đoán quan trọng về thành công của người bán và là trọng tâm tự nhiên của các nhà lãnh đạo bán hàng. Như người ta có thể mong đợi, ổ đĩa cao hơn có liên quan đến việc đạt được hạn ngạch cao hơn.

Vì vậy, nếu ba trong bốn người bán báo cáo mức độ tăng cao, thì làm thế nào họ cũng có thể bị kiệt sức và tìm kiếm một công việc mới? Đổ lỗi cho một nhân vật khác ít được biết đến ẩn trong câu chuyện về động lực của người bán – một cặp song sinh ác độc mà chúng ta gọi là lôi kéo.

Drive’s Evil Twin: Drag

Người bán gặp khó khăn bởi sự chán nản và mất tập trung trong ngày làm việc. Họ trì hoãn. Họ “thực hiện các chuyển động” để đáp ứng các yêu cầu theo dõi hoạt động. Trong khi đó, tiến độ đối với các ưu tiên thực sự lại giảm sút.

Về cơ bản, kéo là động lực để rời khỏi công việc. Nhưng đó không chỉ là một trải nghiệm khó chịu: Kéo có liên quan về mặt thống kê với việc đạt được hạn ngạch thấp hơn và mức độ tích cực tìm kiếm việc làm cao hơn.

Những người bán hàng có khả năng thu hút cao có nhiều khả năng đang tìm việc hơn. Chúng tôi nhận thấy rằng 70% người bán có khả năng thu hút cao báo cáo tích cực tìm kiếm cơ hội việc làm mới, so với chỉ 7% người bán có khả năng thu hút thấp. Giữa một lãnh thổ rộng mở, chi phí thuê mướn và thời gian phát triển, doanh thu của người bán là rất tốn kém. Không chỉ những người bán có khả năng bỏ đi cao hơn mà hiệu suất của họ cũng bị ảnh hưởng. Nói một cách tương đối, việc đạt được hạn ngạch trung bình cao hơn 1,7 lần đối với những người bán có khả năng kéo thấp (so với mức kéo cao).

Nhìn chung, kéo dự đoán hiệu suất kém hơn và ý định rời đi gia tăng. Tuy nhiên, điều đáng lo ngại nhất về lực cản là ngay cả những người bán có ham muốn cao cũng không tránh khỏi những ảnh hưởng của nó.

Người bán cảm thấy xung đột

Động lực của động cơ người bán rất phức tạp. Đối với nhiều người bán hàng, cả lái xe và sức kéo cộng hưởng với kinh nghiệm làm việc hàng ngày của họ.

Theo những người bán hàng mà chúng tôi đã phỏng vấn, mặc dù một số khía cạnh của công việc có thể hấp dẫn – đặc biệt là các tương tác trực tiếp với khách hàng và đồng nghiệp – những khía cạnh khác có thể là một lực cản thực sự. Kết quả khảo sát của chúng tôi đã xác nhận điều đó: Trong khi cứ bốn người bán thì có hơn ba người có mức thu nhập cao, nhưng 83% người bán báo cáo mức độ kéo trung bình hoặc cao.

Kinh nghiệm chủ quan của kéo hầu như không lạnh và lâm sàng. Những người bán mà chúng tôi đã nói chuyện thường bày tỏ sự thất vọng với việc lãnh đạo không hành động theo những lo ngại của họ. Điều này đặt ra câu hỏi: Tại sao các nhà lãnh đạo không làm nhiều hơn về điều này?

Thật không may, hóa ra đơn giản là họ đang đi sai cách. Các nhà lãnh đạo bán hàng có xu hướng theo đuổi sự thúc đẩy gia tăng cận biên thông qua mức lương thưởng và sự công nhận. Nhưng nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng những nhà lãnh đạo chẩn đoán đúng và giải quyết được lực cản sẽ thấy những cải thiện lớn hơn trong việc giữ chân người bán và hiệu suất thương mại.

Chẩn đoán và Giảm Kéo

Kéo là một triệu chứng của các vấn đề tổ chức sâu sắc hơn. Tin tốt? Đó chính xác là điều khiến nó có thể điều trị được. Phân tích của chúng tôi cho thấy rằng hai trong số những yếu tố gây cản trở lớn nhất và phổ biến nhất là thiếu cơ hội phát triển nghề nghiệp và cảm thấy mình như một chiếc răng cưa trong một cỗ máy. Tuy nhiên, cuối cùng, các nguyên nhân quan trọng nhất của lực cản có thể khác nhau tùy theo tổ chức.

Bước đầu tiên để chẩn đoán lực cản trong bất kỳ tổ chức bán hàng nào là vượt ra ngoài các cuộc họp cấp bỏ qua định kỳ, khảo sát khí hậu hoặc phản hồi của người quản lý. Các phương pháp tiếp cận tiêu chuẩn này thường có thể dẫn đến chẩn đoán sai, khuyến khích các nhà lãnh đạo điều trị các triệu chứng ở cấp độ bề mặt của lực cản hơn là nguyên nhân cơ bản của nó.

Lever, một tổ chức phần mềm nhân sự nhỏ bán các giải pháp thu hút nhân tài, đã thực hiện một cuộc đồng điều tra cùng với người bán để tăng cường sự tham gia và hạn chế sự tiêu hao. Phương pháp chẩn đoán toàn diện của họ được ghi nhận là đã làm giảm sự tiêu hao của người bán, từ hai con số xuống chỉ còn 3% trong năm cho đến nay. Công việc của họ nêu bật bốn bước thiết yếu trong việc hiểu và giải quyết hiệu quả các nguồn thu hút người bán duy nhất:

Điều chỉnh quy trình điều tra hợp tác.

Bất kỳ cách tiếp cận nào để thu hút ý kiến ​​người bán nên kết hợp nhiều kênh để cung cấp phản hồi trung thực, bao gồm ít nhất một phương thức để thực hiện điều này một cách ẩn danh. Tại Lever, sự kết hợp của các nhóm tập trung, các cuộc thảo luận có hướng dẫn và khảo sát đảm bảo rằng người bán có thể chia sẻ những điểm đau cụ thể và cũng được hưởng lợi từ quan điểm của các đồng nghiệp của họ, làm rõ những vấn đề nào có khả năng mang tính hệ thống.

Tổng hợp phản hồi của người bán để tìm ra các nhu cầu chưa được xác định.

Những người bán thuốc giảm đau đã gặp nhau trong các nhóm nhỏ để thảo luận về các điểm đau chung và quyết định ưu tiên cái nào trong báo cáo của họ. Lãnh đạo tổng hợp đầu vào để chắt lọc các chủ đề bao quát chính và điều tra sâu hơn nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề đặc biệt do hậu quả. Điều thú vị là các nhà lãnh đạo đã không đặt nặng vấn đề người bán phải đưa ra một trường hợp kinh doanh để giải quyết mỗi vấn đề được nêu ra. Thay vào đó, người bán được yêu cầu đánh giá tác động đối với trải nghiệm của khách hàng và / hoặc trải nghiệm của chính nhân viên của họ.

Phát triển danh mục dự án hỗn hợp.

Lever đã sử dụng phương pháp tiếp cận danh mục đầu tư để phân tích và ưu tiên chi phí và lợi ích tương đối của từng dự án tiềm năng theo thời gian, rủi ro và tác động (đối với cả trải nghiệm của người bán và trải nghiệm của khách hàng). Kết hợp dự án cuối cùng được lựa chọn dựa trên mức độ khẩn cấp, khả năng hiển thị và cường độ nguồn lực để đạt được lợi tức đầu tư tối ưu theo thời gian.

Tối đa hóa việc mua vào của người bán bằng cách minh bạch.

Bước tiếp theo của Lever là bắt đầu phát triển các bảng điều khiển dự án được chia sẻ để ghi lại cơ sở lý luận cho các nỗ lực giảm thiểu lực cản cần ưu tiên và thực hiện. Thông tin cập nhật về tiến độ trong giai đoạn triển khai nhằm báo hiệu thêm cam kết của ban lãnh đạo trong việc cải thiện trải nghiệm người bán.

Vượt qua sương mù của sự phát triển nghề nghiệp

Năm mươi chín phần trăm người bán báo cáo gặp khó khăn khi hình dung ra một con đường sự nghiệp rõ ràng và có thể đạt được trong tổ chức bán hàng của họ. Những người bán hàng nhận thấy thiếu cơ hội phát triển nghề nghiệp có xu hướng gặp phải mức độ cản trở cao hơn.

Những người bán có khả năng đạt được hạn ngạch thấp hơn tới 35% và có khả năng tích cực tìm kiếm việc làm cao hơn tới 51% so với những người bán có khả năng thu hút thấp hơn. Để giảm lực cản của người bán, ban lãnh đạo bán hàng phải giải quyết rủi ro và sự không chắc chắn đi kèm với sự dịch chuyển nghề nghiệp tại nhiều tổ chức.

Thật không may, những người bán muốn mở chi nhánh trong tổ chức của họ thường có kiến ​​thức hạn chế về các lựa chọn thay thế có sẵn. Theo truyền thống, người bán đã leo lên một nấc thang nghề nghiệp thẳng đứng, tốt nghiệp để chuyển sang các tài khoản, phân khúc hoặc mục tiêu lớn hơn hoặc tốt hơn – thậm chí có thể chuyển sang công việc quản lý. Quỹ đạo này có xu hướng tạo ra cơ hội hạn chế để linh hoạt và trải dài trên một loạt các năng lực có liên quan.

Để giải quyết những thiếu sót phổ biến này, một cách tiếp cận là phát triển “mạng lưới nghề nghiệp”.

Mạng lưới nghề nghiệp kết hợp sự thăng tiến trên con đường sự nghiệp truyền thống, nhưng thêm nhiều cơ hội hơn để đạt được kinh nghiệm và đào tạo kỹ năng trong các vai trò song song, liên quan. Nó làm rõ trách nhiệm vai trò bằng cách sử dụng ngôn ngữ nhất quán để mô tả các yêu cầu kỹ năng và cho phép người bán đánh giá khả năng chuyển giao kỹ năng.

Sự tồn tại của mạng lưới nghề nghiệp báo hiệu cam kết giúp nhân viên hình dung ra một tương lai tươi sáng trong tổ chức, nhưng mạng lưới hầu như không phải là cách duy nhất để báo hiệu sự đầu tư thực sự vào việc phát triển người bán.

Nhóm bán hàng châu Âu của FedEx hiểu rằng cơ hội phát triển nghề nghiệp hạn chế có thể gây nguy hiểm cho sự tham gia của người bán. Chỉ đưa ra các lựa chọn rõ ràng có thể là không đủ – đối với nhiều người bán, việc khám phá nghề nghiệp nội bộ cảm thấy rủi ro về danh tiếng.

Để giải quyết những lo lắng này, FedEx đã thay đổi cách họ cấu trúc học viện lãnh đạo người bán của mình. Theo chương trình mới, những ứng viên được chọn có thể lái thử vai trò quản lý trước khi cam kết hoàn toàn, không bị phạt nếu từ chối và tiếp tục ở vai trò bán hàng tuyến đầu. Những ứng viên không được chọn đã được cung cấp các cơ hội phát triển bổ sung và huấn luyện cá nhân để giúp định vị họ thành công trong chu kỳ ứng tuyển tiếp theo, giảm thiểu rủi ro hơn nữa.

FedEx đã không giới hạn tính đủ điều kiện của chương trình cho một số ít được lựa chọn thủ công. Thay vào đó, họ đã thay đổi cách xác định các ứng viên của Học viện lãnh đạo: Thay vì yêu cầu sự đề cử từ người quản lý, người bán giờ đây có thể báo hiệu nguyện vọng nghề nghiệp và cam kết của họ bằng cách nộp đơn độc lập. Theo Phó Giám đốc Bán hàng Châu Âu của FedEx, Học viện Lãnh đạo Bán hàng (SLA) là một công cụ có giá trị cho thế hệ người bán hàng tiếp theo:

“Khi chúng ta nhìn vào lý do tại sao mọi người rời đi, đó là thiếu cơ hội phát triển. Thông qua SLA, chúng tôi đã thấy doanh thu giảm vì SLA ngăn các công ty khác săn trộm tài năng và cũng đã có sự cải thiện trong sự tham gia của người bán. “

Các nhà lãnh đạo có thể đặt câu hỏi về việc mở rộng cơ hội phát triển nghề nghiệp nếu những cơ hội đó khiến người bán rời khỏi tổ chức bán hàng dễ dàng hơn. Nhưng nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng những người bán hàng cảm thấy bị bó buộc trong một con đường sự nghiệp cụ thể có nhiều khả năng tìm kiếm các cơ hội việc làm bên ngoài hơn. Hơn nữa, hiệu suất trước khi từ chức của họ cũng có thể bị ảnh hưởng, dẫn đến mất doanh thu.

Trao quyền cho người bán

Năm mươi sáu phần trăm người bán báo cáo rằng họ cảm thấy như một chiếc răng cưa trong một cỗ máy, trong khi 76% cảm thấy rằng khả năng lãnh đạo bán hàng quyết định cách đáp ứng các mục tiêu bán hàng của họ. Người bán gặp phải lực cản từ cảm giác như một chiếc răng cưa trong một cỗ máy có khả năng đạt được hạn ngạch thấp hơn tới 34% và có khả năng tích cực tìm kiếm việc làm cao hơn tới 44%.

Nhiều tổ chức bán hàng tin rằng các hoạt động bán hàng được tiêu chuẩn hóa, lặp lại sẽ hạn chế rủi ro, giảm thiểu khoảng cách kỹ năng, tăng hiệu suất tổng hợp và tạo ra doanh thu có thể dự đoán được. Nhưng cách tiếp cận này có thể khiến người bán cảm thấy rằng họ có ít quyền kiểm soát công việc của mình, hiếm khi cung cấp bất kỳ giá trị thực nào.

Để giảm nguồn lực cản này, các nhà lãnh đạo nên trao quyền cho người bán bằng cách khuyến khích họ giải quyết các vấn đề của khách hàng và cải thiện quy trình kinh doanh. Những nỗ lực trao quyền cho người bán thành công được hướng dẫn bởi ba nguyên tắc:

1. Công việc có ý nghĩa. Đảm bảo các cơ hội sẽ có tác động quan trọng đối với tổ chức hoặc khách hàng.
2. Lan can. Hạn chế rủi ro liên quan đến sự đổi mới của người bán bằng cách thiết lập ranh giới rõ ràng thông qua xác định phạm vi, hỗ trợ người bán và quy trình xem xét có hệ thống.
3. Khả năng xuất khẩu. Khai thác tác động của những hiểu biết thành công về người bán thông qua việc triển khai chính thức hoặc sản xuất các ý tưởng mới đầy hứa hẹn.

SAGE, một công ty xuất bản học thuật, đã áp dụng cách tiếp cận trao quyền cho người bán bắt nguồn từ những nguyên tắc này để giải quyết sự thất vọng và chán nản của người bán phát sinh từ việc không thể đáp ứng nhu cầu sản phẩm của khách hàng.

SAGE đã yêu cầu người bán đề xuất sửa đổi đối với bộ sản phẩm của SAGE. Đầu tiên, người bán soạn thảo một bản tóm tắt về sản phẩm ban đầu liên kết việc cung cấp được đề xuất mới với một nhu cầu chưa được đáp ứng của khách hàng. Tiếp theo, các đối tác liên chức năng đã làm việc với người bán để xem xét và phát triển thêm đề xuất. Các giải pháp tiềm năng cao lần lượt được chuyển thành sản phẩm và lần lượt được giới thiệu ra thị trường.

Các nhà lãnh đạo bán hàng từ lâu đã dựa vào động lực của người bán để thực hiện trong ngày. Nhưng trọng tâm phải chuyển sang lực cản và tác động quá lớn của nó đối với kết quả thương mại.