Tạo chính sách làm việc linh hoạt… Khi mọi người có nhu cầu khác nhau

Khi nói đến việc sắp xếp công việc linh hoạt, thật khó để làm hài lòng tất cả mọi người. Dù bất kỳ tổ chức nào đang làm gì – yêu cầu mọi người trở lại văn phòng, giữ mọi người ở nhà, hoặc một số kết hợp của cả hai – bạn có thể chắc chắn rằng ít nhất một số ít người muốn hoặc cần thứ gì đó khác. Làm thế nào bạn có thể đối xử với mọi người của mình như những cá nhân của họ mà không tạo ra một mớ hỗn độn hỗn độn với những ngoại lệ khó hiểu, độc đoán? Tác giả trình bày sáu chiến lược cho các nhà quản lý trong giai đoạn chuyển đổi này.

Khi những nhóm có thể làm việc từ xa trong thời gian đại dịch điều hướng trở lại nơi làm việc, một điều rõ ràng và nhất quán: Dù bất kỳ tổ chức nào đang làm, bạn có thể chắc chắn rằng ít nhất một số ít người muốn hoặc cần một thứ khác.

Một số nhà lãnh đạo đang yêu cầu mọi người quay trở lại văn phòng. Những người khác đang tìm kiếm sự tiết kiệm trong việc cắt giảm bất động sản và hiệu quả trong việc giữ mọi người không ở văn phòng. Một số nhân viên không thể chờ đợi để quay trở lại trong khi những người khác muốn sự linh hoạt liên tục khi làm việc tại nhà.

Thật khó để làm hài lòng tất cả mọi người. Sáu phương pháp tiếp cận thực tế, trong thế giới thực này sẽ giúp bạn đối xử với mọi người của mình như những cá nhân mà họ vốn có mà không tạo ra một mớ hỗn độn hỗn độn với những ngoại lệ tùy tiện, khó hiểu.

Bắt đầu trực tiếp để hiểu nhu cầu thực sự của nhân viên.

Chúng tôi có thể giả định rằng, trong 18 tháng trải nghiệm đại dịch, chúng tôi đã quen thuộc với những gì các thành viên trong nhóm của chúng tôi muốn và cách họ hoạt động tốt nhất. Nhưng mọi người thay đổi suy nghĩ của họ, hoặc muốn những điều khác nhau khi hoàn cảnh của họ thay đổi. Vì vậy, trước khi lập cấu trúc lịch trình hoặc hình thức làm việc, hãy thực hiện các bước để tìm hiểu về tình hình hiện tại của nhân viên về địa điểm làm việc thực tế và lập lịch trình cũng như đánh giá mức độ hài lòng của họ đối với công việc và quỹ đạo sự nghiệp. Các câu hỏi cần đặt ra bao gồm:

• Nhóm của bạn đã làm việc cùng nhau tốt như thế nào?
• Bạn có quyền tiếp cận những người ra quyết định mà bạn cần không?
• Bạn đã có thể sắp xếp các cộng tác đa chức năng tốt như thế nào?
• Có các công cụ, thông tin hoặc các loại hỗ trợ khác có thể giúp bạn hoạt động tốt hơn không?
• Bạn cảm thấy thoải mái như thế nào về tình hình công việc hiện tại của mình?

Bạn sẽ không thể đáp ứng mọi sở thích, nhưng khi nhân viên tin tưởng rằng bạn luôn quan tâm đến lợi ích tốt nhất của họ, thì khả năng cải thiện khả năng giữ chân, năng suất và đổi mới sẽ tăng lên.

Tránh quá đề cao việc chăm sóc bản thân trong tin nhắn của bạn.

Thật tuyệt khi khuyến khích mọi người chăm sóc bản thân, tập thể dục, ngủ và thiền hoặc mát-xa – thậm chí để củng cố ranh giới giữa công việc và thời gian cá nhân. Nhưng nếu bạn tập trung quá nhiều vào trách nhiệm cá nhân của họ để cảm thấy tốt hơn và không đủ vào cải cách cơ cấu để cung cấp các nhiệm vụ, hỗ trợ và phát triển thực tế hơn, thì sẽ giống như bạn đang ngoại trừ tác động tiêu cực của các vấn đề công việc đối với cuộc sống của nhân viên. . Điều đó không chỉ không công bằng mà còn phản tác dụng. Trước tiên, hãy nêu rõ việc giúp đỡ nhân viên với bất kỳ thách thức nào mà họ đang đối mặt, sau đó chỉ nhấn mạnh những gì họ có thể làm cho bản thân sau khi bạn đã chứng minh được một số khoản đầu tư vào sức khỏe của họ.

Đảm bảo sự phù hợp với thương hiệu nhà tuyển dụng của riêng bạn.

Nếu bạn có một lịch sử và văn hóa coi nhân viên là những bên liên quan quan trọng, họ sẽ mong đợi bạn cân nhắc đáng kể đến sở thích và nhu cầu của họ. Nếu bạn luôn nói về việc “giống như một gia đình”, giờ là lúc để biến lời hứa đó thành hiện thực và quan tâm đến tất cả các “thành viên trong gia đình” của bạn bằng cách đáp ứng nhu cầu cá nhân để điều chỉnh lịch trình và thậm chí sửa đổi trách nhiệm khi mọi người gặp khó khăn đặc biệt . Nếu bạn đã nhấn mạnh rằng nhân viên là tài sản quan trọng nhất của bạn, hãy đảm bảo rằng bạn đã cung cấp các nguồn lực và thông báo về cách mọi người có thể sử dụng chúng để đảm bảo hạnh phúc của họ và gia đình của họ. Điều này có thể bao gồm việc cung cấp quyền truy cập hoặc tài liệu tham khảo hoặc hỗ trợ tài chính cho các dịch vụ chăm sóc trẻ em, chăm sóc người già hoặc sức khỏe tâm thần trong giai đoạn tiếp tục là một giai đoạn khó khăn.

Tìm hiểu những gì mọi người của bạn đã bỏ lỡ khi ở bên nhau.

Người hỗ trợ và chiến lược gia giải quyết xung đột Priya Parker gợi ý nên hỏi nhân viên nhớ điều gì nhất ở đồng nghiệp của họ và lý do nào để họ được ở bên nhau trong suốt đại dịch. Tập trung vào những yếu tố này như là cốt lõi của chiến lược tập hợp lại để giúp đảm bảo các cam kết hiện diện trên thực tế và mang lại giá trị đáng kể, giúp trấn an nhân viên rằng xứng đáng để có mặt tại cơ sở. Tương tự như vậy, hãy nhận ra những cuộc tụ họp thể chất trước đây mà nhân viên cảm thấy nhẹ nhõm khi không phải tham dự – ví dụ, những cuộc họp thường trực không hiệu quả hoặc khó chịu nhất – và không triệu tập lại chúng. Thay vào đó, hãy dựa vào các giải pháp mới mà bạn tìm thấy trong khi mọi người được yêu cầu làm việc tại nhà.

Sẵn sàng đình chỉ các quy tắc và tiền lệ trước đại dịch của bạn.

Trước đại dịch, nhiều tổ chức đảm bảo rằng các chỗ ở riêng cho nhu cầu cá nhân là rất ít và thường chỉ viện dẫn cho các loại khủng hoảng ngắn hạn hoặc khốc liệt cụ thể đã được hiểu rõ ràng và khá tiêu chuẩn hóa: một cái chết trong gia đình, một tai nạn xe hơi, v.v. Các nhu cầu ngày nay của nhân viên, bao gồm cả những ngày sức khỏe tâm thần, chăm sóc các thành viên gia đình ốm yếu hoặc trẻ em không thể đi học, và thậm chí tự chăm sóc bản thân, đòi hỏi phải cởi mở để lắng nghe và giải quyết các tình huống khác nhau, thường là loại mà không phải con người nguồn lực cũng như ban lãnh đạo công ty đã xử lý trước đây.

Hãy thử câu hỏi kiểm tra này khi một nhân viên yêu cầu một sự sắp xếp linh hoạt: Bạn có cho phép sự sắp xếp trước đại dịch không nếu đó là một giai đoạn chuyển tiếp khi họ đang đối phó với một cuộc khủng hoảng sức khỏe cá nhân hoặc gia đình? Nếu bạn đã đáp ứng được “bất cứ thứ gì họ cần” trong sáu tuần hoặc hơn, thì hãy kiểm tra cách họ muốn làm việc trong sáu tuần đó. Hãy nói rõ rằng nếu các vấn đề xảy ra trong thời gian thử nghiệm, một số điều chỉnh sẽ là cần thiết, đồng thời mời nhân viên thông báo cho bạn ngay lập tức – và không để lại hậu quả – nếu thử nghiệm không diễn ra theo cách họ mong đợi.

Đừng nhầm lẫn sự hiện diện thể chất với lòng trung thành.

Nhiều nhà lãnh đạo từng tin rằng nhân viên nói một cách cởi mở về việc muốn bảo vệ hoặc hỗ trợ bản thân hoặc gia đình của họ là một dấu hiệu cho thấy họ có thể không hoàn toàn cam kết với lãnh đạo, nhóm, tổ chức hoặc sứ mệnh của mình. Sự cống hiến phi thường của nhân viên trong trận đại dịch đáng lẽ phải đặt niềm tin đó vào chỗ nghỉ ngơi. Ngày nay, những nhà lãnh đạo không sẵn sàng chấp nhận những cam kết của nhân viên đến phần đời còn lại của họ sẽ gặp khó khăn hơn đáng kể trong việc giữ chân nhân viên. Cho dù họ làm việc tại chỗ hay làm việc từ xa, những nhân viên cảm thấy được hỗ trợ trong việc làm những gì phù hợp cho cuộc sống của họ có khả năng cảm thấy mạnh mẽ hơn về cam kết của họ với tổ chức của họ, thay vì phải chịu đựng không khí xung quanh, sợ hãi hoặc oán giận – tất cả những điều đó có khả năng có tác động tiêu cực đến các mối quan hệ công việc và kết quả đầu ra của họ.

Cách tiếp cận phù hợp này sẽ có nhiều thách thức và tốn thời gian trong thời gian đầu, nhưng nó ít tốn kém hơn đáng kể so với việc bạn xem việc đầu tư vào những nhân viên quan trọng chưa ra khỏi cửa, hoặc không thể thu hút được tài năng cụ thể mà bạn cần. Về lâu dài, hầu hết nhân viên sẽ quan sát mức độ thích ứng của tổ chức với nhu cầu của họ và đồng nghiệp và cuối cùng sẽ thu hút các chương trình và giải pháp phổ biến và hiệu quả nhất. Cuối cùng, các trường hợp ngoại lệ thực sự sẽ hiếm khi xuất hiện.