Trải nghiệm của nhân viên ảnh hưởng như thế nào đến Điểm mấu chốt của bạn

Hầu hết mọi người đều tin – và nghiên cứu ủng hộ họ – rằng trải nghiệm khách hàng tuyệt vời sẽ thúc đẩy tăng trưởng doanh thu. Nhưng ai tuyên bố công nhận cho những thành công này? Các bộ phận tiếp thị sẽ chỉ ra các chiến dịch quảng cáo và nỗ lực nâng cao nhận thức về thương hiệu trùng với mức tăng trưởng doanh số bán hàng trên mức bình thường. Nhóm sản phẩm có thể định lượng tác động của các tính năng cụ thể đối với sự hài lòng của khách hàng hoặc tăng doanh thu. Tất nhiên, các nhóm bán hàng tự coi mình là nhóm đi đầu để mang lại doanh thu. Nhưng còn các bộ phận Nhân sự thì sao?

Nhân viên, đặc biệt là nhân viên đối mặt với khách hàng, dường như sẽ đóng vai trò trung tâm trong trải nghiệm của khách hàng. Là người tiêu dùng trong cuộc sống hàng ngày của chúng ta, liên kết này có vẻ trực quan: một tương tác với nhân viên có thể tạo ra hoặc phá vỡ trải nghiệm của bạn trong cửa hàng, tại phòng khám bác sĩ, qua một cuộc gọi điện thoại hoặc thậm chí thông qua các tương tác ảo như trò chuyện hoặc phương tiện truyền thông xã hội. Tuy nhiên, đối với các giám đốc điều hành lãnh đạo các doanh nghiệp, vai trò của nhân viên trong việc tạo ra trải nghiệm khách hàng tuyệt vời, hay nói chung là trong việc thúc đẩy doanh thu, có xu hướng kém rõ ràng hơn rất nhiều – vì có thể rất khó để định lượng.

Nghiên cứu gần đây đã bắt đầu khám phá mối liên kết này, cho thấy rằng các công ty hoạt động tốt về chỉ số trải nghiệm của nhân viên cũng có xu hướng hoạt động tốt về chỉ số trải nghiệm của khách hàng và cho thấy rằng những cải thiện về mức độ hài lòng của nhân viên có thể thúc đẩy sự cải thiện về mức độ hài lòng của khách hàng. Nhưng những nghiên cứu này có giới hạn khi thiết lập mối liên hệ nhân quả. Bởi vì kết quả dựa trên dữ liệu cấp tổ chức, chúng tôi không thể nói chắc chắn rằng chỉ số nhân viên thực sự là yếu tố thúc đẩy kết quả kinh doanh – và chẳng hạn như một chu kỳ báo chí tồi tệ hoặc một đợt ra mắt sản phẩm mới tuyệt vời đang ảnh hưởng đến cả nhân viên và khách hàng.

Chúng tôi muốn tiến thêm một bước nữa và xem liệu chúng tôi có thể tiến gần hơn đến việc xác định – và định lượng – tác động nhân quả này của nhân viên đối với trải nghiệm khách hàng và kết quả kinh doanh như doanh thu và lợi nhuận hay không. Việc chứng minh điều này sẽ không chỉ đại diện cho bằng chứng mới thuyết phục về mức độ quan trọng của các khoản đầu tư của nhân viên mà còn cho các giám đốc điều hành thấy sức mạnh của việc định lượng các ROI này trong tổ chức của chính họ.

Để làm được như vậy, chúng tôi cần lấy dữ liệu nội bộ từ một tổ chức có hoạt động kinh doanh chủ yếu dựa vào các nhân viên làm việc với khách hàng. Chúng tôi đã giải quyết vấn đề một thương hiệu bán lẻ toàn cầu lớn đã đồng ý chia sẻ dữ liệu ẩn danh của mình cho các mục đích nghiên cứu. Để tập trung vào tác động của nhân viên đối với các quyết định của khách hàng, chúng tôi tập trung vào một bộ phận tại cửa hàng đặc biệt hướng đến dịch vụ – có đội ngũ nhân viên tương tác trực tiếp với khách hàng, cung cấp cho họ sản phẩm dành riêng và thường được mong đợi là những người hiểu biết và hữu ích . Cuối cùng, chúng tôi đã có được dữ liệu tài chính và nhân viên chuyên sâu trong ba năm từ hơn 1.000 địa điểm truyền thống này trên khắp Hoa Kỳ

Câu hỏi của chúng tôi là: thành phần nhân viên hướng tới khách hàng ở những địa điểm này – tất cả đều như nhau – có ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận không?

Kết quả thật ấn tượng. Chúng tôi không chỉ có thể thiết lập mối liên kết rõ ràng giữa nhân viên và doanh thu mà còn có tác động đáng kể. Trên thực tế, nếu một cửa hàng trung bình có thể di chuyển từ phần tư dưới cùng lên phần tư trên cùng trong mỗi chỉ số trải nghiệm nhân viên mà chúng tôi đã nghiên cứu, thì họ sẽ tăng doanh thu hơn 50% và lợi nhuận gần như tương đương.

Đây là cách chúng tôi đã làm điều đó.

Phân tích: Phá vỡ mối liên hệ giữa dữ liệu nhân viên và dữ liệu tài chính

Đầu tiên, chúng tôi lấy báo cáo doanh thu và lợi nhuận hàng tháng từ mỗi cửa hàng này. Chúng tôi đã chuẩn hóa các kết quả tài chính này bằng cách chia cho tổng số giờ làm việc của nhân viên tại mỗi cửa hàng mỗi tháng. Các biến kết quả – doanh thu và lợi nhuận hàng giờ – thể hiện thước đo năng suất lao động hoặc nhân viên có thể được so sánh giữa các cửa hàng có quy mô khác nhau.

Tiếp theo, để định lượng khía cạnh nhân viên của phương trình, chúng tôi đã chọn một số chỉ số sẵn có trong hệ thống thông tin nhân sự nội bộ tiêu chuẩn của công ty, bao gồm tuổi thọ của nhân viên, tình trạng toàn thời gian / bán thời gian, luân chuyển nội bộ và trình độ kỹ năng. Tất nhiên, những điều này không nhằm đại diện cho một danh mục đầy đủ về kinh nghiệm của nhân viên nói chung. Có rất nhiều thành phần khác của kinh nghiệm nhân viên có khả năng ảnh hưởng đến doanh số bán hàng và chất lượng dịch vụ, chẳng hạn như hạnh phúc của nhân viên tự báo cáo, sự đa dạng trong nhóm, đào tạo chính thức hoặc sử dụng công nghệ giao tiếp / năng suất của nhân viên. Khi có sẵn dữ liệu về các yếu tố khác này, chúng có thể dễ dàng được đưa vào khung phân tích mà chúng tôi mô tả. (Trên thực tế, làm như vậy có khả năng cho thấy rằng nhân viên thậm chí còn có tác động lớn hơn đến sự hài lòng của khách hàng và kết quả tài chính so với chúng tôi ước tính ở đây.) Tuy nhiên, các chỉ số của chúng tôi tạo thành các khía cạnh cốt lõi của trải nghiệm nhân viên và như chúng ta sẽ thấy, tác động mạnh mẽ đến doanh số bán hàng và lợi nhuận .

Bằng cách kết hợp dữ liệu tài chính với dữ liệu con người – hai nguồn thông tin có xu hướng được lưu trữ trong các bộ phận khác nhau và hiếm khi được tích hợp – chúng tôi được thiết lập để trả lời câu hỏi trọng tâm của mình: liệu thành phần nhân viên vào đầu mỗi tháng có ảnh hưởng đến doanh số bán hàng được tạo ra ở cửa hàng đó trong suốt tháng đó.

Để cô lập tác động của nhân viên lên doanh thu, chúng tôi đã sử dụng hồi quy đa biến và được kiểm soát cho các yếu tố như thời gian trong năm, nhân khẩu học và thu nhập của các khu vực xung quanh cũng như các cú sốc về nhu cầu địa phương. Một lần nữa, việc chúng tôi nghiên cứu nhiều đơn vị kinh doanh từ một công ty và một thương hiệu được công nhận trên toàn quốc là rất quan trọng. Điều này đại diện cho một biến kiểm soát mạnh mẽ, bởi vì chúng tôi có thể nắm giữ những thứ liên tục như sức mạnh thương hiệu và danh tiếng theo thời gian, chất lượng của thiết bị và trang web cũng như bản chất của hoạt động kinh doanh. So với các nghiên cứu chỉ sử dụng dữ liệu bên ngoài, cấp công ty, điều này cho phép chúng tôi tách biệt hiệu quả hơn các tác động nhân quả của các chỉ số của nhân viên đối với quyết định của khách hàng và doanh thu.

Tất cả cùng với các biến kiểm soát của chúng tôi và bản chất của dữ liệu, chúng tôi tin tưởng rằng các ước tính của chúng tôi về tác động của các chỉ số nhân viên sẽ thể hiện mối quan hệ nhân quả: trải nghiệm của nhân viên thúc đẩy trải nghiệm của khách hàng, từ đó thúc đẩy tăng trưởng doanh thu.

Kết quả: Kinh nghiệm của nhân viên thúc đẩy doanh thu

Chúng tôi thực sự nhận thấy rằng những thay đổi trong các thước đo trải nghiệm của nhân viên là động lực mạnh mẽ cho doanh thu sau đó. Nói một cách đơn giản, những cửa hàng có cơ sở nhân viên hướng tới khách hàng nhiều hơn, có nhiều kinh nghiệm hơn trong các lần luân chuyển trước, có tay nghề cao hơn và nghiêng về toàn thời gian hơn tạo ra doanh số bán hàng mỗi giờ nhiều hơn. Trên thực tế, nếu một cửa hàng trung bình có thể di chuyển từ phần tư hiệu suất dưới cùng lên phần tư hiệu suất cao nhất trong mỗi kích thước trong bốn chiều thì nó sẽ từ việc tạo ra 57 đô la cho mỗi người một giờ làm việc lên 87 đô la cho mỗi người một giờ. Đó là mức tăng doanh thu hơn 50%. Và những khoản tăng doanh thu này không đi kèm với chi phí tăng vọt. Trên thực tế, một phân tích song song về lợi nhuận hoạt động cho thấy sự thay đổi tương tự trong trải nghiệm của nhân viên sẽ dẫn đến lợi nhuận mỗi người một giờ tăng 45%, từ 41 đô la lên 59 đô la.

Xem thêm biểu đồ HBR trong Dữ liệu & Hình ảnh

Những khác biệt này rất ấn tượng. Hãy xem xét một phép tính ROI đơn giản về việc di chuyển một cửa hàng từ phần tư dưới cùng lên phần tư trên cùng. Cửa hàng hiện chi 16 đô la cho mỗi giờ làm việc của nhân viên và tạo ra 41 đô la lợi nhuận. Bằng cách đầu tư thêm 12 đô la mỗi giờ để đạt được phần tư kinh nghiệm hàng đầu của nhân viên, cửa hàng sẽ kiếm thêm 18 đô la lợi nhuận mỗi giờ. Đó là ROI 150%!

Để chắc chắn, cách tính ROI này đơn giản và có lẽ quá tham vọng để phản ánh một chiến lược thực tế. Việc cải thiện các chỉ số nhân viên một cách đáng kể có thể không khả thi trong một sớm một chiều và lôgic kế toán tổng hợp của chúng tôi không bao gồm các chi phí liên quan khác (ví dụ: triển khai một công nghệ cho nhân viên được thiết kế để giúp họ hạnh phúc hơn và giảm doanh thu) cũng như không thừa nhận các tác động thời gian-năng động của việc hiện thực hóa tác động. Trong nghiên cứu của mình, chúng tôi cũng đã xem xét các kịch bản thực tế hơn và mô hình hóa chúng trong các khuôn khổ kế toán phức tạp hơn. Một ví dụ cho rằng CHRO đặt mục tiêu cho mỗi cửa hàng – các cửa hàng ở nửa dưới của mỗi chỉ số phải tăng hiệu suất của họ lên mức trung bình và các cửa hàng trong phần tư thứ ba phải tăng hiệu suất của họ lên đến phân vị thứ 75 – điều này, nếu thành công đạt được, sẽ tương ứng với mức tăng 6% trong tổng doanh thu hàng năm của toàn công ty. Với một số giả định cơ bản về tỷ lệ chiết khấu, thời gian tác động và chi phí trả trước bổ sung, chúng tôi thấy rằng ROI 5 năm của khoản đầu tư cho nhân viên này sẽ vào khoảng 30% và ROI 10 năm sẽ vượt quá 80%. .

Đây chỉ là một ví dụ minh họa và chúng tôi không ở đây để tranh luận về các lựa chọn cụ thể về các chiến lược quản lý nhân tài khả thi hoặc các thông số kế toán. Chúng tôi để những quyết định này cho các nhà quản lý cửa hàng thực nghiệm và các chuyên gia về mô hình tài chính – quan điểm của chúng tôi rất đơn giản. Thiết lập mối liên hệ rõ ràng giữa các chỉ số kinh nghiệm của nhân viên và kết quả tài chính, đồng thời định lượng mối quan hệ này mở đường cho cả chiến lược nhân tài theo hướng dữ liệu và tính toán ROI cụ thể cho các khoản đầu tư liên quan đến con người.

Bài học kinh nghiệm: Trao quyền cho bộ phận nhân sự để đưa ra trường hợp kinh doanh của họ

Những con số chúng tôi trình bày ở đây tất nhiên ở một mức độ nào đó cụ thể cho công ty mà chúng tôi đã nghiên cứu. Nhưng chúng tôi tin rằng những tác động mà chúng tôi đã phát hiện ra là đủ lớn để thuyết phục các giám đốc điều hành rằng họ cần nhận ra tác động của nhân viên đối với trải nghiệm khách hàng và doanh thu. Bất kỳ tổ chức nào có nhân viên hướng tới khách hàng nên nhận ra rằng họ có ý nghĩa vô cùng to lớn đối với sự thành công trong kinh doanh. Chúng không chỉ đơn giản là một khoản chi phí cần được giảm thiểu – vì các nhân viên bán lẻ, trung tâm cuộc gọi và dịch vụ đã quá thường được các giám đốc điều hành nghĩ đến – mà còn là những khoản đầu tư có khả năng tác động rất cao. Tổ chức của bạn đáng giá bao nhiêu để giảm 20% doanh thu của những nhân tài hàng đầu? Làm thế nào để cải thiện điểm số hài lòng của nhân viên lên 10%? Tổ chức của bạn phải trả giá bao nhiêu nếu không biết những câu trả lời này?

Các giám đốc điều hành có thể quen với việc xem các trường hợp kinh doanh và tính toán ROI từ các nhóm tiếp thị và bán hàng, nhưng họ nên bắt đầu trao quyền cho các bộ phận tài năng để đưa ra trường hợp của riêng họ. Chỉ cần tưởng tượng một nhà lãnh đạo nhân sự trình bày những con số như thế này vào lần tới khi họ đang tìm kiếm ngân sách cho một chương trình đào tạo hoặc một phần mềm chăm sóc sức khỏe nhân viên.

Bằng cách nắm bắt và kết nối đúng dữ liệu, các giám đốc điều hành sẽ bắt đầu thấy mối liên hệ giữa nhân viên, khách hàng và doanh thu. Kết quả có thể truyền cảm hứng để họ có cái nhìn mới mẻ về vai trò của các CHRO đối với sự phát triển của công ty. Thật vậy, với những trường hợp kinh doanh như thế này, nhân sự cuối cùng cũng có thể rũ bỏ danh tiếng “trung tâm chi phí” lâu đời của mình và bắt đầu đi đúng vị trí của nó – một chức năng chiến lược thúc đẩy cả trải nghiệm khách hàng và doanh thu. Giai đoạn sau đó sẽ được thiết lập cho những gì chúng tôi tin rằng sẽ tạo thành thế hệ giải pháp tiếp theo: các công nghệ không chỉ tích hợp xuyên suốt mà về cơ bản phá vỡ các ngăn cách giữa dữ liệu nhân viên, khách hàng và doanh nghiệp; xây dựng loại trí thông minh này vào mọi quy trình kinh doanh; và điều đó giải quyết được mối quan hệ tổng hợp giữa nhân viên-khách hàng-doanh nghiệp ngay từ đầu.