Trường hợp người quản lý và nhân viên không đồng ý về công việc từ xa

Nghiên cứu khảo sát cho thấy rằng các nhà quản lý và nhân viên nhìn nhận công việc từ xa rất khác nhau. Các nhà quản lý có nhiều khả năng nói rằng điều đó gây hại cho năng suất, trong khi nhân viên có nhiều khả năng nói rằng điều đó có ích. Sự khác biệt có thể là do đi lại: Nhân viên coi số giờ không dành cho việc đi lại trong tính toán năng suất của họ, trong khi người quản lý thì không. Câu trả lời là chính sách và giao tiếp rõ ràng hơn, và đối với nhiều công ty, chính sách tốt nhất sẽ được quản lý kết hợp với hai đến ba ngày bắt buộc tại văn phòng.

Làm việc từ xa là một trong những thay đổi lớn nhất đối với cách làm việc kể từ Thế chiến II, nhưng nó đang bị kìm hãm bởi sự mất kết nối lớn giữa người quản lý và nhân viên. Điển hình là Elon Musk. Anh ta sắc lệnh vào tháng 11 nhân viên phải đến văn phòng, chỉ để đi bộ trở lại sau khi nó đe dọa sẽ đẩy nhanh tốc độ từ chức. Đó là một sai lầm “khó nhằn” của Musk, nhưng một phiên bản ít kịch tính hơn của câu chuyện tương tự đang diễn ra trên toàn bộ nền kinh tế.

Các nhà quản lý và nhân viên không đồng ý sâu sắc về các khía cạnh chính của làm việc tại nhà, theo các cuộc khảo sát mà chúng tôi đã thực hiện. Chẳng hạn, các nhà quản lý tin rằng làm việc tại nhà làm giảm năng suất trong khi nhân viên nghĩ rằng nó làm tăng năng suất một cách ồ ạt.

Một phần của sự bất đồng dường như xoay quanh những gì mọi người nghĩ là năng suất. Nhân viên có xu hướng tính toán thời gian đi làm trong tính toán của họ, và vì vậy họ nghĩ rằng việc không phải đi làm khi làm việc ở nhà được coi là tăng năng suất. Các nhà quản lý có xu hướng bỏ qua thời gian đi lại khi họ nghĩ về năng suất: Họ chỉ quan tâm đến bao nhiêu công việc được hoàn thành mỗi ngày.

Về lý thuyết, cả hai bên đều có thể đúng, như một ví dụ giả định đơn giản minh họa. Hãy tưởng tượng một công nhân thanh toán 1.000 đô la một ngày trước đại dịch (một thước đo sản lượng) và làm việc chín giờ cộng với một giờ đi lại. Họ đang kiếm được 100 đô la cho mỗi giờ họ làm việc hoặc đi lại. Bây giờ hãy tưởng tượng họ làm việc tại nhà: Thời gian đi làm bằng không và họ vẫn làm việc chín tiếng. Nếu họ lập hóa đơn 950 đô la một ngày, thì đó là sự gia tăng năng suất theo quan điểm của họ: Bây giờ họ đang kiếm được 106 đô la cho mỗi giờ họ bỏ ra cho công việc.

Nhưng từ quan điểm của người quản lý, mọi thứ có vẻ khác. Bởi vì họ không tính thời gian dành cho việc đi lại, trước đại dịch, họ nghĩ rằng người lao động tạo ra 111 đô la mỗi giờ (1000 đô la/9 giờ). Giờ đây, với hình thức làm việc tại nhà, năng suất của người lao động đó đã giảm xuống còn 106 đô la một giờ. Nếu tiền lương của nhân viên không đổi, công ty sẽ nhận được ít sản lượng hơn so với số tiền họ bỏ ra.

Đây là những tính toán bịa đặt và hầu hết sản lượng của công nhân không thể được tính theo cách này — ngay cả khi mọi người nghĩ như vậy. Và, như đã đề cập ở trên, trong nhiều trường hợp, năng suất mỗi giờ thực sự tăng lên khi làm việc tại nhà. Nhưng nó cho thấy tầm quan trọng của việc ngắt kết nối đi làm trong việc giải thích các nhận thức khác nhau về năng suất. Câu trả lời phụ thuộc một phần vào những gì được tính.

Năng suất không phải là nơi duy nhất mà các nhà quản lý và nhân viên không đồng ý. Họ cũng có những ý kiến ​​rất khác nhau về hậu quả kỷ luật của việc không đến văn phòng. Chúng tôi đã hỏi cả người quản lý và nhân viên điều gì sẽ xảy ra với những người lao động ở nhà vào “ngày làm việc”. Các nhân viên có nhiều khả năng trả lời “không có gì” hơn nhiều so với các nhà quản lý, trong khi các nhà quản lý có nhiều khả năng nói rằng nhân viên đang có nguy cơ bị sa thải.

Những khác biệt về quan điểm này phản ánh sự cần thiết của các chính sách rõ ràng hơn về làm việc tại nhà. Cách tiếp cận tốt nhất hiện có cho hầu hết các công ty là tổ chức hỗn hợp. Người sử dụng lao động nên chọn hai hoặc ba ngày “neo” mỗi tuần mà tất cả nhân viên đến văn phòng — thường là từ Thứ Ba đến Thứ Năm vì Thứ Hai và Thứ Sáu là những ngày làm việc tại nhà phổ biến nhất. Những ngày làm việc tại văn phòng này nên bao gồm phần lớn các cuộc họp, hoạt động nhóm, đào tạo và ăn trưa để nhân viên thấy được giá trị của việc đoàn kết lại với nhau. Và việc đi làm nên được thực thi giống như trước đại dịch: Không đến làm việc vào những ngày neo đơn là không được chấp nhận, ngoại trừ trường hợp khẩn cấp, chẳng hạn như một đứa trẻ bị ốm hoặc vỡ đường ống nước. Cuối cùng, các nhà quản lý nên tích cực khuyến khích làm việc tại nhà vào những ngày không cố định, để nhân viên có thể tận hưởng những lợi ích mà không sợ rằng họ đang bỏ lỡ điều gì đó tại văn phòng.

Đương nhiên, một cú sốc lớn đối với các điều kiện làm việc như làm việc tại nhà sẽ gây ra bất đồng giữa nhân viên và người quản lý, nhưng chúng tôi đã có hơn hai năm để điều hướng sự thay đổi này và những phác thảo về kỷ nguyên mới đang được chú trọng. Bằng chứng tốt nhất mà chúng tôi có cho thấy rằng sự kết hợp có tổ chức làm tăng năng suất của nhân viên và công ty. Người quản lý và nhân viên cần phải có được trên cùng một trang.