Vượt qua các rào cản tài chính để xây dựng chuỗi cung ứng có khả năng phục hồi

Với hàng loạt các lực lượng gây rối loạn mà các công ty đã phải chịu đựng trong vài năm qua, không có gì ngạc nhiên khi khả năng phục hồi của chuỗi cung ứng đang thu hút rất nhiều sự chú ý. Tuy nhiên, việc tạo ra các chuỗi cung ứng linh hoạt vẫn là một thách thức khó khăn đối với hầu hết các doanh nghiệp. Một trong những trở ngại chính là quyết định đầu tư bao nhiêu vào các chương trình xây dựng khả năng phục hồi. Nếu không có hồ sơ tài chính rõ ràng, các khoản đầu tư như vậy thường không thành hiện thực hoặc các công ty thỏa hiệp với những nỗ lực nửa vời không đạt được mục tiêu phục hồi của họ.

Những thách thức khi cố gắng thực hiện công việc tính toán tài chính rơi vào ba lĩnh vực chính: thiếu sót trong khả năng đo lường khả năng phục hồi, sự không chắc chắn vốn có trong việc dự tính các dòng tiền trong tương lai từ các khoản đầu tư để cải thiện khả năng phục hồi và vấn đề thu thập dữ liệu cần thiết để ước tính khoản tiền chiết khấu dòng chảy từ các khoản đầu tư. Tuy nhiên, những thiếu sót này có thể được giải quyết bằng cách thay đổi cách định khung và đánh giá các khoản đầu tư về khả năng phục hồi.

Các biện pháp không phù hợp

Khi đánh giá mức đầu tư cần thiết, các công ty cần biết họ thực sự cần bao nhiêu khả năng phục hồi của chuỗi cung ứng. Điều này có vẻ hiển nhiên, nhưng việc đạt được một ước tính như vậy là không dễ dàng khi các phương pháp hiện được sử dụng để đo lường khả năng phục hồi là không chính xác và bị phân tán. Không có một thước đo tổng thể và duy nhất về khả năng phục hồi hiện nay. Rất khó để phân bổ một khoản đầu tư vào thứ mà bạn không thể định lượng với mức độ chính xác hợp lý.

Hai biện pháp phục hồi được sử dụng phổ biến là thời gian để phục hồi (TTR), là thời gian cần thiết để tạo lại dung lượng bị mất sau khi gián đoạn, và thời gian để tồn tại (TTS), đó là thời gian công ty có thể tiếp tục đáp ứng nhu cầu sau khi mất công suất do gián đoạn hoạt động. Kết hợp với nhau, những điều này cho thấy liệu công ty có thể duy trì dịch vụ liên tục sau khi gián đoạn hay không. Nếu TTS dài hơn TTR, sẽ không có sự gián đoạn đối với dòng hàng hóa. Nếu TTS ngắn hơn TTR, sẽ có sự phá vỡ trong luồng hàng hóa bằng chênh lệch giữa TTS và TTR.

Nhìn bề ngoài, hình thức đo lường này có vẻ hữu ích. Tuy nhiên, việc tính toán cần phải được thực hiện ở dòng giá trị và sau đó là cấp độ nút chuỗi cung ứng, và ngay cả khi đạt được điều này (bản thân nó là một thách thức, như chúng ta sẽ khám phá sau), con số đưa ra không đưa ra hướng dẫn. về những hành động khắc phục khả năng phục hồi cần được thực hiện. Mặc dù một số công ty (ví dụ: Cisco) đã sử dụng đánh giá khả năng phục hồi bằng cách sử dụng TTR và TTS trong quá khứ, phương pháp này chủ yếu vẫn là quan điểm với việc áp dụng hạn chế.

Một cách tiếp cận khác mà một số người đã đề xuất là mô phỏng hoạt động của chuỗi cung ứng trong các điều kiện khác nhau và đưa ra thước đo về khả năng phục hồi của chuỗi cung ứng được dự đoán trước – thường được gọi là bài kiểm tra căng thẳng. Cách tiếp cận này yêu cầu một mô hình kỹ thuật số chuyên dụng của từng chuỗi cung ứng (một mô hình song sinh kỹ thuật số), nhưng điều này không thể mở rộng và phụ thuộc nhiều vào đầu vào và diễn giải của con người.

Thay vì một thước đo khả năng phục hồi đáng tin cậy, hầu hết các học viên thay vào đó tập trung vào việc đo lường một số loại rủi ro như một điểm khởi đầu để đo lường khả năng phục hồi. Dưới đây là một số ví dụ:

• Một công ty công nghệ cao đang cố gắng đo lường rủi ro bằng cách sử dụng các công cụ xử lý ngôn ngữ tự nhiên để phân tích dữ liệu trên mạng xã hội để bàn tán về việc phá vỡ các sự kiện chính trị và thiên tai có thể đưa ra cảnh báo sớm về những rủi ro sắp xảy ra và mới nổi đối với hoạt động kinh doanh của họ.
• Một công ty sản xuất sản phẩm tiêu dùng thời trang đang tập trung vào việc đo lường rủi ro của nhà cung cấp như sự ổn định tài chính, sự gần gũi với các khu vực dễ bị thiên tai và mức độ tập trung địa lý của các nhà cung cấp hơn là đánh giá khả năng phục hồi của chuỗi cung ứng.
• Một công ty sản xuất sản phẩm tiêu dùng đã tạo ra công cụ đánh giá rủi ro tự động, dựa trên dữ liệu, của riêng mình để xem xét nhiều loại rủi ro (ví dụ: địa lý, nhà cung cấp, sản xuất, giao hàng). Nó được thông báo bởi các nguồn dữ liệu bên ngoài (ví dụ, các dịch vụ giám sát và báo cáo tài chính) và các nguồn được tạo ra bên trong. Đánh giá xác định các ưu tiên cần chú ý. Sau đó, công ty sử dụng các ước tính được tạo nội bộ cho TTR và TTS để lưu ý các khoản ngừng hoạt động tiềm ẩn, được xếp hạng theo giá trị rủi ro.

Trong những trường hợp này, việc đánh giá khả năng đáp ứng của công ty được thực hiện bằng cách sử dụng các hành động phục hồi tiêu chuẩn (chúng tôi gọi là các nguyên mẫu), giả định rằng các rủi ro cụ thể sẽ dẫn đến tổn thất năng lực cụ thể và những năng lực bị mất đó có thể được tái tạo bằng các hành động phục hồi được xác định trước. Một số hành động này bao gồm việc xác định trước một nhà cung cấp bổ sung, ký hợp đồng với một nhà cung cấp bổ sung để cung cấp một lượng công suất cụ thể với thời gian đáp ứng cụ thể, mua sắm và duy trì khối lượng nguyên liệu thô cao hơn từ nhà cung cấp để trang trải thời gian ngừng hoạt động tiềm năng và thiết kế lại sản phẩm hoặc bao bì của công ty để nó có thể sử dụng một chất liệu khác.

Mặc dù cách tiếp cận của công ty sản phẩm tiêu dùng là hứa hẹn nhất trong ba cách tiếp cận, nhưng nó khó có thể là một giải pháp hoàn hảo. Có một điều, nó liên quan đến rất nhiều giả định – ví dụ, rủi ro trong tương lai sẽ giống như rủi ro trong quá khứ đã trải qua (ví dụ: một cơn bão sẽ gây ra cùng một loại thiệt hại như những cơn bão trước đó đã gây ra). Đối với một khía cạnh khác, đó là một hành trình dài từ quản lý rủi ro đến hành động phục hồi – tốt nhất là cầu nối giữa hai yếu tố này là lung lay và dựa trên các giả định lạc hậu.

Câu hỏi hóc búa về dòng tiền

Vấn đề thứ hai khi đánh giá các khoản đầu tư có khả năng phục hồi là làm thế nào để ước tính cả thời gian và số lượng các dòng tiền liên quan.

Thời gian không xác định được vì không thể dự đoán chính xác thời điểm xảy ra sự cố sẽ làm gián đoạn quá trình sản xuất và giao hàng. Các công ty đôi khi ước tính xác suất của một sự kiện rủi ro (ví dụ như gián đoạn do thiên tai hoặc do lao động) xảy ra trong khoảng thời gian 10 hoặc 20 năm. Nhưng giá trị hiện tại ròng (NPV) sẽ thay đổi đáng kể tùy thuộc vào việc liệu sự gián đoạn xảy ra trong năm thứ hai hay năm thứ 20.

Rất khó để định lượng tác động dòng tiền của sự gián đoạn một phần vì thời gian của nó (ví dụ: hai tuần hoặc hai tháng), tác động đến tổ chức và phản ứng từ các đối thủ cạnh tranh là không xác định. Đầu tư khả năng phục hồi sẽ cho phép doanh nghiệp tiếp tục sản xuất và bán khi nếu không nó đã bị đóng cửa. Tuy nhiên, việc định lượng lợi ích dòng tiền này rất khó nếu không biết chính xác một cuộc khủng hoảng trong tương lai sẽ kéo dài bao lâu,

Câu hỏi hóc búa này đi đến một vấn đề cốt lõi của đầu tư khả năng phục hồi: Không có gì xảy ra (tức là không mất tính liên tục) nếu đầu tư khả năng phục hồi thành công. Theo đó, các khoản đầu tư để làm cho một chuỗi cung ứng có khả năng phục hồi thường không mang lại lợi ích đáng kể cho đến khi chúng được sử dụng. Ví dụ, nếu công ty đầu tư vào hàng tồn kho bổ sung, khoản đầu tư đó chỉ mang lại lợi nhuận tài chính khi hàng tồn kho được sử dụng. Cho đến thời điểm đó, lượng cổ phiếu thừa đóng vai trò như một tấm chăn an toàn cho mặt thương mại của doanh nghiệp, nhưng nó là một khoản đắt đỏ vì nó đang hạn chế vốn lưu động.

Việc làm phức tạp thêm sự không chắc chắn của dòng tiền này là có nhiều lựa chọn để tăng khả năng phục hồi và mỗi lựa chọn có một mức chi phí và tác động khác nhau. Ví dụ: nếu công ty đầu tư vào hàng tồn kho trong sáu tuần, nó sẽ ràng buộc vốn lưu động và đảm bảo bảo hiểm ngay lập tức trong sáu tuần. Tuy nhiên, nếu nó đầu tư vào việc đảm bảo một nhà cung cấp bổ sung, điều đó sẽ liên quan đến chi phí đánh giá chất lượng nhà cung cấp, khoản thanh toán tùy chọn trả trước để đảm bảo năng lực (chi phí hoạt động) và chi phí đơn vị có khả năng cao hơn (tăng giá vốn hàng bán) vì lợi ích của khả năng bảo hiểm không giới hạn sau thời gian tăng tốc. Hồ sơ chi phí và tác động nào thích hợp hơn? Và cái nào sẽ mang lại hiệu quả cao nhất cho khoản đầu tư có khả năng phục hồi?

Do những bất ổn này, các giám đốc điều hành cấp cao thường mâu thuẫn trong việc xử phạt các khoản đầu tư đáng kể vào các biện pháp được thiết kế để giảm thiểu tác động của một tình huống trong tương lai mà họ coi là phần lớn về mặt lý thuyết và do đó, thiếu ROI rõ ràng.

Lỗ trong dữ liệu

Dữ liệu quan trọng cần thiết để phát triển dòng tiền chiết khấu của khoản đầu tư có khả năng phục hồi chuỗi cung ứng rất khó tiếp cận và thường không chính xác. Vấn đề chính là lấy dữ liệu TTR chất lượng cao.

Việc thu thập dữ liệu này yêu cầu phân tích chi tiết từng nhà cung cấp, không chỉ các nhà cung cấp Cấp 1. Khi một công ty có hàng trăm, nếu không phải hàng nghìn, nhà cung cấp trong mạng lưới của mình, thì đây là một nhiệm vụ không thực tế. Hơn nữa, TTR của nhà cung cấp có thể thay đổi theo thời gian dựa trên động lực cung và cầu của vật liệu và hệ thống cần thiết để khôi phục năng lực đã mất. Sự thay đổi này đã rất nghiêm trọng trong những năm gần đây khi các nhà cung cấp phải vật lộn để đối phó với sự thay đổi lớn về nhu cầu và sự mơ hồ của hiệu ứng bullwhip (trong đó khách hàng đặt hàng quá mức để bù đắp cho sự không chắc chắn của nguồn cung và thực tiễn này trở nên phóng đại hơn khi một khách hàng tiến triển dọc theo nguồn cung chuỗi).

Để thay thế cho việc thu thập dữ liệu từ từng nhà cung cấp, một công ty đã sử dụng các chuyên gia về chủ đề của riêng mình để ước tính TTR cho từng nhà cung cấp (có thể được thông báo bởi kinh nghiệm lịch sử). Phương pháp này cung cấp nhiều khả năng kiểm soát hơn, nhưng nó có thể có sự thay đổi rộng rãi vì có thể khó hiệu chỉnh giữa các chuyên gia.

Làm thế nào để xử lý các thiếu sót

Không có phương pháp điều trị kỳ diệu nào cho ba lĩnh vực vấn đề được thảo luận ở trên. Một số công trình – bao gồm của chúng tôi (chưa được xuất bản), của Cisco và của Resilinc (công ty mà một trong số chúng tôi, Jim Rice, đầu tư) – đang tiếp tục cải thiện việc đo lường khả năng phục hồi, nhưng không có giải pháp tổng thể rõ ràng nào trên đường chân trời . Vẫn không thể biết chắc chắn khi nào một sự gián đoạn quy mô lớn sẽ xảy ra và do đó để tính toán các tác động của dòng tiền một cách chính xác. Và những thách thức về dữ liệu được nêu ở trên sẽ còn tồn tại trong tương lai gần.

Tuy nhiên, có nhiều cách để giảm thiểu những vấn đề này và phát triển các phương pháp tiếp cận hiệu quả hơn để xây dựng trường hợp tài chính cho các chuỗi cung ứng có khả năng phục hồi.

Tham gia các chức năng khác.

Vì các lựa chọn để cải thiện khả năng phục hồi vượt ra ngoài chức năng quản lý chuỗi cung ứng, các chức năng khác cần phải tham gia. Ví dụ, lập kế hoạch bán hàng và hoạt động và lập kế hoạch kinh doanh tổng hợp thường chịu trách nhiệm về đầu tư vốn lưu động, chức năng tài chính thường phát triển các đề xuất đầu tư phối hợp với nhiều chức năng khác như một phần của quá trình lập ngân sách vốn-chi tiêu và lập ngân sách hoạt động tập trung vào chi phí hoạt động .

Nhận thức rằng các quyết định đầu tư có thể có yếu tố chiến lược.

Do đó, chúng tôi muốn nói rằng phép tính để đưa ra quyết định đầu tư nhằm làm cho chuỗi cung ứng của bạn linh hoạt hơn có thể không đủ rõ ràng để hỗ trợ đầu tư, nhưng doanh nghiệp bắt buộc phải có năng lực đáp ứng đảm bảo tính liên tục.

Chúng ta đã thấy điều này trong khoản đầu tư mà Toyota thực hiện vào việc tồn kho chất bán dẫn sau trận Động đất Tōhoku vĩ đại và trận sóng thần tiếp theo đã tàn phá nhiều vùng của Nhật Bản, làm gián đoạn chuỗi cung ứng của công ty. Nó nhận ra rằng sự thiếu hụt chất bán dẫn trong tương lai có thể sẽ đe dọa nhượng quyền thương mại. Tuy nhiên, sự đầu tư đó đòi hỏi rất nhiều can đảm.

Nhận rõ các mục tiêu.

Ví dụ, bạn có đang cố gắng giảm khả năng mất năng lực cốt lõi như cung ứng, vận chuyển hoặc lao động không? Hay bạn đang cố gắng cho phép doanh nghiệp phản hồi khi nào một cuộc khủng hoảng làm gián đoạn chuỗi cung ứng của bạn? Những mục tiêu rất khác nhau này đặc trưng cho vấn đề bao gồm rủi ro và khả năng phục hồi; và bởi vì chúng là những mục tiêu khác nhau, chúng đòi hỏi những hành động khác nhau. Để giải quyết vấn đề này, bạn phải hiểu sâu hơn về sự cần thiết của khả năng phục hồi, những phương pháp khác nhau để xây dựng nó đạt được hiệu quả gì và các nguồn lực cần thiết để đưa chúng vào vị trí.

Đừng tìm kiếm sự hoàn hảo.

Hãy chấp nhận rằng xây dựng khả năng phục hồi trong chuỗi cung ứng không phải là một khoa học chính xác. Tránh tê liệt phân tích bằng cách chờ đợi thông tin hoàn hảo và nhận ra rằng các hành động để làm cho chuỗi cung ứng linh hoạt hơn có thể hướng đến mục tiêu và có thể không mang lại hiệu quả trong một thời gian.

Khoản đầu tư của Toyota vào hàng tồn kho chất bán dẫn bổ sung đã không được đền đáp cho đến chín năm sau, khi tình trạng thiếu hụt chất bán dẫn liên quan đến đại dịch Covid-19 tấn công ngành công nghiệp ô tô. Nó đã giúp công ty vượt qua cơn bão tốt hơn nhiều so với các nhà sản xuất ô tô khác.

Không phải mọi khoản đầu tư có khả năng phục hồi đều sẽ mang lại lợi nhuận theo cách này. Nhưng trong thế giới không chắc chắn ngày nay, loại hình đầu tư này là một phần của chi phí kinh doanh.