Xây dựng lại mối quan hệ giữa các nhóm trong một nơi làm việc kết hợp

Năm sắp tới của việc phát minh ra cách của chúng ta đối với bất cứ điều gì nơi làm việc của chúng ta sẽ mang đến một cơ hội tuyệt vời để làm mới và tái tạo lại các mối quan hệ giữa các chức năng. Làm việc để xây dựng lại những mối quan hệ này đặc biệt quan trọng bởi vì hầu hết mọi người sẽ không quay trở lại làm việc như những người trước khi xảy ra đại dịch; 18 tháng qua đã thay đổi tất cả chúng ta theo một cách nào đó. Sự phân mảnh của tổ chức không phải là sản phẩm phụ của công việc từ xa. Nó là kết quả của việc thiếu chủ ý xây dựng cầu nối để liên kết các nhóm và khu vực rời rạc. Silo chắc chắn đã phổ biến trước đại dịch – công việc kết hợp chỉ đơn giản là tạo ra các yêu cầu mới để kết nối hiệu quả các nhóm phải làm việc cùng nhau để đạt được kết quả chung. Tác giả đưa ra ba cách tiếp cận để giúp các nhà lãnh đạo và nhóm của họ thiết lập lại các kết nối mạnh mẽ qua các ranh giới tổ chức khi họ chuyển sang môi trường làm việc kết hợp.

Khi mọi người dần quay trở lại một số hình thức làm việc hỗn hợp, các mối quan hệ ràng buộc họ với nhau phải được xây dựng lại. Trong 18 tháng qua, hầu hết các tổ chức đã bị rạn nứt ở một mức độ nào đó do các mối liên hệ xã hội và sự gắn kết văn hóa bị căng thẳng. Những thách thức của công việc từ xa, sự không chắc chắn kịch tính, quá trình vụng về trong việc tìm hiểu xem việc trở lại văn phòng có thể trông như thế nào và việc di cư ồ ạt của những người lao động chán ngán với các nền văn hóa khiến họ cảm thấy mất giá trị đều đe dọa ý thức cộng đồng. Trên hết, hầu hết các tương tác trong công việc từ xa của chúng tôi là với các đồng nghiệp trực tiếp của chúng tôi và tập trung chủ yếu vào các nhiệm vụ đang thực hiện – nghiên cứu từ Microsoft cho thấy rằng sự hợp tác giữa các chức năng đã giảm 25% khi các tương tác ở trong các nhóm gia tăng trong thời kỳ đại dịch.

Nhưng phân mảnh không phải là sản phẩm phụ của công việc từ xa. Nó là kết quả của việc thiếu chủ ý xây dựng cầu nối để liên kết các nhóm và khu vực rời rạc. Silo chắc chắn đã phổ biến trước đại dịch – công việc kết hợp chỉ đơn giản là tạo ra các yêu cầu mới để kết nối hiệu quả các nhóm phải làm việc cùng nhau để đạt được kết quả chung.

Làm việc để xây dựng lại mối quan hệ đặc biệt quan trọng bởi vì hầu hết mọi người sẽ không trở lại làm việc như những người trước khi xảy ra đại dịch; 18 tháng qua đã thay đổi tất cả chúng ta theo một cách nào đó. Các giá trị và ưu tiên của chúng tôi đã thay đổi. Các giác quan của chúng tôi về ý nghĩa và mục đích đã mở rộng. Sự lo lắng của chúng tôi đã tăng lên. Đối với một số người, sự khoan dung tăng lên trong khi đối với những người khác, nó giảm xuống. Tóm lại, chúng ta phải làm quen lại với những người mà chúng ta từng trở thành. Mặt khác, những thành kiến ​​tự nhiên của chúng ta đã hình thành về việc mỗi người trong chúng ta là sẽ tác động vào, tạo ra sự bất hòa vô ích khi chúng ta phản ứng với nhau như chúng ta đã làm trước đại dịch. Ví dụ, một giám đốc điều hành nói về đồng nghiệp của mình, “Cô ấy từng là người có khiếu hài hước nhất, nhưng bây giờ tôi châm biếm rằng cô ấy sẽ luôn cười mà không có phản ứng gì cả.” Anh ta không thể cho rằng cô ấy đã kiệt sức về mặt tình cảm vì gia đình cô ấy bị ảnh hưởng nặng nề bởi Covid-19.

Dưới đây là ba cách tiếp cận mà tôi đã thấy giúp các nhà lãnh đạo và nhóm của họ thiết lập lại các kết nối mạnh mẽ qua các ranh giới tổ chức khi họ chuyển sang môi trường làm việc kết hợp.

Tạo danh tính được chia sẻ mới

Con người tự nhiên là sinh vật bộ lạc. Chúng tôi ràng buộc và tự nhận mình là một trong những nhóm trực tiếp của chúng tôi. Theo mặc định, những người bên ngoài nhóm là “người khác” – và có thể không đáng tin cậy. Kiểu suy nghĩ giữa chúng ta và họ sẽ ngày càng gia tăng nếu các kết nối chức năng chéo không được củng cố. Việc cho phép mọi người thiết lập danh tính chung mới để gắn kết họ với nhau một cách rộng rãi hơn giúp định hướng lại bộ não của họ vào các mối quan hệ mới, nhìn những đồng nghiệp đã từng là “họ” với đôi mắt mới mẻ.

Nghiên cứu từ Jay Van Bavel của NYU đã phát hiện ra rằng não bộ của chúng ta nhanh chóng thay đổi khỏi những thành kiến ​​trước đây khi chúng ta cùng nhau làm việc đoàn kết. Trong một thử nghiệm sử dụng hình ảnh não bộ, một nhóm người có amygdalas tiết lộ nhiều thành kiến ​​ngầm về một số kiểu người nhất định cho thấy rằng những thành kiến ​​đó đã giảm đáng kể khi những người tham gia được cho biết những người giống như vậy hiện đang “thuộc nhóm mới của bạn”. Chúng ta càng liên kết chặt chẽ với bộ tộc “chúng ta” của mình, thì càng có nhiều người ngoài trở thành “họ”. Giải pháp đòi hỏi phải mở rộng định nghĩa về chúng tôi.

Trong một tổ chức, để phá bỏ chủ nghĩa bộ lạc không lành mạnh, chúng tôi đã thành lập các nhóm chức năng chéo để chịu trách nhiệm về các khía cạnh khác nhau của sức khỏe văn hóa của tổ chức. Các nhóm tập trung vào những thứ như học tập và giáo dục, đổi mới, xây dựng cộng đồng và sức khỏe công việc kết hợp và bao gồm các thành viên từ nhiều chức năng và khu vực, tất cả đều có nguồn lực và được trao quyền để hành động. Tạo mối quan hệ với một nhóm với mục đích rộng lớn hơn ngay lập tức giúp cải thiện sự gắn kết và cộng tác trong toàn tổ chức.

Tăng cường đoàn kết

Nghiên cứu gần đây của McKinsey cho thấy những động lực mạnh nhất khiến những người bỏ việc không cảm thấy mình được coi trọng (nói cách khác, giống như họ và công việc của họ quan trọng) và thiếu cảm giác thân thuộc. Họ thiếu cái mà tôi gọi là đoàn kết tổ chức: tạo mối quan hệ chặt chẽ với nhau và vì mục đích chung để mọi người không bao giờ thắc mắc.

Mối quan hệ giữa các chức năng đặc biệt khó để hình thành sự đoàn kết khi bạn không gặp hoặc nói chuyện với nhau trong một thời gian dài. Trong một tổ chức khách hàng, nơi đã có rất nhiều thay đổi trong một bộ phận trong thời kỳ đại dịch (thiết kế tổ chức mới, người mới và sự thay đổi trong vai trò của mọi người), chúng tôi đã thực hiện tái hợp nhất toàn diện tất cả mọi người trong tổ chức. Các nhà lãnh đạo nhận ra rằng nếu chúng ta không san bằng sân chơi cho tất cả mọi người, thì niềm tin sẽ mất quá nhiều thời gian để xây dựng. Trong một phiên trò chuyện vòng tròn hai ngày, mọi người đã tụ tập để “gặp lại nhau lần đầu tiên…”. Mỗi người đã chuẩn bị sẵn sàng để chia sẻ câu trả lời của họ đối với năm lời nhắc:

1. Điều quan trọng nhất mà tôi khác biệt kể từ khi đại dịch bắt đầu là…
2. Điều tôi quan tâm nhất khi quay trở lại làm việc theo phương pháp kết hợp của chúng tôi là…
3. Tôi vui mừng nhất về khả năng…
4. Sự giúp đỡ tôi cần để thành công trong nhóm này là…
5. Sự đóng góp mà tôi cảm thấy mình có thể làm cho thành công của bạn là…

Đó là một hai ngày chân thành đầy cảm xúc và bất ngờ đối với nhóm. Đáng chú ý nhất là nhiều nhận xét từ các nhân viên đã làm việc về việc nhìn thấy những người đồng nghiệp lâu năm của họ trong ánh sáng mới mẻ trong khi tăng cường sự tin tưởng với các đồng nghiệp mới của họ. Một người tham gia đã nói rất tốt: “Vị trí mặc định của tôi với các bộ phận khác là giả định điều tồi tệ nhất. Nhưng khi họ xuất hiện với mức độ cam kết với tôi, tôi biết mình phải tin tưởng họ. ” Những kết quả này là bằng chứng thêm về những gì mà nghiên cứu dọc dài 15 năm của riêng tôi đã tiết lộ: Các mối quan hệ đa chức năng mạnh mẽ hơn có khả năng tạo ra hành vi đáng tin cậy cao hơn sáu lần.

Khi bạn bắt đầu đưa mọi người trở lại làm việc dưới bất kỳ hình thức nào, hãy đầu tư thời gian để thiết lập lại các mối quan hệ không chỉ trong nhóm của bạn mà còn giữa nhóm của bạn và các đối tác tổ chức quan trọng. Tận dụng cơ hội để loại bỏ hành lý cũ với các đối tác đa chức năng cạnh tranh và bắt đầu mới bằng cách tăng cường các mối quan hệ yếu kém.

Xây dựng nhóm học tập lãnh đạo

Yếu tố quyết định cuối cùng của sức khỏe chức năng chéo là chất lượng của sự lãnh đạo đối với các nhóm phải hợp tác để hoàn thành công việc. Các nhà lãnh đạo mô hình hóa sự đồng cảm, tò mò, thành thạo với xung đột và mong muốn thực sự tạo ra thành công được chia sẻ rộng rãi sẽ xây dựng các mối quan hệ đối tác đa chức năng mạnh mẽ nhất. Nhưng những kỹ năng lãnh đạo này thường không đến một cách tự nhiên, đặc biệt là đối với những nhà lãnh đạo hướng tới kết quả cao, những người đã được nuôi dưỡng trong môi trường phân cấp quá mức.

Tôi đã tìm ra cách nhanh nhất để xây dựng các nhà lãnh đạo đa chức năng mạnh mẽ, nhất quán là đưa họ cùng tham gia vào các nhóm phát triển khả năng lãnh đạo. Trong gần một chục tổ chức, chúng tôi đã xây dựng các nhóm gồm 12–16 nhà lãnh đạo, những người đồng hành cùng nhau trong quá trình học hỏi và đào tạo của riêng họ trong 6–12 tháng. Nội dung tập trung vào các kỹ năng và kiến ​​thức chính mà họ cần để thúc đẩy kết quả được chia sẻ mà các chức năng của họ phải tạo ra. Gần đây, chúng tôi đã định hướng nội dung về cách tổ chức cần suy nghĩ lại về khả năng lãnh đạo trong một nơi làm việc kết hợp. Các nhóm nhỏ dành thời gian cho các dự án thực tế phù hợp với các mục tiêu chiến lược tạo ra giá trị gia tăng cho tổ chức và các cặp “huấn luyện viên đồng cấp” được chỉ định gặp nhau hàng tuần để trao đổi phản hồi và tư vấn về các lĩnh vực phát triển đã xác định. Tôi nhận thấy rằng các mối quan hệ hình thành trong suốt cuộc hành trình thuần tập này vẫn sâu đậm trong nhiều năm sau thời gian đầu họ ở bên nhau.

Khi bạn đưa các nhà lãnh đạo trở lại “trạng thái bình thường mới”, hãy đầu tư vào sự phát triển của họ bằng cách thiết lập các cộng đồng học tập thuần tập sẽ gắn kết họ với nhau – và những nguyện vọng chung về tổ chức của họ. Họ sẽ tự nhiên phân chia định hướng mới tìm thấy rộng hơn xuống các nhóm của họ, những người này sẽ kết nối hiệu quả hơn với các đồng nghiệp đa chức năng của họ.

* * *

Năm sắp tới khi chúng ta phát minh ra cách thức nơi làm việc của chúng ta sẽ như thế nào mang đến một cơ hội tuyệt vời để làm mới và tái tạo lại các mối quan hệ quan trọng nhất trong tổ chức của chúng ta: mối quan hệ giữa những người cùng nhau tạo ra kết quả và sự gắn kết cho doanh nghiệp mà không một nhóm nào có được tự tạo. Đừng lãng phí nó.