Xây dựng một nền văn hóa có thể chống chọi với khủng hoảng

Trong kỷ nguyên mới của khủng hoảng liên tục, một số ít CEO đã trở thành chuyên gia chuẩn bị và điều hướng họ.

Trong số các nhà lãnh đạo này có Alice Laugher, người đứng đầu Cam kết hướng tới điều tốt (CTG), một công ty tư nhân được thành lập ở Afghanistan và có trụ sở tại Dubai, cung cấp nhân viên chuyên nghiệp và hậu cần cho cộng đồng nhân đạo. Ví dụ, khi chúng tôi gặp Laugher vào năm 2014, CTG vừa xây dựng các dịch vụ y tế và khẩn cấp mà Tổ chức Y tế Thế giới sử dụng ở Tây Phi để giải quyết đợt bùng phát Ebola đang nổi lên. Kể từ khi thành lập công ty vào năm 2006, khách hàng của công ty đã bao gồm hầu hết các tổ chức nhân đạo lớn; nó hiện hoạt động ở 26 quốc gia. Năm 2019, Laugher đã được trao giải thưởng Oslo Business for Peace danh giá.

Gần đây, chúng tôi đã hỏi Laugher rằng cô ấy và nhóm của cô ấy đã học được gì về sự không chắc chắn thông qua làm việc trong các khu vực khủng hoảng và điều này có thể giúp các nhà quản lý mới làm quen với kiểu lãnh đạo khủng hoảng như thế nào mà thời gian hỗn loạn của chúng tôi đòi hỏi. Cuộc trò chuyện diễn ra vào tháng 9 năm 2021, ngay sau khi Kabul rơi vào tay Taliban và Hoa Kỳ rút khỏi Afghanistan. Cuộc họp của chúng tôi được kết thúc bằng các cuộc gọi và tin nhắn từ các thành viên của nhóm Laugher ở đó và các nhân viên địa phương, những người tiếp tục công việc hỗ trợ hành động nhân đạo. Sau đó, chúng tôi đã sử dụng trao đổi email để đặt các câu hỏi tiếp theo. Cuộc trò chuyện này đã được chỉnh sửa cho rõ ràng.

Bạn đã làm việc ở Afghanistan hơn một thập kỷ. Bạn đang xử lý tình trạng không chắc chắn hiện tại như thế nào?

Chúng tôi điều hướng một bình thường mới mỗi ngày. Tình hình, các quy tắc, quy định và nhu cầu của dân cư địa phương thay đổi liên tục. Bạn có thể tưởng tượng điều hành một doanh nghiệp ở một nơi mà các ngân hàng không hoạt động? Hoặc tài khoản công ty bị đóng băng ở đâu? Vẫn có chiến đấu tích cực và sự thù địch ở các vùng của Afghanistan, nơi chúng tôi có nhân viên. Làm thế nào để bạn trả lương và trả lương cho hàng ngàn nhân viên rải rác trên khắp đất nước trong một môi trường như vậy? Khi Taliban tiếp quản, chúng tôi buộc phải đánh giá lại các mục tiêu, thành tựu và tiến độ cốt lõi của mình.

Liên Hợp Quốc cho biết họ sẽ “ở lại và cung cấp”, và CTG cũng vậy. Chúng tôi có thể làm điều đó chỉ vì chúng tôi đã có sẵn các hệ thống đã được thử nghiệm trong trận chiến để đảm bảo rằng các khoản thanh toán được thực hiện đúng hạn cho nhân viên của chúng tôi. Mặc dù không ai đoán trước được Taliban sẽ tiếp cận Kabul nhanh như thế nào, nhưng chúng tôi có lẽ có thể phản ứng với việc tiếp quản tốt hơn các doanh nghiệp quốc tế khác vì chúng tôi rất liên kết với nhau tại địa phương thông qua đội ngũ nhân viên của mình. Chúng tôi đã chuẩn bị cho những tình huống cuối cùng có vẻ hiển nhiên đối với chúng tôi, nhưng rất nhiều nhóm có thiện chí chỉ đơn giản là không chú ý đến tình hình trên mặt đất đã bị bất ngờ. Và chúng tôi đã sẵn sàng hỗ trợ các đối tác của mình trong việc sơ tán khẩn cấp vì chúng tôi biết họ rất có thể sẽ cần sự giúp đỡ của chúng tôi.

Những cuộc khủng hoảng kiểu này – và Afghanistan chỉ là ví dụ gần đây nhất – kiểm tra xem mối quan hệ của chúng ta với nhân viên, khách hàng và đối tác thực sự bền chặt như thế nào. Chúng ta cùng nhau cưỡi sóng. Nó đơn giản như vậy. Chúng tôi có chung mục tiêu: xây dựng các dự án nhân đạo để viện trợ có thể đến tay những người cần viện trợ bất kể nguy hiểm hay thách thức liên quan đến việc đạt được nó.

Bạn đã được công nhận vì công việc của mình ở các khu vực xung đột, đặc biệt là về cách CTG đã giúp tăng cường hòa bình ở những địa điểm đó. Những khó khăn thách thức nhất mà doanh nghiệp của bạn phải đối mặt trong các khu vực xung đột là gì?

Mỗi quốc gia hoàn toàn khác nhau, nhưng sự chuẩn bị cần trải qua một chặng đường dài ở mọi nơi chúng tôi hoạt động. Bạn phải tìm hiểu luật địa phương, một số luật có thể chưa được xuất bản. Ở một quốc gia, luật thuế có từ năm 1921, vì vậy chắc chắn bạn không thể dễ dàng tìm thấy và tải về luật thuế từ internet! Và việc đáp ứng các nghĩa vụ thuế – một thứ được coi là nhiệm vụ hậu cần – gây ra hậu quả nghiêm trọng hơn nhiều ở các khu vực xung đột. Tôi đã chứng kiến ​​những nghĩa vụ này được thực thi bởi những vụ giam giữ bất hợp pháp và đôi khi bởi những viên chức được cho là trang bị AK-47.

Một trong những nhiệm vụ của CTG là đào tạo Cảnh sát Iraq về xử lý chất nổ theo quy định và xử lý thiết bị nổ tự chế (IED). Ở trên, một học viên cố gắng giải trừ IED.

Đó là lý do tại sao việc có nhân viên địa phương là một phần của nhóm cốt lõi của bạn là rất quan trọng. Họ có thể giúp định hướng các sắc thái và sự nhạy cảm của đất nước họ, đồng thời họ có hiểu biết sâu sắc về môi trường của họ, một mức độ hiểu biết sâu sắc mà người ngoài không thể sánh được cho dù họ có thực hiện bao nhiêu nghiên cứu đi chăng nữa. CTG nhận ra điều này, đó là lý do tại sao chúng tôi cung cấp các cơ hội làm việc tốt mà nếu không thì khó có thể có được ở các quốc gia có lượng việc làm thấp. Chúng tôi mang đến cho mọi người cảm giác ổn định và an toàn tài chính, đồng thời tạo ra sự tôn trọng lẫn nhau với các nhà lãnh đạo cộng đồng địa phương, những người này sẽ hỗ trợ khi khủng hoảng xảy ra. Trong khi các khu vực bị ảnh hưởng bởi xung đột cần sự hỗ trợ quốc tế cho cả nhu cầu nhân đạo và phát triển, bạn không thể đến một quốc gia như một người ngoài cuộc và giải quyết tất cả các vấn đề của quốc gia đó. Đó không phải là con đường để phục hồi bền vững.

Văn hóa doanh nghiệp của CTG giúp bạn và nhân viên của bạn đối phó với các điều kiện VUCA mà bạn thường xuyên phải đối mặt như thế nào?

Chúng tôi có một nền văn hóa khuyến khích mọi người đi xa hơn vì giá trị của công việc mà chúng tôi đang tạo ra. Chúng tôi tin tưởng vào những gì chúng tôi đang giúp mang lại.

Ví dụ, ở Gaza, quản lý cấp cao của chúng tôi, người Palestine, đã từng giao thực phẩm cho nhân viên địa phương và quốc tế khi họ đang ở trong boong-ke của họ và chuyển mọi người đến vị trí an toàn trong khi nhà riêng của anh ta đang bị phá hủy bởi một cuộc tấn công tên lửa. Anh ấy đã vượt ra khỏi nhiệm vụ trong bối cảnh khủng hoảng của chính mình, điều này đã tạo nên tiếng vang cho đội của anh ấy. Nhiều nhân viên CTG đã làm những điều tương tự trong hoàn cảnh tương tự. Những hành động như thế này tạo nên văn hóa của chúng ta, chứ không phải những tuyên bố trên một trang web hay trong một thông cáo báo chí.

Nhân viên của chúng tôi có chung mong muốn cơ bản là tạo ra sự khác biệt và giúp đỡ những người gặp khó khăn. Mọi người tin tưởng rằng chúng ta sẽ cùng nhau đưa ra quyết định đúng đắn về an ninh và an toàn dựa trên kiến ​​thức và thông tin địa phương, trong khi vẫn hoàn thành công việc. CTG không phải là một văn hóa “nhìn CEO để tìm câu trả lời”. Tôi không giả vờ có tất cả các câu trả lời. Thay vào đó, chúng tôi làm việc cùng nhau để tìm ra giải pháp cho những vấn đề phức tạp.

Bạn định hình loại hình văn hóa này như thế nào?

Chúng tôi nhúng nó vào mọi thứ chúng tôi làm. Tên công ty của chúng tôi là CTG: Cam kết Tốt. Và chúng tôi thực hiện cam kết đó bởi vì chúng tôi cần phải – không phải vì vẻ bề ngoài mà vì nó tốt hơn cho nhân viên, khách hàng, cộng đồng chúng tôi làm việc và nói thẳng ra là điểm mấu chốt của chúng tôi. Nếu chúng tôi không hành động theo những cách khẳng định những giá trị này, chúng tôi sẽ không kinh doanh được lâu. Nhân viên, khách hàng và cộng đồng của chúng tôi sẽ bỏ rơi chúng tôi.

Một chiến lược quan trọng là đưa nhân viên trụ sở chính của chúng tôi tiếp xúc với thực tế của công việc kinh doanh. Chúng tôi không muốn có cảm giác “tháp ngà”. Tất cả các các thành viên trong nhóm của chúng tôi đến các quốc gia chúng tôi làm việc, bởi vì mọi người phải xem công việc mà đồng nghiệp của họ làm để hiểu tất cả chúng ta phù hợp với nhau như thế nào.

Salwa Nassar, trong ảnh trên, là một nữ kỹ sư xây dựng của CTG ở Dải Gaza. Cô đã làm việc ở Jordan, Ai Cập, Vương quốc Ả Rập Xê-út và Mỹ nhưng là một trong số ít kỹ sư dân dụng nữ ở Palestine.

Không quan trọng nếu bạn đang ở trong vai trò tài chính hậu thuẫn – hiểu công việc thực tế của chúng tôi, lợi ích của ai và những gì các tổ chức đối tác của chúng tôi muốn là rất quan trọng. Đó là những điều đơn giản như thấy rằng một máy rút tiền 100 đô la có thể yêu cầu một chiếc xe bọc thép B6 và một chi tiết bảo mật cá nhân đắt tiền. Tất cả chúng tôi đều cố gắng ra sân nhiều nhất có thể.

Làm thế nào để bạn thích ứng nhanh chóng với tốc độ mà mọi thứ thay đổi?

Chúng tôi có một số kế hoạch hành động như một phần của công việc kinh doanh hàng ngày của chúng tôi ở mỗi quốc gia. Ví dụ, nhóm của chúng tôi ở Nam Sudan đã chuẩn bị cho một số bất ổn dân sự nghiêm trọng và leo thang vào cuối tháng 8, khi các đảng đối lập kêu gọi các cuộc biểu tình lớn chống lại Tổng thống Salva Kiir. Rất may, cuộc biểu tình trên đường phố đã không thực sự xảy ra. Tất nhiên, đây là kịch bản lý tưởng cho CTG vì không có sự gián đoạn đối với hoạt động kinh doanh của chúng tôi cũng như không có mối đe dọa đến sự an toàn của nhân viên của chúng tôi.

Tuy nhiên, rất nhiều lần kế hoạch khẩn cấp của chúng tôi làm phải được sử dụng. Vì vậy, chúng ta phải duy trì sự linh hoạt ở cả cấp địa phương và cấp lãnh đạo, và văn hóa của chúng ta và sự tin tưởng mà chúng ta có trong phương pháp tiếp cận nhóm của mình là điều cần thiết. Nếu không có những thứ đó, sẽ không thể chuẩn bị hoặc đặc biệt kiên cường. Mỗi khi có một vấn đề mới, chúng tôi đều tìm kiếm cơ hội. Ví dụ, nếu Taliban không tiếp quản Afghanistan, đất nước này vẫn sẽ gặp phải những vấn đề sâu sắc, và CTG sẽ ở đó để giúp đưa ra các giải pháp. Điều đó không thay đổi chỉ vì một nhóm mới lên nắm quyền. Chúng tôi thích nghi để phù hợp với môi trường trong khi vẫn ưu tiên kinh doanh các nguyên tắc và giá trị cốt lõi của mình.

Ví dụ, bình đẳng giới là giá trị cốt lõi của CTG và là niềm đam mê lớn của tôi. Chúng tôi ưu tiên việc làm của phụ nữ ở các quốc gia bị ảnh hưởng bởi xung đột và trong các chương trình nhân đạo thông qua chương trình Phụ nữ là trên hết. Liệu những vai trò mà chúng tôi từng hỗ trợ cho phụ nữ ở Afghanistan có còn an toàn không? Liệu phụ nữ có muốn tiếp tục làm việc với những vai trò này không? Thành thật mà nói thì tôi vẫn chưa biết, nhưng họ vẫn sẽ là ưu tiên của chúng tôi ở Afghanistan và các nơi khác.

Các mối quan hệ của chúng tôi – với cộng đồng địa phương, khách hàng và lĩnh vực viện trợ nhân đạo rộng lớn hơn – cũng giúp thích ứng. Tôi đã dành 18 năm làm việc trong các cơ sở khẩn cấp và xung đột và đã xây dựng được nhiều mối quan hệ. Các mối quan hệ không chỉ là một phần của mạng lưới quan hệ rộng lớn hơn của bạn; họ mất thời gian, công sức và sự quan tâm. Cuối cùng, giống như tất cả các doanh nghiệp, bạn phải biết phạm vi ảnh hưởng của mình để hoàn thành những gì cần thiết, nhưng trong môi trường mong manh, niềm tin là rất khó có được – vì vậy nếu bạn đã hoàn thành công việc xây dựng các mối quan hệ tốt, bạn chỉ cần phải lo lắng về. Niềm tin giúp chúng tôi đóng một vai trò nào đó trong việc làm cho những nơi này an toàn hơn.

Covid-19 đã tác động đến CTG như thế nào?

Theo nhiều cách, Covid-19 chỉ là một cuộc khủng hoảng khác đối với chúng tôi. Khả năng đi lại của chúng tôi rõ ràng là thách thức lớn nhất mà nó đặt ra. Đại dịch gây khó khăn cho việc huy động thường xuyên và dễ dàng đến hiện trường từ Sở chỉ huy, do các hạn chế về kiểm dịch kéo dài, các tuyến hàng không bị đình chỉ và các quy định khác. Chúng tôi cũng đã mất một đồng nghiệp quan trọng vì vi-rút – một trong những người quản lý hoạt động của chúng tôi, người đang nghỉ phép ở Vương quốc Anh – và việc anh ấy qua đời đã ảnh hưởng rất nhiều đến chúng tôi.

Nhưng thành thật mà nói, nhân viên của chúng tôi luôn chuẩn bị cho điều tồi tệ nhất mỗi khi chúng tôi triển khai, vì vậy Covid-19 là một vấn đề lớn hơn nhiều đối với những người ở các quốc gia không thường xuyên gặp khó khăn khi làm những việc cơ bản. Ở những quốc gia chúng tôi làm việc, mọi người luôn chết; theo nghĩa đó, Covid-19 chỉ là một vấn đề khác để điều hướng, cùng với các bệnh y tế khác – chẳng hạn như dịch tả, sốt rét hoặc Ebola – nạn đói, hạn hán, di dời và khủng bố. Trước đây, chúng tôi đã quản lý việc gián đoạn việc đi lại ở các quốc gia cụ thể và vì vậy chúng tôi đã xây dựng một hệ thống kỹ thuật số để thay thế các cuộc họp tại chỗ thông thường đến mức hầu hết nhân viên của chúng tôi không làm việc tại văn phòng – họ đang ở ngoài thực địa. Các hạn chế của đại dịch chỉ có nghĩa là chúng tôi phải sử dụng các hệ thống đó ở nhiều quốc gia hơn trong một thời gian dài, trong khi trong các cuộc khủng hoảng trước đó, chúng tôi sẽ sử dụng chúng trong thời gian ngắn hơn ở những nơi cụ thể mà chúng tôi không thể đến.

Bạn có lời khuyên nào cho các nhà lãnh đạo và tổ chức không quen đối phó với khủng hoảng?

Trong một cuộc khủng hoảng, bạn phải làm việc cùng nhau như một đội: Một tổ chức có văn hóa anh hùng sẽ không thể tồn tại. Bạn phải dựa vào nhân viên của mình – từ cấp dưới đến cấp cao nhất – để thăng tiến. Đây là lý do tại sao điều quan trọng là phải thực sự biết mọi người trước khi khủng hoảng xảy ra. Bạn muốn biết bạn có thể thúc đẩy mọi người đi bao xa và bạn có thể dựa vào ai. Thật tuyệt vời khi bạn thấy những tài năng mới trong tổ chức tiến lên hỗ trợ đồng nghiệp của họ hoàn thành công việc cần thiết.