Khi người đứng đầu một doanh nghiệp gia đình bị suy yếu – và sẽ không từ chức

Vào mùa thu năm 2021, FBI cuối cùng cũng bắt được Andrew Russo, người đứng đầu gia đình mafia Colombo ở New York. Lãnh đạo “doanh nghiệp gia đình” với phong cách quản lý chặt chẽ, kỷ luật trong nhiều năm, người đàn ông 87 tuổi bắt đầu trở nên cẩu thả. Anh ta đã bắt đầu bỏ qua các phương pháp hay nhất của bản thân, sử dụng cách giao tiếp không an toàn để trực tiếp tham gia vào hoạt động tội phạm. Các cộng sự của ông đã biết về những vấn đề của ông trong nhiều năm, nhưng ông sẽ không lắng nghe những lời đề nghị rằng có thể đã đến lúc phải từ bỏ thế hệ lãnh đạo tiếp theo. Tất nhiên, tất cả đều phải trả giá cho những sai lầm của mình khi Russo bị bắt.

Russo có thể không phải là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp gia đình điển hình. Nhưng sự sa sút của ông đại diện cho một thách thức mà các doanh nghiệp gia đình trên toàn thế giới phải đối mặt: Điều gì sẽ xảy ra khi một nhà lãnh đạo doanh nghiệp gia đình phục vụ lâu năm bắt đầu mất một bước, có khả năng gây nguy hiểm cho doanh nghiệp? Khi giám đốc điều hành của một công ty đại chúng bắt đầu có biểu hiện sa sút, hội đồng quản trị (và các cổ đông) của họ sẽ nhanh chóng loại bỏ họ. Nhưng đó không phải là điều xảy ra khi nó là một doanh nghiệp tư nhân.

Một nhà lãnh đạo già có thể không mạnh mẽ hay nhanh nhẹn như trước đây nhưng có khả năng và chức năng trong hầu hết các lĩnh vực. Một nhà lãnh đạo kém cỏi đưa ra những quyết định sai lầm và sai lầm, bỏ lỡ cơ hội, không thực hiện đúng cam kết và có những hành vi và thái độ không phù hợp với vị trí quyền lực của họ, tác động tiêu cực đến người dân và doanh nghiệp.

Đẩy ra một nhà lãnh đạo cấp cao bị suy yếu là một trong những chủ sở hữu có thể là một việc khó khăn, đặc biệt là khi họ có cổ phần sở hữu kiểm soát và không thừa nhận sự suy xét đó. Khi người lãnh đạo đồng thời là tộc trưởng hoặc mẫu hệ, có vẻ như không thể thách thức hoặc thậm chí gây lo ngại. Chúng ta đã chứng kiến ​​rất nhiều cuộc chiến khó chịu để giành quyền kiểm soát giữa các thành viên trong gia đình diễn ra trên các phương tiện truyền thông, hoặc tệ hơn là tòa án. Khi mục tiêu của gia đình là giảm thiểu thiệt hại mà một nhà lãnh đạo khiếm khuyết có thể gây ra mà không phá hủy sự tin tưởng và kết nối cốt lõi trong gia đình, thì cổ phần sẽ rất cao.

Vậy, doanh nghiệp gia đình có thể áp dụng những chiến lược nào khi một nhà lãnh đạo không còn đủ khả năng lãnh đạo tổ chức theo cách mà họ đã từng làm? Thông qua công việc rộng rãi của chúng tôi với các doanh nghiệp gia đình trên toàn thế giới, chúng tôi đã xác định một số chiến lược để giúp các thành viên trong gia đình (ngay cả những người chưa có thẩm quyền chính thức trong doanh nghiệp) đối phó với một nhà lãnh đạo kém cỏi để tránh gây tổn hại thêm cho công ty – và gia đình – trong quá trình này.

Nhờ một bên thứ ba đáng tin cậy để giúp đưa ra quyết định.

Tương tác giữa người lãnh đạo – đặc biệt là người không chỉ điều hành doanh nghiệp mà còn là chủ sở hữu chính của nó – và anh chị em, con cái hoặc anh chị em họ có liên quan nhưng có thể không có thẩm quyền chính thức có thể đầy động lực về mặt cảm xúc. Người lãnh đạo, người có khả năng tự coi mình là người chịu trách nhiệm cho sự thành công của doanh nghiệp, có thể gây rối với bất kỳ thành viên nào trong gia đình dám chất vấn họ, làm ảnh hưởng đến cuộc thảo luận hữu ích về vấn đề trước mắt.

Trong những trường hợp như vậy, một giải pháp là nhờ một người hoặc một nhóm người mà cả hai bên tin tưởng để can thiệp và thương lượng cho cả hai. Đây sẽ được thiết lập như một kênh giao tiếp “không chính thức” để giúp đảm bảo các quyết định sẽ được đưa ra một cách khôn ngoan. Họ không nhất thiết phải giải quyết trực tiếp sự suy yếu của nhà lãnh đạo. Chúng có thể hoạt động như một giải pháp thay thế để giữ cho mọi thứ chuyển động.

Các thành viên gia đình hoặc cố vấn nên cân nhắc những nguồn lực sẵn có để tạo áp lực tích cực lên người lãnh đạo miễn cưỡng:

• Có hội đồng quản trị, một trong hai giám đốc ủy thác hoặc cố vấn, có thể được triệu tập không?
• Có những người bạn hoặc thành viên gia đình được tôn trọng khác có uy tín với nhà lãnh đạo không?

Cách thức truyền tải thông điệp đặc biệt quan trọng vì quyền lực và sự suy yếu gắn liền với nhau, và sự tương tác có nhiều khả năng hiệu quả hơn nếu nhiệt độ được giảm xuống. Điều quan trọng là phải thừa nhận vấn đề mà không đe dọa hoặc đổ lỗi cho người lãnh đạo. Hòa giải tôn trọng có thể giúp tìm ra trung gian nơi mọi người đều thể hiện và thay đổi thực sự sẽ xảy ra.

Khi có xung đột gay gắt – chẳng hạn như giữa lãnh đạo lớn tuổi và những người kế vị tiềm năng thế hệ tiếp theo – gia đình có thể kêu gọi một thành viên trong gia đình không có liên quan đến tình cảm trong kết quả (ví dụ: anh chị em không cùng dòng. cho lãnh đạo) để tìm ra cách giải quyết vấn đề. Thành viên gia đình này có thể tìm một nơi và thời gian an toàn để nói chuyện với người lãnh đạo mà không gây ra phản ứng phòng thủ. Các mối quan tâm nên được nêu ra theo cách không đổ lỗi hoặc thách thức quyền hạn của nhà lãnh đạo nhưng thể hiện mối quan tâm đến doanh nghiệp.

Tuyển một người hòa giải độc lập để can thiệp.

Đôi khi kênh của bên thứ ba đáng tin cậy có thể không hoạt động, thường là khi người lãnh đạo bỏ qua hoặc bác bỏ các cảnh báo và cần phải có một thỏa thuận chính thức hơn để giải quyết vấn đề một cách rõ ràng. Một người hòa giải độc lập đáng tin cậy có thể giúp nhà lãnh đạo thấy rằng nếu họ không thay đổi hoặc bước sang một bên, họ có thể trở thành trách nhiệm đối với gia đình, những người có thể cảm thấy bị buộc phải tổ chức một cuộc đảo chính.

Các thành viên trong gia đình có thể kêu gọi những tiếng nói độc lập từ một số lĩnh vực, bao gồm cả những người hòa giải chuyên nghiệp. Sự khác biệt giữa chiến thuật này và lựa chọn của bên thứ ba đáng tin cậy là người hòa giải độc lập sẽ được yêu cầu giải quyết rõ ràng hành vi của vấn đề hoặc thuyết phục người lãnh đạo rằng đã đến lúc nên tránh sang một bên, thay vì đề xuất các giải pháp thay thế một cách tinh tế. Những tiếng nói độc lập mà các thành viên trong gia đình có thể kêu gọi bao gồm:

• Một người bạn hoặc đồng nghiệp lâu năm: Hầu hết các nhà lãnh đạo đều có đồng nghiệp mà họ tin tưởng sâu sắc và những người đã có kinh nghiệm tương tự. Gia đình có thể yêu cầu những người đó giúp người lãnh đạo của họ thấy cần phải giải quyết các vấn đề. Họ thường có thể nói những điều mà gia đình không thể.
• Cố vấn: Một gia đình có thể tìm kiếm một cố vấn trung lập hoặc một nhà tư vấn được cả hai nhóm chấp nhận và nhiệm vụ của họ không phải là hành động như một thẩm phán, mà là tập hợp họ lại với nhau một cách hiệu quả để giải quyết vấn đề.
• Huấn luyện viên: Gia đình có thể yêu cầu người lãnh đạo nhờ một huấn luyện viên cá nhân hoặc lãnh đạo để giúp họ sửa đổi hành vi của mình. Một số huấn luyện viên tạo điều kiện cho các cuộc họp gia đình trong đó gia đình chia sẻ mối quan tâm và người lãnh đạo chia sẻ những gì họ đang học.

Ví dụ, một tộc trưởng đã nói rất nhiều về quan điểm của mình về nhiều chủ đề, từ kinh doanh đến chính trị. Nhưng điều này bắt đầu tràn vào bữa ăn tối của gia đình, làm mất lòng các thành viên khác trong gia đình trong quá trình này. Khi một số thành viên trong gia đình từ chối tham dự các buổi họp mặt gia đình, mẫu hệ của gia đình đã gọi một chuyên gia về động lực gia đình để làm việc với tộc trưởng. Vì không muốn gia đình chia rẽ, anh ấy miễn cưỡng nhận lời làm huấn luyện viên, điều này giúp anh ấy lắng nghe những quan điểm khác và giữ cho gia đình được kết nối.

Hòa giải viên có thể đề xuất những điều chỉnh cho phép họ vẫn là người đóng góp chính nhưng có thể liên quan đến việc bàn giao hoặc chia sẻ một số trách nhiệm. Để xác định những thứ đó có thể là gì, họ có thể hỏi:

• Có lĩnh vực nào mà bạn có thể ủy quyền nhiều hơn không?
• Ai là người có thể thay thế bạn vào một ngày nào đó (ngay cả khi bạn phải phân chia trách nhiệm của mình cho một vài người thay vì chỉ một người)?
• Làm thế nào bạn có thể bắt đầu đưa những người đó vào vị trí?

Tạo cấu trúc song song.

Có một số cách gián tiếp để can thiệp khi người lãnh đạo không lắng nghe hoặc không thừa nhận vấn đề:

Quá trình xem xét bóng

Một số gia đình đối phó với việc giảm hiệu quả bằng cách thiết lập một quy trình xem xét bóng. Thay vì thực hiện các quyết định của nhà lãnh đạo, một thành viên trong gia đình được chỉ định hoặc người kế nhiệm tiềm năng sẽ xem xét các quyết định, đôi khi quyết định không thực hiện chúng. Ví dụ, khi một nhà sáng lập / CEO có biểu hiện mất trí nhớ và suy giảm nhận thức, thế hệ đang lên đã đứng ra bảo vệ anh ta khỏi hầu hết các quyết định và chỉ đưa cho anh ta những quyết định cần chữ ký của anh ta. Gia đình đã chọn một cháu trai được ưu ái làm đầu mối cho các cuộc trò chuyện.

Hội đồng thừa kế

Một số gia đình cũng chỉ định một nhóm các thành viên trong gia đình thế hệ mới, những người một ngày nào đó sẽ thừa kế quyền sở hữu. Những nhà lãnh đạo chưa chính thức này có thể bắt đầu gặp gỡ và lên kế hoạch cho quyền sở hữu trong tương lai của họ. Bằng cách tập trung vào tương lai, nhóm này có thể giải phóng năng lượng to lớn và giao tiếp với người lãnh đạo và đưa ra yêu cầu. Nếu họ tôn trọng, không đối đầu và làm việc như một nhóm thống nhất, đó có thể là một cặp đôi hiệu quả với một nhà lãnh đạo bị suy yếu.

Lực lượng đặc nhiệm tương lai và mạo hiểm mới

Những gì có vẻ là dấu hiệu của sự suy giảm khả năng phán đoán cũng có thể là một cảnh báo rằng hoạt động kinh doanh cốt lõi đang trưởng thành – và có thể không cạnh tranh trong tương lai. Nếu đúng như vậy, có thể tránh đối đầu với người lãnh đạo hiện tại trong khi trao quyền cho một thế hệ mới lập kế hoạch cho tương lai bằng cách bắt đầu các dự án và đổi mới mới đưa doanh nghiệp gia đình đi theo hướng mới. Có thể mở rộng tài sản và vốn đầu tư thành các sáng kiến ​​mà gia đình có vai trò tích cực, giảm thiểu tác động của người lãnh đạo bị suy yếu.

Tìm một vai trò mới cho người lãnh đạo.

Khi các vấn đề bắt đầu phát sinh, gia đình có thể bắt đầu một cấu trúc chuyển tiếp cho gia đình và doanh nghiệp. Ví dụ, họ có thể hợp lý hóa vai trò của người lãnh đạo để cho phép hỗ trợ hoạt động nhiều hơn. Họ cũng có thể tạo ra một hội đồng lãnh đạo để phát triển khả năng lãnh đạo mới. Điều này có thể dẫn đến một cơ cấu đồng lãnh đạo, theo đó các quyết định lớn được xem xét lại và người lãnh đạo ủy quyền nhiều trách nhiệm hơn.

Một lựa chọn khác là tạo một vai trò mới cho người lãnh đạo – như người cố vấn, cố vấn hoặc nhà lãnh đạo tinh thần. Điều này cho phép họ được lắng nghe trong khi thế hệ đang lên bắt đầu kiểm soát và thực hiện thay đổi. Đôi khi điều này xảy ra khi nhà lãnh đạo từ bỏ vai trò CEO để trở thành chủ tịch hội đồng quản trị chẳng hạn.

Dự đoán và phát triển quản trị trước khi có vấn đề

Các giải pháp tốt nhất luôn là những giải pháp có thể lường trước được vấn đề. Các gia đình có thể đưa ra các cơ chế sau để họ có thể hành động nếu họ lo ngại nghiêm trọng về năng lực của người lãnh đạo:

• Giới hạn thời hạn và tuổi nghỉ hưu: Nhiều doanh nghiệp gia đình, như các công ty đại chúng, quy định tuổi nghỉ hưu cho nhân viên và thành viên hội đồng quản trị và giới hạn nhiệm kỳ để phục vụ trong vai trò lãnh đạo.
• Đánh giá hiệu suất và xem xét của lãnh đạo: Cần có đánh giá hàng năm về kết quả hoạt động của người lãnh đạo, bao gồm đánh giá các mục tiêu chiến lược, hiệu quả của doanh nghiệp và hoạt động quản lý. Điều này có thể bao gồm đánh giá hiệu suất 360 độ theo định kỳ. Nó phải được thực hiện một cách bí mật và được chia sẻ với lãnh đạo bởi một ủy ban hội đồng quản trị hoặc một nhóm khác.
• Các siêu cấp cho các quyết định lớn: Gia đình có thể tạo ra các quy định cung cấp các cách thức mà các cổ đông thiểu số có thể được đưa vào các quyết định lớn. Điều này cung cấp sự bảo vệ cho các chủ sở hữu thiểu số để họ có thể có tiếng nói ngay cả khi quyền kiểm soát đa số thuộc về một người.
• Bảng điều khiển: Gia đình có thể đặt tên một hội đồng cố vấn để cung cấp cho lãnh đạo một cái nhìn từ bên ngoài về doanh nghiệp. Họ có thể được yêu cầu can thiệp nếu các cổ đông thiểu số hoặc người thụ hưởng ủy thác lo ngại về người lãnh đạo. Họ cũng có thể được yêu cầu đánh giá hiệu quả hoạt động hoặc đưa ra ý kiến ​​thứ hai về các hành động được đề xuất chính, hoặc thậm chí giúp lựa chọn lãnh đạo chuyển tiếp hoặc không phải là gia đình.

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, ngay cả những tình huống khó khăn tiềm ẩn nhất cũng có thể tìm thấy con đường phía trước nếu cả gia đình và người lãnh đạo đều sẵn sàng tìm kiếm điểm chung. Người sáng lập IKEA Ingvar Kamprad đã đấu tranh gay gắt với ba người con trai của mình để giành quyền kiểm soát công ty và tài sản của mình, theo Ikea: Tiến tới tương lai. Nhưng cuối cùng, với bước đi tiết kiệm khi bổ nhiệm Kamprad 87 tuổi làm cố vấn cấp cao cho hội đồng quản trị của IKEA, những người con trai đã có thể bước vào và công việc kinh doanh được truyền lại cho các con của ông. Không bao giờ dễ dàng giành được quyền kiểm soát từ một nhà lãnh đạo suy yếu, người có danh tính gắn liền với công ty mà họ thành lập, nhưng nó không phải là một trận chiến nếu gia đình chuẩn bị thực hiện một số hành động giảm nhẹ trong thời gian ngắn hạn.