Cách Tiến hành Đánh giá Hiệu suất Tuyệt vời.

Sự không hài lòng với đánh giá hiệu suất đang lan rộng. Chúng được coi là tốn thời gian, kích thích, không chính xác, thiên vị và không công bằng. Một cuộc khảo sát của McKinsey chỉ ra rằng hầu hết các CEO không nhận thấy quy trình thẩm định trong công ty của họ giúp xác định những người hoạt động tốt nhất, trong khi hơn một nửa số nhân viên cho rằng người quản lý của họ không nhận được đánh giá đúng về hiệu suất. Một nghiên cứu của Gallup thì tiêu cực hơn: Chỉ 1/5 nhân viên đồng ý rằng thực tiễn hoạt động của công ty đã thúc đẩy họ.

Những thái độ này tạo ra một động lực tự cường. Các nhà quản lý thực hiện các đánh giá lướt qua thực sự là thông báo lương thưởng tăng hoặc giảm, không phải phản hồi. Sau đó, nhân viên coi việc “đánh giá” là không tồn tại hoặc không công bằng và tiếp cận lần đánh giá tiếp theo với thái độ đó. Các nhà quản lý bận rộn đối mặt với các mục tiêu hàng quý sau đó cố gắng tránh cảm giác khó chịu và thậm chí còn thực hiện các bài đánh giá ngắn gọn, chi tiết hơn, và một vòng xoáy đi xuống tiếp tục thúc đẩy văn hóa hoạt động kém hiệu quả.

Một số công ty đã ngừng hoàn toàn xếp hạng hiệu suất. Tuy nhiên, như một nghiên cứu khác của McKinsey lưu ý, khi “các tổ chức loại bỏ xếp hạng hiệu suất, họ nhận thấy cần phải có một hình thức đánh giá hành chính được lập thành văn bản hàng năm để đưa ra quyết định tuyển dụng, chẳng hạn như thăng chức và tăng lương. Để giải quyết nhu cầu này, các tổ chức này thường thực hiện xếp hạng ‘ma’ – một hệ thống đánh giá cuối cùng chỉ là một xếp hạng hiệu suất hàng năm khác. ” Nói cách khác, gặp ông chủ mới, giống như ông chủ cũ.

Trong bài viết này, tôi xem xét các phương pháp hay nhất về đánh giá hiệu suất và cố gắng giúp các nhà quản lý tinh chỉnh cách quy trình được lập kế hoạch, tiến hành và lặp lại. Thực hiện theo các khuyến nghị này có thể cải thiện hiệu suất của nhân viên, đồng thời cung cấp cho các nhà quản lý một cấu trúc hiệu quả hơn để làm thế nào để có những cuộc trò chuyện đôi khi khó khăn, nhưng cần thiết.

Xem xét lại hiệu suất

Xem xét lại các đánh giá về hiệu suất không có nghĩa là loại bỏ trách nhiệm quản lý thiết yếu này. Vì vậy, mục đích và các thành phần chính của quy trình đánh giá hiệu quả là gì?

Mục đích của đánh giá gồm hai mặt: đánh giá chính xác và có thể hành động được về hiệu suất, sau đó là phát triển các kỹ năng của người đó phù hợp với nhiệm vụ công việc. Đối với người nhận, phản hồi có giá trị nội tại và bên ngoài. Trên các lĩnh vực, nghiên cứu cho thấy rằng mọi người trở nên có hiệu suất cao bằng cách xác định các lĩnh vực cụ thể mà họ cần cải thiện và sau đó thực hành các kỹ năng đó với phản hồi về hiệu suất. Nhiều nghiên cứu nghề nghiệp chỉ ra tầm quan trọng của việc làm tại chỗ so với các loại kinh nghiệm khác. Một nghiên cứu từ năm 1988 (và được cập nhật 20 năm sau với kết quả tương tự) cho thấy rằng kinh nghiệm làm việc (phân công công việc, mối quan hệ tổ chức và đặc biệt là phản hồi về hiệu suất) chiếm khoảng 70% việc học tập phát triển chuyên môn liên quan đến thăng tiến nghề nghiệp, với khoảng 15% mỗi người dành cho các khóa đào tạo chính thức và trải nghiệm cuộc sống (sở thích, mối quan tâm, gia đình: những thứ bạn làm và yêu thích công việc bên ngoài).

Đối với người cung cấp phản hồi, quá trình này là chìa khóa để khiến mọi người thực hành những điều đúng đắn, ưu tiên các cơ hội và làm rõ trách nhiệm giải trình thuộc sở hữu của cá nhân so với người quản lý hoặc công ty. Nó cũng là chìa khóa để lãnh đạo hiệu quả. Bạn càng vươn lên cao trong bất kỳ tổ chức nào, bạn càng phụ thuộc nhiều hơn vào thành tích của cấp dưới. Thực tế này có ý nghĩa đối với những gì người quản lý phải làm trước, trong và sau khi xem xét.

Làm gì trước khi đánh giá

Trong quá trình làm việc liên tục với nhân viên của mình, người quản lý trước tiên phải làm rõ các tiêu chuẩn, bao gồm cả các tiêu chuẩn đạo đức, theo đó hiệu suất sẽ được đánh giá: điều gì quan trọng và mức độ bạn mong đợi. Điều này có vẻ hiển nhiên, nhưng nó thường không được thực hiện vì các nhà quản lý mới không chắc chắn hoặc không hiểu rõ về cách các mục tiêu của đơn vị phù hợp với chiến lược; bởi vì các nhà quản lý có kinh nghiệm có thể đã mất liên lạc với những thay đổi về thị trường hoặc chiến lược; hoặc bởi vì sự luân chuyển theo thời gian trong quản lý dẫn đến các tín hiệu hỗn hợp về hiệu suất.

Thứ hai, đánh giá hiệu suất là về những gì mọi người làm để kiếm sống và thường là tiền lương và công việc của họ. Những chủ đề quan trọng này cần có thời gian để thảo luận. Bạn phải dành thời gian trên lịch của mình để tránh những đánh giá nhanh khiến mọi người cảm thấy bối rối hoặc không được đánh giá cao. Các nhà quản lý cũng phải dành thời gian để ý đến hành vi của mọi người trước ngày đánh giá thực tế nếu họ sẽ hữu ích về tác động của những hành vi trong công việc đó đối với những người khác trong hoặc ngoài tổ chức. Bạn muốn mọi người tập trung vào các mối quan hệ nhân quả có liên quan chứ không chỉ tạo ra xu hướng tự nhiên của con người là coi trọng kết quả tốt cho bản thân và nguyên nhân dẫn đến kết quả xấu cho ai đó hay điều gì khác.

Thứ ba, các đánh giá hiệu quả đòi hỏi sự đánh giá về các nguyên nhân ảnh hưởng đến hoạt động của một người. Ví dụ, các vấn đề về hiệu suất có phải là hậu quả của việc thiếu động lực hoặc khả năng không? Một số người có thể làm việc chăm chỉ, nhưng thiếu một số năng lực nhất định: Liệu đào tạo và huấn luyện có thể nâng cao những khả năng đó không? Những người khác có thể có khả năng nhưng thiếu động lực: Các biện pháp khuyến khích hoặc quy trình khác nhau có thể tăng động lực không? Vẫn còn những người khác dường như thiếu cả động lực và khả năng phù hợp: Đây có phải là công việc phù hợp với người đó không? Kế hoạch cải thiện hiệu suất có thể giúp ích gì không, hoặc một vai trò khác mà khả năng của họ có thể được tận dụng tốt hơn? Hay đã đến lúc phải thay thế người này?

Cuối cùng, các ngôi sao thường có cả động lực và khả năng cao: Có thể làm gì để khen thưởng, giữ chân và học hỏi từ hành vi của các ngôi sao?

Đây không phải là những nhận định dễ dàng để đưa ra về con người. Nhưng chúng cần thiết và ngụ ý các kế hoạch hành động khác nhau. Nếu không có chúng, rất khó để có thể làm việc hiệu quả lẫn nhau trong quá trình đánh giá.

Truyền tải những gì trong quá trình đánh giá

Dưới đây là năm bước hữu ích trong việc hướng dẫn cuộc trò chuyện đánh giá hiệu suất:

Truyền đạt ý định tích cực của bạn.

Đánh giá là phản hồi nhằm mục đích tăng hiệu quả của người nhận. Nếu bạn không thực sự có ý định này – ví dụ: nếu bạn tin rằng các vấn đề về động lực và / hoặc khả năng lấn át sự đóng góp tiềm năng, thì bạn không thực sự có một cuộc trò chuyện về hiệu suất và bạn có thể bỏ qua các bước sau. Cuộc trò chuyện mà bạn nên có là cuộc trò chuyện trong đó bạn thảo luận về việc chuyển người đó ra khỏi công việc đó.

Ngược lại, hãy xem xét đánh giá với một nhân viên có triển vọng mà bạn đã đầu tư thời gian. Bạn có thể làm rõ ý định của mình bằng cách lưu ý, “Bạn đã hoàn thành tốt công việc ổn định vai trò và định hướng cho công ty của chúng tôi. Thách thức của bạn bây giờ là chuyển sang các vai trò độc lập hơn trong năm tới. Điều đó có nghĩa là bạn sẽ có những phương hướng hoặc can thiệp ít cụ thể hơn khi có vấn đề. Vì vậy, tôi trông cậy vào việc bạn sẽ tự xử lý nhiều hơn và tôi sẽ đánh giá điều đó trong lần đánh giá tiếp theo của chúng tôi. “

Nhân viên đó có thể trả lời, “Tôi hiểu, nhưng sau đó bạn có thể tài trợ cho tôi đào tạo về các lĩnh vực mà tôi sẽ độc lập hơn và làm rõ các phán quyết và quyết định mà bạn muốn tiếp tục tham gia so với những nơi mà bây giờ tôi có nhiều ý kiến ​​hơn không?” Cả hai bên hiện đang làm việc trên các hành vi đã được thống nhất, không chỉ đơn giản là các khẩu hiệu như “có chiến lược hơn” hoặc “thể hiện phẩm chất lãnh đạo”.

Mô tả cụ thể những gì bạn đã quan sát được.

Phản hồi của bạn càng cụ thể và mang tính mô tả về điểm mạnh và điểm yếu thì người khác càng có thể hiểu được. Mô tả các sự cố mang tính minh họa hoặc sự cố nghiêm trọng cho thấy tác động đến hiệu suất. Quá nhiều phản hồi về hiệu suất thuộc loại “làm điều thiện và tránh điều ác”. Điều đó nghe có vẻ vô hại, nhưng phản hồi quá chung chung làm tăng cảm giác phòng thủ, thay vì cởi mở để thay đổi hành vi, bởi vì nó liên quan đến các phán đoán rộng rãi và mời gọi phản ứng thay vì thảo luận.

Ví dụ: nói “Bản trình bày của bạn tệ” không chỉ đơn thuần là một nhận thức và một lời khuyến khích để “trở nên tốt hơn”. Nói rằng, “Bản trình bày của bạn không bao gồm thông tin về nhân khẩu học, tổng chi phí vòng đời và điều khoản thanh toán” khiến bạn dễ dàng nhận được các nhận xét tiêu cực và thực hiện hành động sửa chữa vì cả người quản lý và nhân viên giờ đây có thể tập trung vào các yếu tố có thể được cải thiện.

Nêu tác động của hành vi hoặc hành động.

Nhiều nhân viên không nhận thức được tác động của hành động của họ đối với kết quả. Đó là lý do tại sao chúng tôi có những người quản lý. Nhưng quản lý có nghĩa là thảo luận về mối liên hệ nguyên nhân và kết quả giữa các hành vi và kết quả. Ví dụ: có một câu nói với nhân viên bán hàng là “Bạn đã không kết nối với người mua”. Nói một cách khác, “Bạn đã làm gián đoạn mọi người trong suốt cuộc họp, và điều này dẫn đến việc người mua đó ít cởi mở hơn trong việc lắng nghe ý kiến ​​của bạn”.

Hãy nhớ rằng mọi người sẽ không thay đổi tính cách của họ sau khi đánh giá hiệu suất. Tập trung vào các hành vi trong tầm kiểm soát của một người. Điều này cũng giúp giảm thiểu thành kiến ​​nhân bản phổ biến trong các tổ chức: Có vấn đề với hiệu suất của người đó không hoặc hiệu suất của họ có đạt được bằng cách sử dụng phong cách mà người quản lý của họ sẽ không sử dụng để thực hiện công việc không? Luôn luôn rõ ràng về sự khác biệt.

Yêu cầu người kia trả lời.

Đánh giá hiệu quả là sự chuyển giao thông tin hai chiều, không chỉ là hướng dẫn từ người quản lý. Hầu hết mọi người đều muốn biết về hiệu suất của họ. Nhưng hiệu ứng Rashomon vẫn tồn tại và tốt trong các công ty; hai người có thể quan sát cùng một sự kiện hoặc kết quả nhưng giải thích nó theo cách khác nhau.

Do đó, đối thoại là quan trọng, không chỉ vì nó lịch sự và là đặc trưng điển hình của văn hóa tổ chức hiệu quả, mà còn bởi vì nó kiểm tra các giả định và lý luận. Quan điểm của tôi về các tương tác của bạn với đồng nghiệp có ý nghĩa không? Đây là dữ liệu hoặc dữ liệu đầu vào khác mà tôi đang sử dụng để thực hiện đánh giá này: Tôi còn thiếu điều gì? Nó là một vấn đề về tài nguyên hay một cái gì đó khác? Dưới đây là những ưu tiên trong đơn vị của chúng tôi: Bạn có hiểu, và bạn có đồng ý không? Nếu không, tai sao không?

Đối thoại cũng mở ra các mục đích liên quan khác của việc xem xét: khả năng các hành vi, chính sách hoặc phong cách quản lý của người quản lý có thể là một phần của vấn đề và cơ hội thực hiện.

Vậy thì sao? Giờ thì sao?

Việc xem xét sẽ không hoàn chỉnh nếu không có thảo luận về các bước tiếp theo, trong đó cả hai bên chịu trách nhiệm thích hợp về các lựa chọn thay đổi. Nhưng trách nhiệm về việc đóng cửa này thuộc về người quản lý. Bạn có thể tận dụng những tài sản nào để tăng hiệu quả? Có bài tập nào có thể làm tăng khả năng học tập, thực hành có chủ ý hoặc các yếu tố khác liên quan đến các nhiệm vụ cốt lõi không? HR có thể giúp gì không? Thời gian biểu và điểm chuẩn để sử dụng trong việc đo lường tiến độ sau khi đánh giá là gì?

Việc cần làm sau khi xem xét

Tác động lớn nhất từ ​​các cuộc trò chuyện về hiệu suất thường là những gì xảy ra sau khi đánh giá. Quá thường xuyên, không có gì xảy ra: Đánh giá là một sự kiện hàng năm riêng lẻ và do đó có rất ít tác động thực sự. Nhưng nghiên cứu về thay đổi hành vi và cải tiến liên tục cần thiết để đổi mới làm nổi bật tầm quan trọng của việc thiết lập mục tiêu và cung cấp phản hồi liên tục về tiến trình hướng tới mục tiêu.

Đặt lịch tái khám thường xuyên.

Công nghệ đang làm giảm chi phí của việc này. Ví dụ, một nghiên cứu về các chương trình được thiết kế để tăng mức tiết kiệm của mọi người cho thấy rằng các tin nhắn văn bản tiếp theo, chỉ đơn giản là thông báo cho người đó về tỷ lệ tiết kiệm của họ so với những người khác, có hiệu quả tương đương với các cuộc gặp trực tiếp khoảng 80%. Các nghiên cứu khác, trong các lĩnh vực từ chăm sóc sức khỏe đến bầu cử, sử dụng năng lượng đến thói quen uống rượu, phát hiện ra rằng những lời nhắc nhở này ảnh hưởng đáng kể đến hành vi và cải thiện kết quả.

Các nhà quản lý có thể sử dụng các công nghệ này để cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên. Điều quan trọng là làm cho việc theo dõi trở thành một quá trình lặp đi lặp lại mà từ đó các cá nhân và công ty thu được giá trị.

Tìm kiếm các mẫu.

Việc theo dõi thường xuyên cũng cung cấp cho các nhà quản lý cơ hội tìm kiếm các mẫu và tạo ra một chu trình đánh giá và đầu tư hiệu quả bằng cách có khả năng phân bổ lại tiền bạc, thời gian và con người để phù hợp hơn với các yêu cầu chiến lược.

Ví dụ: trong một công ty phải đối mặt với một đợt bán hàng kỹ thuật phức tạp với chu kỳ bán hàng từ 24 đến 30 tháng, Phó Giám đốc bán hàng đã phát hiện ra mô hình sau xuất hiện từ các đánh giá: Phải mất từ ​​9 đến 12 tháng để hoàn thành quá trình dùng thử hoặc bằng chứng- phần khái niệm của nhiệm vụ bán hàng – một khoản tiêu tiền cho một công ty khởi nghiệp do VC tài trợ. Ông cũng nhìn thấy những điểm tương đồng trong những gì đại diện nói rằng khách hàng muốn trong các thử nghiệm. Vì vậy, công ty đã phát triển một nền tảng đưa khách hàng đi qua quá trình này với sự hỗ trợ của nhóm vận hành, không phải nhân viên bán hàng. Kết quả là đã giảm chu kỳ bán hàng xuống còn 12 đến 14 tháng và tận dụng tốt hơn các nguồn lực bán hàng hạn chế.

Câu châm ngôn đáng kính vẫn được áp dụng: “Mọi người tham gia vào công ty, nhưng họ rời bỏ các nhà quản lý” bởi vì phản hồi và huấn luyện là yếu tố quan trọng đối với sự phát triển và tăng trưởng nghề nghiệp. Điều đáng chú ý là rất nhiều người thành công, khi được hỏi về sự nghiệp của họ, chỉ đến một người quản lý, người đã cung cấp cho họ những phản hồi hữu ích (ngay cả khi ban đầu không mong muốn). Đổi lại, họ nhận ra rằng, với tư cách là nhà quản lý, họ phải chứng minh rằng họ quan tâm đến nhân viên của mình và đáng được tin tưởng khi đánh giá hiệu quả hoạt động.