Di chuyển Doanh nghiệp Gia đình Vượt ra ngoài Tầm nhìn của Người sáng lập

Nhiều doanh nhân tạo ra một lượng tài sản khổng lồ mà họ muốn truyền lại cho con cháu của họ. Họ vẫn chưa phải là một doanh nghiệp gia đình, nhưng họ muốn trở thành một. Họ muốn thấy sự giàu có được sử dụng một cách khôn ngoan, việc kinh doanh và đầu tư của họ tiếp tục gia tăng giá trị. Nhưng tư duy dẫn đến thành công của họ thường làm suy yếu mức độ cởi mở của họ với những thay đổi cần thiết để tiếp tục kinh doanh ở thế hệ thứ hai. Đó là vấn đề nan giải của thế hệ tiếp theo: Làm thế nào để các thế hệ nối tiếp bảo tồn di sản của người sáng lập và tiếp tục xây dựng doanh nghiệp gia đình phát triển mạnh?

Những người sáng lập doanh nghiệp thường rơi vào những cái bẫy phổ biến ngăn cản sự thành công liên tục của họ:

• Họ trở nên tự tin vào siêu năng lực của mình đến mức không còn lắng nghe người khác nữa.
• Họ cảm thấy rằng họ là người duy nhất biết cách điều hành công việc kinh doanh, vì vậy họ không muốn từ bỏ hoặc buông xuôi.
• Họ mong đợi sự tăng trưởng sẽ tiếp tục và không lường trước được sự thay đổi lớn.
• Họ muốn tìm một người kế nhiệm giống như họ, người sẽ điều hành công việc kinh doanh như họ đã làm.
• Họ tìm kiếm các cố vấn, giám đốc điều hành và thậm chí cả các thành viên trong gia đình, những người không thách thức họ.
• Họ muốn con cái của họ lặp lại hành trình “tự mình làm ra nó”.
• Họ cho rằng sẵn sàng cho tương lai là tiếp tục mọi thứ như ban đầu, bởi vì sau tất cả, họ đã thành công rực rỡ.

Điều này đặt ra một vấn đề lớn cho các thành viên của thế hệ tiếp theo, những người thường thấy rằng cần phải có những thay đổi lớn trong kinh doanh. Trong khi những người lớn tuổi đang phát triển công việc kinh doanh, thế hệ đang lên thường học hỏi, đi du lịch, làm việc cho các doanh nghiệp khác, khám phá những cơ hội và khả năng mới, đồng thời thực hiện các bước tích cực để chuẩn bị bước vào công việc kinh doanh. Họ có nhiều điều để cung cấp, nhưng hành vi của người sáng lập có thể gây khó chịu và có thể khiến họ cảm thấy rằng tiếng nói của họ không được coi trọng. Khi thấy rõ sự cần thiết phải đổi mới, họ làm cách nào để vượt qua sự né tránh và miễn cưỡng của đàn anh?

Ví dụ, một gia đình mà tôi làm việc cùng đã phát triển một danh mục đầu tư bất động sản khổng lồ dưới sự lãnh đạo của người cha doanh nhân hiện đã 80 tuổi của họ. Bốn trong số bảy người con của ông, ở độ tuổi 40 và 50, làm việc trong lĩnh vực kinh doanh, nhưng không cảm thấy họ có thể nói về hướng đi mới, trong khi những người khác làm việc ở nơi khác, đôi khi trong các lĩnh vực liên quan. Họ biết công việc kinh doanh và các mối quan hệ của họ cần phải làm việc. Họ muốn gặp nhau để xem xét liệu họ sẽ làm việc cùng nhau như thế nào sau khi cha họ qua đời, nhưng ông cho họ thông điệp rằng họ không nên. Họ có phải là con cái, những người phải vâng lời người cha quyền lực và thành công của họ không? Họ quyết định gặp nhau và thông báo cho cha của họ. Họ cân nhắc đổi mới hoạt động kinh doanh, mua lại mới, mức độ thanh khoản mà họ muốn trong cuộc sống, mối quan tâm về môi trường và tác động của các tòa nhà đối với thành phố nhỏ của họ. Họ hài lòng chờ đợi cha mình qua đời, nhưng họ muốn chuẩn bị cho những thay đổi lớn mà họ cảm thấy cần thiết trong cách họ kinh doanh.

Tôi đã phỏng vấn các thành viên lớn tuổi hơn và trẻ hơn trong gia đình từ 100 doanh nghiệp gia đình lớn, toàn cầu phát triển mạnh qua thế hệ thứ ba của họ, hỏi họ: “Bạn đã làm gì để vượt qua những khuynh hướng sáng lập này? Làm thế nào bạn đưa doanh nghiệp vào một khóa học mới? ” Các gia đình thành công hiểu rằng công ty của họ sẽ không chỉ tiếp tục phát triển, vì vậy họ phải cân nhắc xem đã đến lúc bán công việc kinh doanh cũ hay bắt đầu các dự án kinh doanh mới. Các trưởng lão có thể chưa sẵn sàng, sẵn sàng hoặc không thể làm điều này, nhưng nó phải xảy ra. Thành công giữa các thế hệ phụ thuộc vào việc đầu tiên vượt qua trở ngại này.

Làm thế nào họ có thể thực hiện được điều này? Những doanh nghiệp thành công này có một nguồn lực duy nhất – một nguồn lực không tồn tại trong các doanh nghiệp phi gia đình: thế hệ đang phát triển của họ. Thế hệ này – lớn lên dưới cái bóng của người sáng lập và mong đợi được thừa hưởng quyền sở hữu và quyền lãnh đạo – thường không có quyền lực chính thức, nhưng họ có quyền lực và ảnh hưởng về mặt đạo đức. Họ thường tìm cách thúc đẩy và thuyết phục người lớn tuổi và gia đình thay đổi.

Khi tôi hỏi những gia đình này ai là người chịu trách nhiệm về những thay đổi do hậu quả của họ, họ cho biết rằng 2/3 những thay đổi bắt nguồn từ các thành viên của các thế hệ đang lên, những người đã chủ động và nhận được sự ủng hộ của cha mẹ họ. Nhiều gia đình báo cáo rằng một sự thay đổi lớn trong văn hóa gia đình của họ đã diễn ra ở thế hệ thứ hai hoặc thứ ba của họ, sự chuyển đổi từ thành công tại một doanh nghiệp đơn lẻ sang sự hợp tác nhiều mặt bao gồm đa dạng hóa, đổi mới đáng kể và xác định lại doanh nghiệp. Thông thường, gia đình tiếp tục là một thực thể chung, nhưng bản thân doanh nghiệp có một hình thức rất khác. Sự thay đổi to lớn này không đến từ phía trên, mà phần lớn là do sự khởi xướng của thế hệ trẻ.

Để duy trì một doanh nghiệp gia đình lâu dài, rõ ràng là có một người sáng lập xây dựng một doanh nghiệp lớn chỉ là bước đầu tiên. Các gia đình thành công cần một sự chuyển đổi thứ hai, khi thế hệ thứ hai và thứ ba xác định lại công việc kinh doanh và phát triển những cơ hội mới. Không giống như thế hệ sáng lập, thực tế của họ là họ cần hợp tác và phát triển một cấu trúc để cùng nhau tìm kiếm và phát triển nhiều cơ hội. Những thách thức đi kèm với việc làm như vậy thường không được người sáng lập hiểu đầy đủ, vì vậy các thế hệ kế tiếp cần được sự hỗ trợ của chủ sở hữu thế hệ đầu tiên hoặc tự phát triển để chuẩn bị cho sự kế thừa của họ.

Nghiên cứu của tôi cho thấy rằng thế hệ đang lên thường không chờ đợi sự cho phép; họ đã chủ động. Suy cho cùng, đó không phải là vấn đề đối với người sáng lập, đó là vấn đề của họ: Làm thế nào để họ có thể tiếp tục những di sản mà họ được thừa hưởng? Họ đã cùng nhau hành động, quản lý những thay đổi lớn. Là thế hệ millennials hoặc thành viên của Thế hệ Z, họ lớn lên trong một thế giới kỹ thuật số và kết nối, nhận được một nền giáo dục sâu rộng hơn nhiều so với những người lớn tuổi của họ. Họ nhìn về tương lai và chia sẻ mối quan tâm về những gì cần thay đổi trong công việc kinh doanh của họ và cách gia đình có thể làm việc cùng nhau để thực hiện những thay đổi mà họ thấy là cần thiết.

Đặc biệt, ba đổi mới về cấu trúc đã cho phép họ chuyển từ việc đơn giản tiếp tục những gì đã thành công trong quá khứ, sang chuẩn bị và nhìn về phía trước để tìm cách đáp ứng những thách thức trong tương lai:

Tham gia tích cực với doanh nghiệp.

Thế hệ mới phải được thông báo và gắn bó với doanh nghiệp. Nếu họ muốn trở thành chủ sở hữu, cho dù họ có làm việc trong doanh nghiệp hay không, họ phải chuẩn bị để thực hiện giám sát với tư cách là chủ sở hữu có trách nhiệm. Điều này bắt đầu bằng việc chia sẻ thông tin, nhưng việc chia sẻ phải tích cực, và giao tiếp phải là con đường hai chiều. Quá trình chuyển đổi và thay đổi không thể tiến hành trừ khi mọi người được thông báo về những gì đang xảy ra. Là chủ sở hữu tương lai, họ muốn nhiều hơn là thông tin tài chính; họ muốn biết về các giá trị, chính sách, thực tiễn, mục tiêu chiến lược, khả năng và các mối đe dọa trong tương lai.

Học tập tích cực có thể có nhiều hình thức: các thành viên trẻ trong gia đình, trong khi chưa sẵn sàng tham gia hội đồng quản trị với tư cách là thành viên đầy đủ, có thể được mời làm quan sát viên hội đồng quản trị. Đây giống như một buổi học việc, nơi họ có thể gặp gỡ và học hỏi từ các thành viên trong hội đồng quản trị gia đình và ngoài gia đình, đồng thời làm quen với những thách thức phải đối mặt với công việc kinh doanh kế thừa và các dự án kinh doanh chung khác của họ. Các gia đình khác tạo ra cái mà họ gọi là “Hội đồng quản trị cơ sở” thường xuyên gặp gỡ các giám đốc điều hành chính để tìm hiểu về những thách thức kinh doanh hiện tại. Một Junior Board giải quyết một vấn đề hiện tại mỗi năm và đưa ra một báo cáo về các khuyến nghị của họ để giải quyết vấn đề đó. Nhiều ý tưởng của họ đã trở thành những phát kiến ​​lớn. Những cơ hội này cung cấp một cách để các thành viên trẻ trong gia đình đề xuất ESG và các giá trị bền vững mà họ cảm thấy cần được đưa vào doanh nghiệp.

Các chương trình kèm cặp và phát triển, với các tiêu chí rõ ràng về vai trò quản trị.

Để trở thành nhà lãnh đạo, các thành viên trẻ trong gia đình phải phát triển năng lực của mình. Gia đình phải đầu tư vào sự phát triển của chúng và cho chúng cơ hội sử dụng việc học của mình. Trong ví dụ trên, các thành viên trẻ trong gia đình được khuyến khích phát triển các kỹ năng của họ bằng các chương trình huấn luyện, đánh giá và giáo dục do gia đình chi trả. Trở thành chủ sở hữu của một doanh nghiệp thành công và thừa hưởng tài sản gia đình đi kèm, mang lại những trách nhiệm to lớn khiến mỗi thành viên trong gia đình phải thận trọng phát triển các kỹ năng kinh doanh và cân nhắc việc đảm nhận vai trò quản trị gia đình; họ không thể là người ngoài cuộc thụ động.

Vai trò quản trị doanh nghiệp và gia đình đã được xác định rõ ràng, cũng như trình độ và phương pháp lựa chọn. Các thành viên trong gia đình được mời chuẩn bị để đảm nhận những vai trò này và gia đình đã có kế hoạch rõ ràng để đưa thế hệ tiếp theo vào. Tất cả những điều này là một phần của chương trình giáo dục và phát triển dựa vào gia đình tích cực.

Việc thành lập một ngân hàng gia đình.

Các doanh nghiệp gia đình thường có quỹ đầu tư và nhiều thành viên trẻ trong gia đình mà tôi phỏng vấn có thể tham gia vào các quyết định về việc xây dựng danh mục đầu tư, chẳng hạn, để phản ánh các giá trị ESG. Ngoài ra, có một quá trình để các thành viên trong gia đình đưa những ý tưởng kinh doanh, và thậm chí cả những dự án của riêng họ, cho gia đình. Khi một số gia đình bán doanh nghiệp kế thừa của họ và trở thành gia đình đầu tư, thế hệ trẻ được giao phó việc đưa gia đình vào các cơ hội đầu tư mới. Trong một số gia đình, thế hệ già có xu hướng kinh doanh kế thừa, trong khi thế hệ đang lên trở thành các nhà đầu tư xã hội. Cơ hội này được cung cấp với các kiểm tra và số dư phù hợp, thường có sự tham gia của các cố vấn không thuộc gia đình để giúp đảm bảo các nỗ lực thành công. Các thành viên trẻ trong gia đình có thể tiếp cận sự giàu có của gia đình cho các ý tưởng kinh doanh, nhưng họ cũng phải chịu trách nhiệm về cách sử dụng nó.

Khi doanh nghiệp kế thừa và quyền lãnh đạo kinh doanh của thế hệ sáng lập nhường chỗ cho thế hệ mới, họ bước vào quá trình chuyển đổi từ việc có một nhà lãnh đạo duy nhất với một doanh nghiệp phát đạt sang một kỷ nguyên mới, nơi có một số chủ sở hữu gia đình có liên quan và thường cần tạo ra một con đường để xem xét lại lĩnh vực kinh doanh của họ, mục tiêu phát triển và cách họ thực hiện điều đó. Quá trình chuyển đổi thứ hai thường được thực hiện bởi các thành viên của thế hệ thứ hai và thứ ba, những người trở thành doanh nhân và người tiên phong theo đúng nghĩa của họ. Khả năng lãnh đạo của họ ít được nhìn thấy hơn so với người sáng lập, nhưng không kém phần quan trọng.

Việc gia tăng sự giàu có của một gia đình không chỉ xảy ra theo hoàn cảnh, hoặc bằng cách bắt chước thành công của thế hệ sáng lập. Mỗi thế hệ mới của một gia đình doanh nghiệp phải tự tái tạo, và việc tái tạo diễn ra từ một nhóm chủ sở hữu có năng lực, cam kết và hợp tác của thế hệ đang phát triển. Thế hệ cũ phải chuẩn bị cho họ, và sau đó tin tưởng họ sẽ tiếp tục di sản theo cách của họ. Khi họ chuẩn bị trở thành nhà lãnh đạo, khối tài sản của gia đình có thể tiếp tục tăng qua các thế hệ.