6 Định hướng Hành vi để Giảm bớt sự thiên vị trong việc Tuyển dụng và Thăng chức

Tất cả những ai đã làm việc để có được sự đa dạng đúng đắn đều biết rằng không có thần dược nào làm tăng tài năng đa dạng trong các vai trò lãnh đạo. Làm DEI bằng các con số sẽ không giúp bạn đạt được điều đó. Nhưng đây là một số tin tốt: Bằng cách tập trung vào trí thông minh quyết định và các giải pháp dựa trên bằng chứng thúc đẩy sự thay đổi có thể mở rộng và tăng cường sự hòa nhập, các nhà lãnh đạo có thể tăng số lượng ứng viên đa dạng mà họ thuê và quảng bá.

Với tư cách là một nhà học thuật, từ lâu tôi đã nghiên cứu vấn đề gia tăng sự đa dạng của nhân viên trong các công ty và với tư cách là một nhà tư vấn, tôi đã áp dụng những gì đã học để giúp các công ty tuyển dụng và thăng chức một cách công bằng hơn. Thông qua công việc này, tôi đã xác định được sáu thúc đẩy hành vi cùng nhau tạo thành một phương pháp tiếp cận toàn diện và hiệu quả – một phương pháp có thể giúp các giám đốc điều hành đưa ra các quyết định tốt hơn, ít thiên vị hơn trong việc tuyển dụng và thăng chức.

1) Tạo các tiêu chí được xếp hạng cho các ứng viên.

Việc tuyển dụng có thể gây choáng ngợp cho cả người phỏng vấn và ứng viên. Khi bị choáng ngợp, mọi người có xu hướng ưu tiên những gì quen thuộc. Nhưng một cách tiếp cận chiến lược có thể giúp mang lại trật tự cho quy trình. Theo nghiên cứu quyết định, có một danh sách chắc chắn về các tiêu chuẩn được xác định trước, ưu tiên cho một vị trí là chìa khóa để lựa chọn một cách khôn ngoan. Ủy ban tuyển dụng nên đồng ý về 5 đến 10 bằng cấp, có thể bao gồm cả kỹ năng kỹ thuật và sự nhạy bén trong kinh doanh, và xếp hạng chúng theo mức độ quan trọng.

Trong các cuộc phỏng vấn, mục tiêu là để mỗi bằng cấp và ứng viên tự đứng vững, để bảo vệ mọi đánh giá khỏi những ảnh hưởng trước đó. Sau cuộc phỏng vấn, người phỏng vấn có thể đánh giá xếp hạng cao, trung bình hoặc thấp. Ví dụ, trong việc tuyển dụng người quản lý truyền thông, viết và cộng tác có thể được xếp hạng là hai kỹ năng hàng đầu cần thiết, trong khi thiết kế web có thể được xếp hạng thứ năm hoặc thứ sáu. Sau đó, khi đánh giá nhóm ứng viên, những người đạt điểm cao về các yếu tố quan trọng hơn sẽ được xếp hạng cao hơn so với những người đạt điểm cao về các bằng cấp ít được ưu tiên hơn, do đó, những ứng viên thể hiện các kỹ năng quan trọng nhất cho công việc sẽ được xếp hạng. Thực hành này buộc người đánh giá tập trung riêng vào từng lĩnh vực và cho điểm riêng lẻ, trái ngược với việc đánh giá cuộc phỏng vấn là thành công toàn diện dựa trên một hoặc hai yếu tố tích cực có thể là cốt lõi hoặc có thể không phải là cốt lõi của công việc.

Việc tạo danh sách bằng cấp rõ ràng, ngắn gọn cung cấp một tập hợp các tiêu điểm có thể hướng những người ra quyết định tránh xa chủng tộc, giới tính và nền tảng kinh tế xã hội. Chiến lược này sẽ tạo ra các bộ tùy chọn đa dạng và có thể được sử dụng với nhiều loại vị trí.

2) Thách thức bản thân để ủng hộ ý kiến ​​trái chiều.

Lần đầu tiên được phỏng vấn, lần đầu tiên được thuê. Đó là một hình mẫu tôi đã nhận thấy trong công việc của mình và tôi không phải là người duy nhất: Nghiên cứu cho thấy xu hướng ủng hộ các lựa chọn sớm và đánh giá thấp các bằng chứng mâu thuẫn xuất hiện sau đó. Nói cách khác, nếu bạn đã đưa ra đánh giá ban đầu, bạn có nhiều khả năng bỏ qua hoặc giảm giá dữ liệu mới không hỗ trợ nó.

Một chuyên gia nhân sự tại một công ty dịch vụ chuyên nghiệp toàn cầu mà tôi đã làm việc nhận thấy rằng 89% nhân viên mới được tuyển dụng là những ứng viên đầu tiên được nhìn thấy. Ủy ban muốn chống lại xu hướng thiên vị này, vì vậy những người ra quyết định đã áp dụng chiến lược “suy nghĩ ngược lại”. Đối với mỗi ứng cử viên đã được ưu tiên, những người ra quyết định được thử thách để suy nghĩ về lý do tại sao những ứng viên hàng đầu này có thể là Sai lầm sự lựa chọn. Tương tự, đối với các ứng viên không được xếp hạng cao, những người ra quyết định được thử thách để phát triển một lập luận tại sao họ có thể là bên phải Phù hợp. Khi được thử thách để tạo ra các đối số cần thiết, những người ra quyết định có thể quay lại và tham khảo dữ liệu mà họ đã chiết khấu ban đầu, cuối cùng đưa ra quyết định của họ sáng suốt và khách quan hơn.

3) Sửa đổi môi trường.

Các môi trường khác nhau có thể cải thiện hoặc hỗ trợ việc ra quyết định chất lượng cao và có thể tác động đến nỗ lực tuyển dụng của các tổ chức. Có vẻ như các yếu tố nhỏ như khoảng thời gian, cách sắp xếp phòng và nhiệt độ trong phòng đều có thể gây ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định.

Tất cả chúng ta đều có thể là kiến ​​trúc sư lựa chọn. Kiến trúc lựa chọn đề cập đến cách các lựa chọn thay thế được trình bày cho những người ra quyết định. Ví dụ: một lựa chọn thiết kế là thời gian: Nếu bạn yêu cầu ai đó đánh giá một ứng viên trước bữa trưa, khi họ đói, xếp hạng của họ có thể sẽ khắc nghiệt hơn. Tuy nhiên, nếu bạn yêu cầu họ làm việc đó vào thời điểm trong ngày khi mọi người có xu hướng hoạt động trí óc nhiều hơn và thoải mái hơn – ví dụ: vào buổi sáng – thì xếp hạng của họ có thể sẽ thuận lợi hơn.

Thay đổi thời gian phỏng vấn là một cách để sử dụng các nguyên tắc tâm lý để tác động tốt đến hành vi, vì vậy hãy tạo các khoảng thời gian trong lịch của bạn khi bạn dự đoán rằng bạn sẽ cảm thấy thoải mái và tràn đầy năng lượng hơn, và phân bổ thời gian đó để đánh giá ứng viên. Để tự tin hơn nữa vào quyết định của mình, hãy đưa ra quyết định ban đầu vào đầu tuần, xem xét lại vào cuối tuần. Tại thời điểm đó, hãy tự hỏi bản thân: Suy nghĩ của bạn đã phát triển chưa, hay bạn vẫn cảm thấy như vậy về quyết định?

4) Đảo ngược các quy tắc mặc định.

Các quy tắc mặc định có thể hỗ trợ hoặc cải thiện phúc lợi xã hội và cá nhân. Tuy nhiên, những phím tắt không cần nghi ngờ này thường bị sai lệch. Khi cố gắng tăng số lượng phụ nữ hoặc thiểu số được thuê vào các vai trò lãnh đạo, những mặc định có thể cản trở.

Một công ty công nghệ hạng trung mà tôi từng làm việc đã rất ngạc nhiên khi biết rằng điều này đang xảy ra với họ. Khi chúng tôi đánh giá các mô hình thăng tiến của họ, họ kỳ vọng sẽ tìm thấy các mô hình có lợi cho phụ nữ và dân tộc thiểu số, nhưng chúng tôi lại thấy ngược lại. Công ty đã thường xuyên quảng bá các nhóm giống nhau.

Để thay đổi các quyết định thăng chức, công ty đã đảo ngược tình trạng mặc định. Thay vì làm cho khuyến mại trở thành ngoại lệ, nó đã trở thành quy tắc. Trừ khi có một lý lẽ thuyết phục về lý do tại sao một nhân viên nên bị loại trừ, mọi người đều được thăng chức – nghĩa là họ được giao thêm trách nhiệm. Ngoài ra, khi những người ra quyết định đưa ra trường hợp loại trừ, họ sẽ được đưa cho một bức ảnh của từng ứng viên và phải sử dụng tên của họ khi thảo luận về lý do tại sao cá nhân đó nên không phải được thăng chức. Cách tiếp cận này dẫn đến một cuộc thảo luận chi tiết và chặt chẽ hơn về những nỗ lực và thành tích của ứng viên.

Một biến thể khác của cách tiếp cận này là tuyển dụng. Hãy tưởng tượng bạn có sáu vị trí cần điền và 30 ứng viên. Mỗi ứng cử viên được phân loại là an toàn, trung lập hoặc rủi ro. Để tạo một nhóm thuần tập đa dạng hơn, hãy lấy hai ứng cử viên từ mỗi nhóm. Điều này giống như logic đằng sau việc tạo ra một danh mục đầu tư chứng khoán đa dạng – trong các thời điểm và chu kỳ khác nhau, các đặc điểm khác nhau sẽ tỏa sáng. Tạo mô hình thuần tập có thể giúp các nhân viên giúp đỡ lẫn nhau và có thể thúc đẩy sự cộng tác. Đưa ra quyết định theo cách này có thể làm tăng tính đa dạng, bởi vì người đánh giá sẽ cố tình chấp nhận rủi ro đối với những người mà họ thường loại trừ.

5) Sử dụng lời nhắc lập kế hoạch.

Nếu bạn không trình bày rõ các kế hoạch hành động cụ thể, sự hay quên hoặc trì hoãn có thể khiến quá trình theo dõi của bạn bị lệch. Để giúp những người ra quyết định tránh những cạm bẫy này, các lời nhắc lập kế hoạch đã được sử dụng thành công để tăng các kết quả quan trọng, bao gồm tập thể dục, tiêm phòng cúm và đạt được thời hạn. Khi một cá nhân được nhắc quyết định về thời gian, địa điểm và cách thức thực hiện các hành động dự định, kế hoạch thể hiện một cam kết đáng nhớ và khó bị phá vỡ về mặt tâm lý.

Hãy xem xét trường hợp của một công ty tư vấn kỹ thuật phía Tây Nam đang gặp khó khăn trong việc thuê thêm phụ nữ và người dân tộc thiểu số cho đến khi HR nhận ra một mô hình. Đơn của phụ nữ và các ứng cử viên thiểu số thường thiếu các giấy tờ cần thiết. Những người phỏng vấn được giao nhiệm vụ liên hệ với các ứng viên để yêu cầu thông tin đã không theo sát. Tư vấn đã thực hiện một danh sách kiểm tra kỹ thuật số, liệt kê nhân viên và các nhiệm vụ tiếp theo của họ.

Tất cả những người đánh giá đều có thể nhìn thấy những danh sách này. Các nhiệm vụ có tên và hình ảnh của ứng viên, hành động tiếp theo và nhân viên chịu trách nhiệm. Các danh sách đã được phân phát một tuần trước cuộc phỏng vấn và các bên có trách nhiệm đã ký tên vào nhiệm vụ của họ. CNTT đã định cấu hình danh sách để gửi các lời nhắc riêng lẻ đã được sao chép tới tất cả các nhân viên khác đã phỏng vấn ứng viên đó, bộ phận nhân sự và giám đốc điều hành mà ứng viên sẽ báo cáo. Mọi người có thể thấy ai đã theo dõi và ai chưa theo dõi. Hệ thống này đã giúp 100% tuân thủ và tăng số lượng phụ nữ và dân tộc thiểu số được thuê tại tư vấn.

6) Định hình thông tin một cách hiệu quả.

Thông tin đúng không phải lúc nào cũng đủ. Nó phải có một định dạng hấp dẫn. Để hướng dẫn các quyết định và thúc đẩy mọi người, các nhà truyền thông có thể định khung một số thông điệp là lợi nhuận và một số thông điệp khác là tổn thất. Lý thuyết triển vọng xem xét những cách thức tinh tế trong đó việc định khung ảnh hưởng đến việc ra quyết định. Ví dụ: trong giao tiếp liên quan đến sức khỏe, các thông điệp có khung mất mát có thể hoạt động tốt hơn như một lời kêu gọi hành động hơn là các thông điệp trong khung tăng ích, đặc biệt khi vấn đề cụ thể được coi là rất có liên quan. Một thông điệp có khung mất mát, chẳng hạn như “Nếu không khám sàng lọc thường xuyên, bạn sẽ tăng khả năng chết vì ung thư” được cho là có hiệu quả hơn một thông điệp có khung lợi ích chẳng hạn như “Khám sàng lọc thường xuyên làm tăng cơ hội sống sót sau ung thư”.

Dưới đây là cách một doanh nghiệp dược phẩm toàn cầu sử dụng khung tin nhắn khi muốn giúp người nộp đơn chuẩn bị cho các cuộc phỏng vấn: Công ty ghép nối mỗi người nộp đơn với một nhân viên thông qua hệ thống chọn tham gia và, trong thông điệp của mình, công ty nhấn mạnh những lợi ích tiềm năng trong danh sách 15 lợi ích. Trong số họ nhận được thông tin nội bộ quan trọng, kết nối với một người nào đó tương tự như họ đã làm việc tại công ty, tham quan khuôn viên công ty và tham gia vào nhiều cuộc phỏng vấn thực hành. Thật đáng thất vọng, những lợi ích này đã thúc đẩy ít hơn 14% người nộp đơn chọn tham gia. Vì vậy, công ty đã thay đổi hướng đi và bắt đầu sử dụng tiêu đề “7 thảm họa phỏng vấn bạn muốn tránh”. Tỷ lệ chọn tham gia tăng vọt lên 72% và cao hơn ở phụ nữ và dân tộc thiểu số.

Một thông điệp thuyết phục chỉ tốt khi nó có khả năng kích hoạt hành động. Việc sắp xếp lại thông điệp cho phép nhiều người nhận phản hồi hơn. Với sự gia tăng số lượng ứng viên chọn tham gia, công ty dược phẩm đã xây dựng một dòng ứng viên được chuẩn bị tốt hơn.

Sự kết luận

Trong thị trường nhân tài ngày nay, mọi người đang tìm kiếm những cách mới để đưa ra quyết định tuyển dụng và thăng chức tốt nhất. Các biện pháp can thiệp có thể thích ứng mà tôi đã trình bày trong bài viết này được xây dựng dựa trên các phương pháp hay nhất đã được chứng minh để thúc đẩy trí thông minh ra quyết định tốt. Là một nhà lãnh đạo, bạn cần chú ý hơn đến những gì bạn nhận được, kiểm tra dữ liệu để xác định lý do tại sao bạn nhận được nó và thực hiện các biện pháp can thiệp để thay đổi suy nghĩ mặc định. Chỉ khi đó, bạn mới có thể thuê, phát triển và giữ nhân tài mà bạn cần.