Cách các Nhóm điều hành hình thành Mục đích của Công ty

Mục đích của công ty đã được lồng ghép vào cách thức quản lý bằng tiếng bản ngữ, và với rất nhiều lý do chính đáng. Bằng chứng từ các lĩnh vực trong ngành đã chứng minh rằng các tổ chức hoạt động theo mục đích thực sự tốt hơn các đối thủ cạnh tranh không theo mục đích của họ về các chỉ số quan trọng. Ví dụ, các thương hiệu có cam kết rõ ràng trong việc cải thiện chất lượng cuộc sống của khách hàng tốt hơn thị trường chứng khoán 120% và trong thập kỷ qua, các thương hiệu hoạt động có mục đích đã chứng kiến ​​mức định giá của họ tăng vọt 175%. Trong một nghiên cứu về 28 công ty trong khoảng thời gian 17 năm, các công ty hoạt động theo mục đích đã tăng trưởng 1.681% so với mức trung bình của S&P 500 là 118% trong cùng khoảng thời gian. Hấp dẫn hơn nữa, 77% người tiêu dùng cảm thấy có mối liên hệ chặt chẽ hơn với các công ty hoạt động có mục đích so với các công ty truyền thống và 66% người tiêu dùng sẽ chuyển từ một sản phẩm họ thường mua sang một sản phẩm mới từ một công ty có mục đích.

Vậy hành trình hướng tới màn trình diễn đầy cảm hứng đó bắt đầu từ đâu? Không có gì đáng ngạc nhiên, ở trên cùng. Một nhóm điều hành hiệu quả, phù hợp và cam kết – cơ chế quản trị định hình câu chuyện của một tổ chức không giống bất kỳ nhóm nào khác – là trọng tâm để định hình và duy trì mục đích có tác động của công ty. Và đây là lý do tại sao.

Contexis, một công ty tư vấn nghiên cứu B-Corp có trụ sở tại London, hợp tác với Đại học Cambridge, sử dụng Chỉ số Contexis để đo lường mục đích của công ty và tác động của nó. Sau khi khảo sát hơn 100.000 nhân viên trên 26 quốc gia, dữ liệu cho thấy các yếu tố chính xác định mức độ mà một tổ chức có mục đích kích hoạt giữa các nhân viên của nó. Các yếu tố như sau cho biết mức độ mà mục đích có tác động có ý nghĩa đến hiệu suất:

• Trong trẻo. Nhân viên có rõ ràng về mục đích của công ty không?
• Căn chỉnh. Quản lý có phải là sống có mục đích?
• Quyền sở hữu. Nhân viên có cảm thấy quyền sở hữu tình cảm của tổ chức không?
• Lòng tin. Nhân viên có cảm thấy an toàn về mặt cảm xúc để tự do hành động theo mục đích không?

Theo Giám đốc điều hành Contexis, John Rosling:

Khi chúng ta nhìn thấy các tổ chức với mục đích được hiểu rõ ràng và xác thực, chúng ta thấy mức độ rõ ràng đáng kể của chiến lược và mục tiêu, tốc độ ra quyết định đáng chú ý và khả năng thích ứng đặc biệt. Nói một cách khác, trung bình trong các tổ chức, những người cảm thấy được kết nối với một mục đích rõ ràng có khả năng thích ứng và rõ ràng hơn ít nhất 30% so với những người đồng nghiệp trung bình.

Trong một nơi làm việc sau đại dịch, nơi mà việc giữ chân nhân tài và năng suất đã trở thành những ưu tiên hàng đầu của giới điều hành, các tổ chức có mục đích rõ ràng lại trở thành ưu tiên hàng đầu. Rosling tiếp tục:

Các nhóm lãnh đạo kích hoạt mục đích trong văn hóa của họ dẫn đến mức tăng thuần trong các hành vi năng suất của nhân viên từ 25 đến 40% và tỷ lệ giữ chân cũng tăng lên tương tự. Thoát khỏi đại dịch, chúng ta thường thấy ý định kinh doanh khoảng 40% trong số những người ít kết nối với mục đích nhất và hiếm khi hơn 2% trong số những người có liên quan đến mục đích của tổ chức.

Nhưng lợi ích thực sự của sự rõ ràng đó không thể đạt được trong một nền văn hóa sợ hãi hoặc đổ lỗi. Các nhà lãnh đạo phải tạo ra một văn hóa tin tưởng triệt để, trong đó mọi người không chỉ hiểu và tin tưởng vào mục đích mà công ty phục vụ mà còn cảm thấy an toàn để hành động vì lợi ích của tổ chức. Từ sự kết hợp giữa sự rõ ràng và sự tin tưởng đó tạo ra sự đổi mới và tăng trưởng vượt trội.

Nếu bạn là một phần của nhóm lãnh đạo, đây là cách bạn có thể thực sự kích hoạt mục đích trong công ty của mình.

Phù hợp với mục đích định hướng chiến lược và chống lại sự đối kháng giữa các nhóm.

Vì tất cả những lý do đã nêu ở trên, các nhà lãnh đạo rất dễ muốn nhảy vào chương trình đào tạo mục đích để kiếm tiền. Nhưng hóa ra thế giới đã nhanh chóng học được cách nhìn nhận đúng đắn thông qua “rửa mục đích”, theo đó các nhà lãnh đạo làm việc chăm chỉ để tạo ra vẻ bề ngoài mục đích. Các nhà tiếp thị đang sử dụng mọi đòn bẩy mà họ có thể để tạo ra ánh hào quang cho các thương hiệu và công ty của họ, xoay quanh một câu chuyện về thiện chí. Tuy nhiên, nhân viên và người tiêu dùng không mua nó. Một nghiên cứu về mục đích của công ty cho thấy rằng trong khi 84% người tiêu dùng coi là tin tưởng khi mua hàng, chỉ 34% thực sự tin tưởng vào các thương hiệu mà họ mua và 53% tin rằng các công ty có mục đích rửa sạch.

Các nhóm lãnh đạo phải tạo ra một mục đích độc đáo cho tổ chức của bạn và phù hợp với chiến lược của tổ chức đó để thúc đẩy mọi người hành động và thực hiện theo những cách tích cực. Tại Công ty WD-40, nơi Garry là Giám đốc điều hành trong 25 năm, mục đích của công ty là “Tạo ra những ký ức tích cực, lâu dài để giải quyết các vấn đề trong nhà máy, gia đình và xưởng trên khắp thế giới”. Mục đích của họ là tạo ra cảm giác thân thuộc mạnh mẽ trong nền văn hóa. Điều này được sinh ra từ thực tế là thương hiệu đã tạo ra những kỷ niệm lâu dài, vì công ty sẽ nhiều lần nghe khách hàng nói rằng “Tôi nhớ khi tôi sửa xe đạp cùng bố” và những câu chuyện tương tự khác.

Mục đích là duy nhất đối với Công ty WD-40 vì văn hóa thuộc về bộ lạc mạnh mẽ mà họ đã cố gắng tạo ra trong nhiều năm, điều này đã dẫn đến hiệu suất vượt trội. Toàn vẹn với mục tiêu chiến lược của Công ty WD-40 là cung cấp các giải pháp độc đáo, có giá trị cao để tạo niềm tin. Các giải pháp như vậy được tạo ra tốt nhất trong một môi trường mà mọi người cảm thấy tin cậy và niềm tin được đặt vào.

Quản lý kỳ vọng của các bên liên quan cạnh tranh.

Không có nhóm người nào trong một tổ chức phải đối mặt với các yêu cầu (thường là xung đột) của nhiều bên liên quan hơn nhóm điều hành. Khách hàng, cổ đông, hội đồng quản trị, nhà cung cấp, cộng đồng, chính phủ và các cơ quan quản lý, và tất nhiên, nhân viên cung cấp vô số nhu cầu. Gặp một số người trong số họ thường đòi hỏi những người khác thất vọng. Quản lý kỳ vọng là chìa khóa để đảm bảo rằng bạn không bị mất uy tín hoàn toàn, đặc biệt là trong những thời điểm khó khăn.

Một mục đích rõ ràng, mạnh mẽ xác định những gì một công ty đại diện cho. Nó sẽ làm giảm sự xáo trộn của các quyết định dựa dẫm và các vấn đề lặp đi lặp lại và tăng tốc độ ra quyết định. Ngay cả khi các quyết định không diễn ra như một số bên liên quan có thể muốn, nếu có sự rõ ràng đằng sau các quyết định và bạn có thể truy ngược chúng về mục đích của công ty, mọi người có thể giải quyết được sự thất vọng. Khi bạn không thể trả lời “Tại sao đó lại là quyết định?”, Mọi người sẽ rất thất vọng. Mục đích của bạn phải dễ dàng trả lời “tại sao”.

Quản lý hậu quả của việc không tuân thủ.

Các tuyên bố nhận dạng của một công ty, chẳng hạn như mục đích và giá trị của nó, phải được coi là bất khả xâm phạm. Vào thời điểm nó trở thành một chương trình tình nguyện, nhân viên cho rằng bạn không thực sự cố ý. Nghiên cứu dài hạn 15 năm của Ron về hơn 3.200 nhà lãnh đạo cho thấy rằng những công ty có hành động không phù hợp với lời nói của họ có nguy cơ không trung thực cao hơn gấp ba lần, bởi vì khoảng cách nói-làm truyền đi cho nhân viên rằng: “Ở đây, chúng ta nói một điều này nhưng làm điều khác. ”

Vì mục đích có ý nghĩa vật chất, phải có hậu quả đối với những người có hành vi trái ngược hoặc không phù hợp với mục đích. Các nhà lãnh đạo phải đủ dũng cảm để đối đầu với những chất độc có thể làm hỏng mục đích của công ty. Bạn cần huấn luyện ai đó chuyển hướng hành vi của họ hoặc bạn phải loại bỏ họ. Các nhóm lãnh đạo cần xem văn hóa mà mục đích của họ tạo ra quan trọng hơn bất kỳ đóng góp của cá nhân nào.

Ví dụ, khi Garry lần đầu tiên bắt đầu hành trình lãnh đạo với tư cách là Giám đốc điều hành, ông đã tuyên bố kỳ vọng của mình về cách các nhà lãnh đạo phát triển và đầu tư vào người khác. Anh ấy nói với tổ chức rằng nếu một nhân viên phải bị sa thải vì không phát triển được họ, anh ấy sẽ loại bỏ lãnh đạo cấp cao nhất trong bộ phận đó và “chia sẻ họ với đối thủ cạnh tranh của chúng tôi”. Anh ta đã được kiểm tra sớm khi anh ta biết rằng một nhân viên đã bị cho đi. Đầu tiên anh ta đến gặp người giám sát trực tiếp của nhân viên đó và yêu cầu xem kế hoạch phát triển cho họ và nhận thấy nó không tồn tại. Anh ta đã giữ lời hứa của mình bằng cách sau đó đến gặp người cao nhất trong bộ phận đó, nhiều cấp hơn người giám sát đó và nhân viên bị sa thải, và loại bỏ họ. Mặc dù điều này nghe có vẻ quá khắc nghiệt, nhưng khi bạn thực hiện các nguyên tắc có mục đích, điều quan trọng là mọi người phải hiểu rằng bạn đang nghiêm túc. Cách bạn đối xử với những hành vi vi phạm các nguyên tắc mà bạn cho là bất khả xâm phạm sẽ nhanh chóng báo hiệu cho mọi người thấy rằng bạn kiên quyết như thế nào về tầm quan trọng của họ. Garry đã đưa ra những kỳ vọng rõ ràng và các nhà lãnh đạo có nguồn lực để đáp ứng chúng một cách phù hợp. Khi thất bại xảy ra, anh ấy chỉ đơn giản làm theo những hậu quả mà anh ấy nói với mọi người.

Thực hiện và giao tiếp những sự đánh đổi khó khăn.

Luôn có những đánh đổi khó thực hiện khi đầu tư vào các sáng kiến ​​có mục đích gần và dài hạn. Thực sự hướng đến mục đích là một trò chơi dài và việc nói không với những ý tưởng tuyệt vời là chìa khóa để cho phép mục đích tồn tại lâu dài. Minh bạch và rõ ràng về cách thức và lý do thực hiện những đánh đổi đó là chìa khóa để duy trì uy tín đối với nhân viên.

Nhiều giám đốc điều hành sợ làm mọi người thất vọng và bỏ qua quá nhiều từ “có”, kết quả là làm loãng sự tập trung và nguồn lực của công ty với quá nhiều ưu tiên và cam kết không rõ ràng cho mục đích thực sự. Ví dụ, một trong những cam kết cốt lõi của Công ty WD-40 là không bao giờ sử dụng bất kỳ thành phần nào gây ung thư trong công thức của họ, vì ung thư là điều xa vời nhất so với ký ức lâu dài tích cực. Vì vậy, nếu ai đó trong tổ chức chuỗi cung ứng được trao cơ hội giảm đáng kể chi phí bằng cách sử dụng thành phần gây ung thư, thì câu trả lời sẽ là không, dễ dàng và chắc chắn là không, mặc dù có bất kỳ cơ hội nào để tăng lợi nhuận hoặc tăng lợi nhuận cho cổ đông.

Hãy mạnh dạn thực hiện những khát vọng mà bạn đặt ra.

Để hình thành một mục đích truyền cảm hứng cho công việc tốt nhất của mọi người và những ý tưởng táo bạo không phải là điều dễ dàng. Để vượt qua những câu khẩu hiệu thành một khát vọng tạo nên quỹ đạo của công ty bạn cần có sự can đảm. Có một mục đích không giống nhau có một tuyên bố mục đích. Bạn sống có mục đích; bạn đọc lại một tuyên bố mục đích. Táo bạo không có nghĩa là bạn phải lên đường để cứu hành tinh hoặc thay đổi thế giới. Mục đích phải xác thực bạn là ai với tư cách là tổ chức, ngành của bạn và cách bạn phục vụ tất cả các bên liên quan của mình.

Công việc mà Hubert Joly đã làm trong thời gian làm Giám đốc điều hành của Best Buy là một ví dụ tuyệt vời. Mục đích của công ty là “làm giàu cuộc sống nhờ công nghệ” xuyên suốt mọi thứ mà tổ chức đã làm, bao gồm cả việc thành lập các trung tâm công nghệ trong các cộng đồng chưa được phục vụ.

Tại Công ty WD-40, “tạo ra những ký ức tích cực lâu dài” cho phép mọi người đến làm việc mỗi ngày và đóng góp cho những điều lớn lao hơn bản thân họ, học hỏi những điều mới và được giải phóng bởi một bộ giá trị hấp dẫn. Ý tưởng là họ về nhà hạnh phúc, và những người hạnh phúc đóng góp vào cộng đồng hạnh phúc. Đó là một khát vọng táo bạo. Như Tiago D’Amico, tổng giám đốc khu vực Mỹ Latinh và Caribe đã nói, “[O]văn hóa của bạn cung cấp một môi trường tích cực và củng cố, nơi tôi trải nghiệm sự an toàn và thuộc về. Nó truyền cảm hứng cho tôi để phục vụ và đóng góp cho lợi ích chung. Các giá trị của chúng tôi đóng vai trò như một khuôn khổ mà tôi cảm thấy được trao quyền để hành động và học hỏi. Nó thúc đẩy sự phát triển và các hành vi có tác động tích cực đến gia đình và cộng đồng của tôi ”.

. . .

Để hình thành một mục đích lâu dài giúp một công ty trở nên khác biệt cả về tính cạnh tranh và về tư cách là một nhà tuyển dụng, các đội ngũ lãnh đạo phải mở đường. Để chắc chắn, công việc là khó khăn. Nhưng để thu hút được những nhân tài giỏi nhất và giữ được những khách hàng hài lòng nhất, việc phục vụ một mục đích đích thực đang trở thành tiền cược. Khi mọi người nói về tổ chức của bạn trong những năm tới, mục đích của bạn có phải là trọng tâm của những câu chuyện họ kể không?