Để duy trì đà phát triển DEI, các công ty phải đầu tư vào 3 lĩnh vực

Các tổ chức thuộc mọi quy mô và trong các ngành công nghiệp cam kết hỗ trợ các sáng kiến ​​DEI vào năm 2020, bao gồm cả việc xây dựng các công ty đa dạng và bình đẳng hơn cũng như sử dụng sức mạnh của họ cho mục đích tốt. Giờ đây, với việc ánh đèn sân khấu không còn chiếu quá rực rỡ vào DEI của công ty, các tổ chức đã đạt được bao nhiêu tiến bộ so với lời hứa của họ? Để hiểu được tình trạng của các nỗ lực DEI kể từ năm 2020, các tác giả đã xem xét dữ liệu tổng hợp, tự báo cáo được thu thập từ một nhóm nhỏ gồm 48 khách hàng của họ, cùng với kinh nghiệm của họ khi tư vấn với các tổ chức khác. Nhìn chung, họ tìm thấy bằng chứng về một số tiến bộ tích cực. Nhưng họ cũng nhận thấy rằng các tổ chức có thể đạt được tiến bộ tốt hơn, nhanh hơn nếu họ chủ ý hơn về cách họ xây dựng các chiến lược DEI của mình. Họ đã xác định ba lĩnh vực mà các tổ chức cần tập trung và đầu tư để duy trì đà phát triển của DEI: kết nối một chiến lược tốt với trách nhiệm giải trình phù hợp; thu thập và phân tích dữ liệu phù hợp; và thực sự trao quyền cho các nhà lãnh đạo DEI.

Vụ giết người của George Floyd vào năm 2020 – và cuộc nổi dậy xã hội sau đó xung quanh sự bất công về chủng tộc – đã xúc tác cho một khoản đầu tư chưa từng có vào sự đa dạng, công bằng và hòa nhập (DEI). Các tổ chức thuộc mọi quy mô và trong các ngành công nghiệp cam kết hỗ trợ nhân viên Da đen và các nhóm không được đại diện khác, để xây dựng các công ty đa dạng và bình đẳng hơn, cũng như sử dụng quyền lực của họ vì mục tiêu tốt.

Giờ đây, với việc ánh đèn sân khấu không còn chiếu quá rực rỡ vào DEI của công ty, các tổ chức đã đạt được bao nhiêu tiến bộ so với lời hứa của họ? Công ty chúng tôi đã hợp tác với hàng trăm công ty ở các giai đoạn phát triển khác nhau của DEI trong hai năm qua. Để hiểu được tình hình của các nỗ lực DEI kể từ năm 2020, chúng tôi đã xem xét dữ liệu tổng hợp, tự báo cáo được thu thập từ một nhóm nhỏ gồm 48 khách hàng của chúng tôi, cùng với kinh nghiệm của chúng tôi khi tư vấn với các tổ chức khác.

Nhìn chung, chúng tôi đã thấy một số tiến bộ tích cực. Nhưng chúng tôi cũng thấy rằng các tổ chức có thể đạt được tiến bộ tốt hơn, nhanh hơn nếu họ chủ ý hơn về cách họ xây dựng các chiến lược DEI của mình. Chúng tôi đã xác định ba lĩnh vực mà các tổ chức cần tập trung và đầu tư để duy trì đà phát triển của DEI – và thực hiện những lời hứa của họ.

Một chiến lược tốt được kết nối với các bên có trách nhiệm giải trình phù hợp.

60% các tổ chức báo cáo rằng họ có chiến lược DEI. Tuy nhiên, chúng tôi nhận thấy rằng những chiến lược đó không phải lúc nào cũng tập trung vào các mục tiêu phù hợp hoặc các đối tác có trách nhiệm giải trình. Về mục tiêu, chỉ 26% công ty cho biết họ có mục tiêu đại diện cho giới và 16% có mục tiêu đại diện cho chủng tộc. Các công ty muốn thúc đẩy kết quả DEI tích cực nên tập trung vào những điều cơ bản: có một chiến lược với các mục tiêu rõ ràng, dựa trên dữ liệu và có thể đo lường được.

Việc tập trung vào tính đại diện có vẻ không hiệu quả đối với một tổ chức đang tìm cách gây chú ý bằng cách công bố các sáng kiến ​​và quan hệ đối tác mới. Tuy nhiên cơ bản như chúng có vẻ, các mục tiêu đại diện là nền tảng quan trọng cho bất kỳ chiến lược DEI hiệu quả nào.

Các mục tiêu đại diện – cho dù dựa trên điểm chuẩn của ngành hoặc dữ liệu dân số cho thành phố, tiểu bang hoặc quốc gia thích hợp – là một thành phần, nhưng điều quan trọng không kém là khuyến khích các nhà lãnh đạo và tạo ra các hệ thống trách nhiệm để giúp thực hiện các chiến lược đó. thành công. Ví dụ: một nhà lãnh đạo có thể hỗ trợ một quá trình thăng tiến công bằng hơn trong phần tóm tắt, nhưng sự ủng hộ đó có thể dao động khi họ nhận ra rằng họ phải bỏ qua cách họ luôn đưa ra các quyết định thăng chức trong quá khứ để có một quy trình khác, có cấu trúc hơn trên tất cả những người đủ điều kiện người lao động. Yêu cầu người lãnh đạo đó chịu trách nhiệm về sự thay đổi là một cách để đảm bảo họ tiếp tục tuân thủ. Dữ liệu của chúng tôi cho thấy rằng ít tổ chức có các biện pháp giải trình như vậy. Ví dụ:

• 28% công ty cho rằng giám đốc điều hành C-Suite phải chịu trách nhiệm về tiến độ thực hiện chiến lược DEI
• 23% công ty nắm giữ các giám đốc điều hành C-Suite chịu trách nhiệm trả vốn chủ sở hữu
• 12% công ty nắm giữ giám đốc điều hành C-Suite chịu trách nhiệm về sự đa dạng giới tính và 5% chịu trách nhiệm về sự đa dạng chủng tộc / dân tộc
• 7% chịu trách nhiệm cho sự đa dạng giới tính trong các chương trình khuyến mãi và 5% chịu trách nhiệm cho sự đa dạng về chủng tộc / dân tộc trong các chương trình khuyến mãi

Những dữ liệu này giúp chúng tôi hiểu tại sao rất nhiều tổ chức có thể gặp phải tiến trình DEI bị đình trệ khi đối mặt với những gì họ tin là một chiến lược mạnh mẽ khác. Trong sự háo hức đón nhận hoặc đẩy nhanh các nỗ lực DEI của mình, họ lao vào một tập hợp các nỗ lực và hy vọng rằng ít nhất một số nỗ lực sẽ hạ cánh. Thay vào đó, họ cần phải điều chỉnh lại các mục tiêu chiến lược của mình và đảm bảo rằng trách nhiệm giải trình cá nhân luôn được đặt lên hàng đầu.

Thu thập và phân tích dữ liệu phù hợp.

May mắn thay, chúng tôi nhận thấy rằng hầu hết các tổ chức đều có quyền truy cập vào dữ liệu nền tảng mà họ cần để tạo ra một chiến lược cụ thể. Hơn 90% công ty thu thập dữ liệu giới tính và 88% thu thập dữ liệu chủng tộc / dân tộc trong hệ thống thông tin nhân sự (HRIS) của họ. Hầu hết các tổ chức cũng đang theo dõi thông tin này trong đường ống tài năng của họ: trong hệ thống theo dõi ứng viên của họ, 75% công ty thu thập dữ liệu giới tính và 69% thu thập dữ liệu chủng tộc / dân tộc.

Tuy nhiên, các thông tin khác cho thấy dữ liệu này được sử dụng chưa đầy đủ. Ví dụ:

• Mức độ tiêu hao của nhân viên: 52% công ty phân tích theo giới tính và 40% công ty phân tích theo chủng tộc / dân tộc
• Tỷ lệ thăng tiến: 46% phân tích theo giới tính và 33% công ty phân tích theo chủng tộc / dân tộc
• Kết quả tuyển dụng: 40% công ty phân tích theo giới tính và 31% công ty phân tích theo chủng tộc / dân tộc
• Tiến trình thông qua quá trình tuyển dụng: 25% công ty phân tích theo giới tính và 23% phân tích theo chủng tộc / dân tộc

Dưới đây là một ví dụ về cách điều này diễn ra: Một tổ chức mà chúng tôi đã làm việc cùng muốn đa dạng hóa đội ngũ lãnh đạo của họ. Trong một phiên động não, họ đã cân nhắc nhiều ý tưởng khác nhau: thuê các ứng viên bên ngoài, bắt đầu một chương trình thực tập để có được nguồn tài năng mới để phát triển, v.v. Tuy nhiên, khi xem xét dữ liệu của mình, họ nhận thấy hai điều: (1) những nhà lãnh đạo thành công nhất của họ là những người được phát triển nội bộ và (2) sự thể hiện của người da màu nhất quán ở mọi cấp độ. cho đến khi bước trước VP, nơi có sụt giảm dốc.

Những hiểu biết sâu sắc này đã giúp chúng tôi nhanh chóng xác định vấn đề thực sự – để đủ điều kiện cho vai trò Phó chủ tịch, một nhân viên cần tham gia chương trình tăng tốc lãnh đạo và cách duy nhất để tham gia chương trình đó là nhờ sự giới thiệu từ một đồng nghiệp đã tham dự trước đó. Bởi vì các nhóm trước đây chủ yếu là người da trắng, và nghiên cứu cho chúng ta biết rằng chúng ta có nhiều khả năng cố vấn và đầu tư vào những người trông giống chúng ta hơn, những người da màu không được đề cử với tỷ lệ như nhau. Với cái nhìn sâu sắc theo hướng dữ liệu đó, các nhà lãnh đạo nhận ra rằng họ đang đóng góp tích cực vào một hệ thống không bình đẳng chịu trách nhiệm cho những kết quả này. Việc xem họ có thể thay đổi mọi thứ theo hướng tốt hơn thay vì than vãn về “sự cố đường ống” đã được trao quyền nhiều hơn.

Việc sử dụng và tận dụng dữ liệu tổ chức như thế này không phải là nhiệm vụ một lần. Như với bất kỳ sáng kiến ​​dựa trên dữ liệu nào, các tổ chức cần xem xét dữ liệu một cách nhất quán – hàng tháng, hàng quý và hàng năm – để đánh giá xem các biện pháp can thiệp của họ có hiệu quả hay không và nếu không, cách điều chỉnh cho phù hợp.

Trao quyền cho người lãnh đạo DEI (thực tế).

Các tổ chức cần một nhà lãnh đạo đủ năng lực để dẫn dắt các chương trình DEI của họ thành công. Đây không phải là một cái nhìn sâu sắc mới. Nghiên cứu cho thấy rằng các tổ chức có người lãnh đạo DEI tận tâm có nhiều khả năng thấy được sự đa dạng ở cấp quản lý hơn so với các tổ chức không có người như vậy. Có lẽ đây là lý do tại sao vai trò Giám đốc Đa dạng đã tăng lên trong nhiều năm. Nhưng các công ty có thể và cần phải làm nhiều hơn nữa để tận dụng đầy đủ vai trò này. Trong khi 58% công ty trong tập dữ liệu của chúng tôi có ngân sách DEI dành riêng, chỉ 21% công ty có người lớn tuổi vai trò hoàn toàn dành riêng cho DEI. Thêm vao Đoa:

• Chỉ 12% các nhà lãnh đạo DEI có một nhóm dưới quyền của họ dành riêng cho công việc DEI
• Chỉ 9% công ty có lãnh đạo DEI ở cùng cấp với các giám đốc điều hành khác

Trách nhiệm mà không có thẩm quyền, hoặc khả năng để tổ chức chịu trách nhiệm, là một công thức cho sự kiệt sức và tiến độ bị đình trệ. Đây là một mô hình lãnh đạo có sức lan tỏa lớn đến mức nó có tên: “vách đá thủy tinh”. Nghiên cứu cho thấy những người thuộc các nhóm yếu thế (ví dụ: phụ nữ, người da màu) thường được thuê vào các vị trí lãnh đạo trong thời kỳ khủng hoảng của công ty. Sự căng thẳng gia tăng dẫn đến thời gian đảm nhiệm vai trò ngắn hơn – nhiệm kỳ trung bình cho các vai trò CDO là ba năm – và nếu người đó không thành công trong việc xoay chuyển tình thế, mọi người sẽ đặt câu hỏi về năng lực lãnh đạo của họ thay vì thẩm vấn các tình huống cơ bản.

Trao quyền cho nhà lãnh đạo DEI đòi hỏi sự đầu tư thực sự về thời gian, tiền bạc và quyền truy cập. Người lãnh đạo này yêu cầu một nhóm DEI chuyên dụng có thể tinh chỉnh chiến lược của tổ chức và làm việc với từng chức năng khác nhau trong tổ chức – thu nhận nhân tài, tiếp thị, kỹ thuật, v.v. – để điều chỉnh và thực hiện một kế hoạch phù hợp với chiến lược đó. Tương tự như các đối tác kinh doanh nhân sự, các “đối tác kinh doanh” DEI này là một phần mở rộng đáng tin cậy của nhóm, những người có thể giúp từng chức năng điều hướng các thách thức và lặp lại một cách nhanh chóng, đồng thời truyền đạt tiến độ trở lại lãnh đạo cấp cao. Cuối cùng, một nhà lãnh đạo DEI được trao quyền cần phải có tai của những người ra quyết định của công ty và quyền hạn để mọi người chịu trách nhiệm.

Trong hai năm qua, chúng tôi đã nghe thấy những bức xúc từ mọi người ở mọi cấp tổ chức. Nhân viên thất vọng vì các công ty của họ dường như đã quay lưng lại với các cam kết chống phân biệt chủng tộc và các sáng kiến ​​DEI táo bạo; các nhà lãnh đạo hoang mang rằng các chiến lược của họ không mang lại kết quả rõ ràng hoặc có thể đo lường được. Việc chuyển đổi các hệ thống bất bình đẳng thường diễn ra chậm chạp. Nhưng có một cách tiếp cận động, theo hướng dữ liệu như chúng tôi đã nêu ở đây có thể mang lại thay đổi nhanh hơn.

Một trong những khách hàng của chúng tôi đã thấy loại thay đổi này bằng cách thực hiện một số điều chỉnh đối với quy trình tuyển dụng của họ. Ban đầu, chỉ có 4% nhân viên là người da đen, người Latinh hoặc người Mỹ bản địa. Sau khi xem xét dữ liệu, nhóm nghiên cứu nhận ra vấn đề: họ đã không dành thời gian cần thiết để xây dựng một hệ thống đại diện trong giai đoạn đầu – nói một cách đơn giản, nhóm ứng viên gần như hoàn toàn là màu trắng. Bằng cách thay đổi quy trình tuyển dụng để giải quyết vấn đề đó, công ty đã tìm đến 8% người da đen, người Latinh hoặc người Mỹ bản địa trong sáu tháng. Hai năm sau, con số đó đã tăng lên 15%. Khách hàng này có thể tạo ra tác động trong một khoảng thời gian ngắn bằng cách tập trung vào việc thuê và đo lường dữ liệu để theo dõi tiến trình hướng tới những thay đổi mong muốn.

Đây là sức mạnh của một chiến lược DEI tốt: một chiến lược tập trung vào việc thu thập và phân tích dữ liệu, đưa ra các biện pháp can thiệp dựa trên những thông tin chi tiết dựa trên dữ liệu đó và yêu cầu các nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm về tiến độ của họ.