Cách khắc phục tình trạng quá tải cộng tác

Tất cả chúng ta đều đắm chìm trong một thế giới và nơi làm việc siêu kết nối. Nhân viên bị ràng buộc bởi một loạt các công nghệ hợp tác chóng mặt và họ đang cộng tác nhiều hơn bao giờ hết. Thời gian dành cho các khía cạnh cộng tác của công việc — chẳng hạn như nhắn tin nhanh, email và họp — đã tăng khoảng 50% trong 12 năm qua.

Mặc dù có những lợi ích quan trọng đối với cách làm việc siêu hợp tác này, chẳng hạn như cải thiện tỷ lệ đổi mới, ra quyết định nhanh hơn và đáp ứng thị trường, nhưng cũng có một chi phí không được công nhận — nhân viên bị choáng ngợp với nhu cầu hợp tác trong công việc của họ. Và cái giá phải trả là rất lớn: Nhân viên đang kiệt sức với quá nhiều ưu tiên cạnh tranh. Các kết nối “bắc cầu” tạo ra sự đổi mới đang giảm dần. Và sự tiêu hao đang gia tăng, thường là khi những người kết nối nhiều nhất rời đi, điều này sau đó làm ảnh hưởng đến năng suất của những người mà họ kết nối trong mạng.

Thách thức không nằm ở khối lượng công việc tổng thể, mà nằm ở sự hợp tác mà các nhân viên hiện phải thực hiện xung quanh công việc. Và thật không may, dường như không có điểm kết thúc — trong hầu hết các tổ chức, dấu ấn hợp tác trong công việc được quản lý kém. Tại một tổ chức dược phẩm mà chúng tôi đã nghiên cứu, một nửa số cuộc họp trên lịch của nhân viên đã được đặt trước cùng với các cuộc họp khác.

Các công nghệ hợp tác gây ra nhiều thiệt hại hơn. Nghiên cứu gần đây cho thấy rằng nhân viên tại ba công ty trong danh sách Fortune 500 trung bình chuyển đổi giữa các ứng dụng hơn 1.200 lần mỗi ngày, gây ra sự thiếu hiệu quả đáng kể về mặt nhận thức thông qua chi phí chuyển đổi của thời gian bị gián đoạn và dẫn đến căng thẳng vi mô trong những khoảnh khắc dường như nhỏ gây hậu quả nghiêm trọng tích lũy qua nhiều ngày và tuần.

Giảm chi phí quá tải cộng tác là một thách thức phân tích. Các nhà lãnh đạo có thể theo dõi chi phí tài chính đến hai chữ số thập phân, nhưng họ thường có hiểu biết tối thiểu về cách mọi người dành phần lớn thời gian của họ để cộng tác mỗi tuần. Các nhà quản lý thường không cố ý chi quá mức ngân sách tài chính, nhưng họ là chi tiêu quá mức cho người của họ bằng cách yêu cầu họ cộng tác rộng rãi và thường xuyên trên mọi hình thức công việc mà không hiểu chi phí thực sự.

Nhu cầu cấp bách về trí tuệ hợp tác

Để đánh giá hiệu quả của các chiến lược khác nhau nhằm chống lại tình trạng quá tải cộng tác, chúng tôi đã thực hiện một nghiên cứu tại The Work Innovation Lab, một think tank của Asana giúp các doanh nghiệp đáp ứng những thách thức ngày càng tăng trong công việc. Chúng tôi đã xây dựng bảng điều khiển “trí thông minh cộng tác” cho nhân viên Asana đã chọn tham gia nghiên cứu của chúng tôi. Bảng điều khiển này hiển thị các chỉ số cộng tác hàng ngày chính:

• Số lần họ bắt đầu cộng tác với người khác
• Số lần người khác bắt đầu cộng tác với họ
• Số nhóm mà họ cộng tác

Mỗi trong số ba số liệu trên cũng được so sánh với các đồng nghiệp của chúng. Chúng tôi chọn ngẫu nhiên những người tham gia thành ba nhóm. Tất cả các nhóm được yêu cầu hoàn thành một mục nhật ký hàng ngày trong hai tuần, từ Thứ Ba đến Thứ Sáu, và suy ngẫm về trí thông minh hợp tác mới của họ. Nhóm đầu tiên chỉ hoàn thành mục nhập nhật ký hàng ngày. Nhóm thứ hai hoàn thành bài tập về ưu tiên cá nhân, trong đó họ viết ra ba đến năm ưu tiên hàng đầu mỗi ngày. Và nhóm thứ ba đã hoàn thành bài tập về ưu tiên nhóm, trong đó cũng liên quan đến việc nói với hai bên liên quan tại nơi làm việc về các ưu tiên của họ.

Thiết kế nghiên cứu của chúng tôi dựa trên cơ sở nghiên cứu trước đây của chúng tôi cho thấy rằng tình trạng quá tải ưu tiên đã trở thành một trong những yếu tố cản trở thành công lớn nhất của nhóm. Trong các tổ chức mà chúng tôi đã nghiên cứu, chúng tôi thấy rằng 49% nhân viên đang gặp phải tình trạng quá tải ưu tiên. Nhân viên đang chìm đắm trong các mục tiêu quá mức hoặc không phù hợp do quá nhiều bên liên quan bên ngoài đặt ra với các nhu cầu và yêu cầu cạnh tranh. Quá tải ưu tiên khiến người lao động đánh mất các ưu tiên cao nhất của họ và các sản phẩm mà họ phải chịu trách nhiệm và dẫn đến việc họ rơi vào tình trạng quá tải hợp tác khi họ tham gia vào công việc không quan trọng.

Trong suốt quá trình nghiên cứu, chúng tôi thấy rằng trí thông minh hợp tác dẫn đến việc những người tham gia có ý thức hơn về việc làm việc với những người khác theo cách giảm thiểu tình trạng quá tải cộng tác của những người khác. Nhóm ưu tiên cá nhân đã làm điều này hiệu quả nhất. Họ đã tăng số lượng hành động cộng tác trong Asana (chẳng hạn như gửi tin nhắn, giao nhiệm vụ và thêm đồng nghiệp vào dự án chung) lên 28% trong quá trình nghiên cứu, nhưng giảm 7% số lượng thông báo mà họ kích hoạt cho người khác (thông qua hành động chẳng hạn như hợp nhất nhận xét của họ và giới hạn số lượng đồng nghiệp mà họ đã thêm làm cộng tác viên trong các nhiệm vụ chỉ cho các bên liên quan có liên quan). Như một người tham gia đã giải thích: “Khi tôi nhìn thấy bảng điều khiển này lần đầu tiên, tôi đã nói rằng tôi sẽ lưu tâm đến cách tôi tương tác với những người khác… và có vẻ như điều này đã hiệu quả và những người khác cũng đang làm như vậy.”

Quá tải cộng tác thường là một loại thuế vô hình, nhưng, như chúng tôi cho thấy, đó là điều mà chúng tôi có thể kiểm soát. Chúng tôi nhận thấy mọi người có nhiều quyền kiểm soát hơn đối với tình trạng quá tải cộng tác so với họ nghĩ khi bắt đầu nghiên cứu.

Giải quyết tình trạng quá tải cộng tác

Gánh nặng giải quyết tình trạng quá tải cộng tác thường khiến nhân viên phải có chủ ý hơn về cách tiếp cận công việc của họ. Nhưng trách nhiệm cũng thuộc về các tổ chức. Nếu các nhà lãnh đạo và cơ cấu tổ chức đang gây ra tình trạng quá tải, thì lượng thời gian quá lớn mà nhân viên dành cho các hoạt động làm việc hợp tác sẽ vẫn tràn lan trong các tổ chức.

Trong nghiên cứu của mình, chúng tôi đã xác định được bốn cách chính mà các tổ chức có thể giảm bớt tình trạng quá tải cộng tác cho nhân viên của họ. Mỗi trong số bốn liều thuốc giải độc này liên quan đến việc các tổ chức trở nên thông minh hơn về cách thức cộng tác đang diễn ra.

1. Đầu tư vào các công cụ và nền tảng bảo vệ sự tập trung và tác động của người lao động.

Theo nghiên cứu của Gartner, từ năm 2019 đến 2021, số lượng công nhân sử dụng các công nghệ hợp tác đã tăng 44%. Các công cụ cộng tác tại nơi làm việc không nên tranh giành sự chú ý của bạn. Các tổ chức cần đầu tư vào các công cụ và nền tảng B2B, chẳng hạn như nền tảng tự động hóa quy trình làm việc và các công cụ có khả năng “thời gian tập trung”, cho phép người lao động bảo vệ sự tập trung của họ, không phân mảnh nó.

Các nhà lãnh đạo cũng cần ưu tiên tích hợp sự phổ biến của các công cụ cộng tác mà họ đã đầu tư vào. Một tổ chức mà chúng tôi nghiên cứu đã tạo ra một “trung tâm” kiến ​​thức tích hợp thông tin từ tất cả các công cụ SaaS khác nhau (hơn 300 công cụ trong số đó) để thông tin được thích hợp cho nhiều nhóm đã được hiển thị và tạo tiền cảnh trên trung tâm. Thông tin không liên quan đến nhiều nhóm được giữ ngoài trung tâm để giảm tình trạng quá tải thông tin và cộng tác.

2. Trang bị cho người lao động trí tuệ hợp tác.

Thứ hai, các tổ chức cần trang bị cho người lao động trí thông minh hợp tác, chẳng hạn như bảng điều khiển. Bảng điều khiển trí thông minh hợp tác của chúng tôi mang đến cho người tham gia sự rõ ràng cần thiết về các hành vi làm việc hợp tác mà trước đây họ chưa từng có.

Là một phần của trí thông minh hợp tác, nhân viên cần có điểm chuẩn và điểm so sánh để đánh giá “sức khỏe” của sự hợp tác của họ. Hơn một nửa (55%) số người tham gia nghiên cứu của chúng tôi nói rằng việc so sánh hành động của họ với người khác là phần có giá trị nhất trong bảng điều khiển của họ (so với cách họ sử dụng thời gian của từng cá nhân).

Khi những người tham gia nhìn vào bảng điều khiển của họ, họ bắt đầu suy nghĩ sâu sắc hơn về cách họ phân bổ thời gian. Khi một người tham gia thấy rằng họ chỉ dành một phần nhỏ thời gian cho công việc dự án trong Asana, họ đã lên lịch cho các khối tập trung mới dành cho công việc dự án “từ đầu”. Khi một người tham gia khác thấy rằng số lần cộng tác tự khởi xướng của họ thấp hơn so với các đồng nghiệp, họ nhận ra rằng họ đang gây ra tắc nghẽn cho những người khác và để đáp lại, họ bắt đầu cộng tác nhiều hơn. Trừ khi nhân viên có một số tiêu chuẩn về vẻ ngoài tốt đẹp, nếu không họ sẽ bất lực trôi theo biển cộng tác mà không biết cách quản lý nó.

3. Thiết lập các tiêu chuẩn cộng tác trong toàn tổ chức.

Thứ ba, các tổ chức cần phải có chiến lược trong việc thiết lập các quy tắc hợp tác tại nơi làm việc. Họ cần phát triển hệ thống tương đương với hệ thống đường cao tốc liên bang để công nhân của họ biết các quy tắc đi đường nhằm tránh sự hỗn loạn hoàn toàn.

Tại một công ty mà chúng tôi đã nghiên cứu, mục đích của từng công cụ cộng tác được công ty chứng thực đã được ghi lại. Ví dụ, tài liệu đã rõ ràng rằng email không nên được sử dụng để chứa thông tin quan trọng do chức năng tìm kiếm hạn chế của nó. Các công ty cũng nên thiết lập các tiêu chuẩn xung quanh mức độ khẩn cấp của thông tin vì mọi người có xu hướng tự nhiên tin rằng ping mới nhất hoặc yêu cầu nhận được là yêu cầu khẩn cấp nhất. Nhân viên cần biết khi nào và làm thế nào để tăng cường liên lạc (ví dụ: email → Slack → gọi điện thoại khi mức độ khẩn cấp tăng lên).

4. Thực hiện thiết lập lại.

Đôi khi các tổ chức cần thiết lập lại hoàn toàn và xây dựng lại các hoạt động hợp tác từ đầu. Trong nghiên cứu trước đây của chúng tôi, chúng tôi đã nghiên cứu điều này trong bối cảnh thực hiện “Ngày tận thế cuộc họp” liên quan đến những người tham gia tạm thời xóa lịch của họ khỏi tất cả các cuộc họp nhỏ định kỳ. Ngày tận thế đã giúp những người tham gia suy nghĩ lại về cách họ dành thời gian cho các cuộc họp và buộc họ phải hình dung lại và thiết lập lại hoàn toàn các cuộc họp của mình sao cho cấu trúc của mỗi cuộc họp (số người tham dự, thời lượng, nhịp điệu, số lượng người tham gia) phù hợp với mục đích của nó.

Các tổ chức cần làm tốt hơn việc giúp nhân viên quản lý tình trạng quá tải cộng tác. Chúng ta có xu hướng tự nhiên là tin rằng cộng tác nhiều hơn sẽ tốt hơn mà không nhận ra những cái giá phải trả. Quên theo dõi năng suất hoặc sản lượng công việc của công nhân. Để giúp nhân viên làm việc tốt nhất, các nhà lãnh đạo và tổ chức cần đầu tư nhiều hơn vào trí tuệ hợp tác bằng cách áp dụng các mẹo trên.