Làm thế nào để truyền các thực hành tự do vào thực tiễn công việc

Tình trạng bất ổn về chủng tộc vào năm 2020 đã truyền cảm hứng cho nhiều tổ chức cam kết chuyển đổi nơi làm việc của họ để đạt được bình đẳng chủng tộc. Tuy nhiên, nhiều công ty trong số này đã không thể tạo ra sự thay đổi có ý nghĩa. Điều gì đang giữ họ lại?

Các nỗ lực đa dạng, công bằng và hòa nhập (DEI) sẽ tiếp tục thất bại cho đến khi chúng ta giải quyết được nguyên nhân gốc rễ của sự bất bình đẳng, loại trừ và bất công tại nơi làm việc. Các phương pháp thực hành tài năng truyền thống của chúng tôi — bao gồm tuyển dụng và tuyển dụng, quản lý hiệu suất, phát triển nghề nghiệp, thực hành thăng tiến và kỷ luật tiến bộ — được tạo ra để hỗ trợ các nguyên tắc cơ bản của doanh nghiệp trích xuất thông qua sự thống trị và kiểm soát.

Vào cuối những năm 1970, một số nhà kinh tế đã thúc đẩy ý tưởng rằng trọng tâm chính của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nên là tối đa hóa giá trị của cổ đông bằng mọi cách cần thiết. Suy nghĩ này đã khiến các doanh nghiệp theo đuổi các phương pháp chuyển giá trị từ nhân viên sang cổ đông, khai thác nhiều giá trị hơn từ mọi người hơn là họ trả lại cho họ. Những hành động này trái ngược với công bằng và hòa nhập.

Thay vì tập trung vào các nguyên tắc khai thác, các tổ chức có thể áp dụng các phương pháp thực hành dựa trên các nguyên tắc tự do thay đổi hình thức cách chúng ta làm việc cùng nhau, thoát khỏi tam giác phân cấp áp bức và hướng tới một vòng tròn kết nối và giải phóng con người. Tôi tin rằng chúng ta có thể sử dụng các lý thuyết giải phóng lấy cảm hứng từ ý tưởng và công việc của các nhà nữ quyền Da đen và các nhà lãnh đạo tư tưởng da màu khác để tìm ra một cách làm việc cùng nhau thay thế để mọi người có thể phát triển.

Dưới đây là những cách doanh nghiệp duy trì mối quan hệ khai thác với nhân viên — và cách họ có thể chuyển đổi tổ chức của mình bằng cách sử dụng các thông lệ tự do.

Thiết kế phân cấp

Một trong những cách mọi người sử dụng quyền lực đối với người khác là thông qua việc xác định thực tế và các chuẩn mực giúp tạo ra các nhóm thống trị và cấp dưới. Các thành viên của nhóm thống trị có thể tạo ra ảo tưởng về tính khách quan bằng cách lựa chọn có chọn lọc những ý tưởng có lợi cho họ và dán nhãn chúng là sự thật khách quan. Những người đó xác định thế nào là chuyên nghiệp, thế nào là “phù hợp” ở nơi làm việc và thế nào được coi là công việc tốt. Quyền lực này cho phép sự thiên vị được đưa vào thực tiễn công việc vì các tiêu chí “khách quan” được lựa chọn để mang lại lợi ích cho những người nắm quyền.

Chúng tôi thấy điều này trong hành động trong các hệ thống quản lý hiệu suất. Những người có quyền lực xác định hiệu suất tốt trông như thế nào bằng cách chọn các biện pháp “khách quan” có lợi cho họ. Ví dụ: mức độ “chuyên nghiệp” hoặc “chiến lược” của một người nào đó thường dựa trên cách hiểu của người đánh giá và có thể được sử dụng để “chứng minh” sự kém cỏi và khác biệt của những người có danh tính bị gạt ra ngoài lề xã hội. Điều này tạo ra cảm giác khách quan sai lầm và dẫn đến xếp hạng hiệu suất không công bằng và cuối cùng là hạn chế cơ hội thăng tiến cho phụ nữ và người da màu.

Thuốc giải độc cho hệ thống phân cấp là quyền tự quyết, trong đó các nhóm có thể xác định thực tế của chính họ. Ví dụ, Fannie Lou Hamer là một người chia sẻ đã làm việc cho quyền bầu cử của người Da đen ở miền Nam vào những năm 1960. Hamer đã thành lập Hợp tác xã Trang trại Tự do để đáp lại việc các chủ đất da trắng đuổi những người chia sẻ da đen đã cố gắng bỏ phiếu. Nông dân da đen trong hợp tác xã có thể tiếp cận các nguồn lực và trở thành chủ đất, đây là con đường dẫn đến quyền bầu cử và chủ quyền kinh tế.

Để xây dựng dựa trên những ý tưởng về quyền tự quyết này, nơi làm việc cần thay đổi người xác định thực tế công việc. Khi tôi là COO tại một tổ chức phi lợi nhuận, tôi nhận thấy rằng các nhà quản lý có nhiều quyền lực định hình kết quả nghề nghiệp của những người mà họ quản lý. Ví dụ: họ có quyền kiểm soát xem ai là người “phù hợp” với vai trò nào, nhiệm vụ công việc nào được giao cho ai, hiệu suất được đánh giá như thế nào và ai đã sẵn sàng để thăng chức. Quyền lực này cho phép họ xác định thực tế tại tổ chức và do sự thiên vị được tạo ra thông qua việc sử dụng quyền lực này và các cấu trúc trao quyền cho những người ra quyết định thiên vị, chúng tôi đã thấy kết quả không công bằng đối với người da màu và phụ nữ trong việc tuyển dụng, trả lương, thăng chức và giữ lại.

Tôi đã thực hiện một chiến lược nhằm chuyển quyền ra quyết định khỏi tay các nhà quản lý và hướng tới tập thể. Ví dụ, thay vì các nhà quản lý tự quyết định những gì được mong đợi trong một vai trò, tôi đã tạo ra một nghi thức cho phép mỗi nhân viên có tiếng nói về kỳ vọng và mục tiêu hàng năm của họ. Các nhà quản lý đã trở thành cố vấn thay vì người phân xử sự thật về những kỳ vọng về vai trò. Chúng tôi cũng đã thực hiện các thay đổi đối với các quy trình ra quyết định khác như trả lương, thăng tiến nghề nghiệp, phát triển nghề nghiệp, v.v. Kết quả là chúng tôi đã chứng kiến ​​những thay đổi lớn: Nhóm của chúng tôi trở nên đa dạng hơn, chúng tôi đạt được mức lương công bằng và chúng tôi loại bỏ sự khác biệt trong việc thăng tiến và giữ chân theo chủng tộc và giới tính.

Hạn chế tài nguyên

Mọi người cần truy cập vào tài nguyên để thực hiện công việc của họ và ai đó càng có nhiều quyền lực thì họ càng có nhiều tiếng nói về việc ai có quyền truy cập vào tài nguyên nào. Ở những nơi làm việc khai thác, có sự phân phối nguồn lực không công bằng, trong đó nhiều người sẽ thuộc về nhóm thống trị hơn nhóm cấp dưới.

Dòng tài nguyên không cân đối xuất hiện trong hầu hết mọi thực tiễn công việc. Trong tuyển dụng và tuyển dụng, các quy trình tuyển dụng và quyết định tuyển dụng của các tổ chức nghiêng về nhóm chiếm ưu thế. Người da màu và phụ nữ có ít quyền lực hơn đối với các nguồn lực, ít quyền hạn hơn và ít quyền tự chủ hơn trong công việc. Họ ít có khả năng được kết nối với các mạng tổ chức không chính thức, điều này làm giảm khả năng tiếp cận thông tin và cơ hội của họ, đồng thời ít có khả năng nhận được phản hồi mang tính xây dựng, phát triển, điều này càng hạn chế cơ hội phát triển.

Thực hành trả lương luôn trả lương thấp cho phụ nữ và người da màu cho sức lao động của họ. Trả lương không công bằng cho phép các công ty trích xuất nhiều giá trị hơn từ họ hơn là trả lại cho họ. Ngoài ra, đàn ông da trắng, những người nắm giữ hầu hết các vị trí lãnh đạo cấp cao ở Hoa Kỳ, có nhiều khả năng nhìn thấy tiềm năng ở những người đàn ông da trắng khác và hạn chế cơ hội phát triển cho nhóm đó trong tiềm thức.

Quyền lực chia sẻ khắc phục điều này bằng cách phân phối quyền kiểm soát đối với các tài nguyên để đảm bảo mọi người bị ảnh hưởng bởi quyền truy cập tài nguyên là một phần của các quyết định về nó. Mariame Kaba là một nhà tổ chức tập trung vào công lý chủng tộc mang tính biến đổi và phá bỏ khu liên hợp công nghiệp nhà tù. Cô ủng hộ việc sử dụng sức mạnh tập thể để tạo ra những thay đổi đáng kể đối với hệ thống pháp luật hình sự. Trong một cuộc phỏng vấn, cô ấy đã nói về một bài học quan trọng mà cô ấy đã học được khi còn nhỏ: “Chúng ta không thể làm bất cứ điều gì đáng giá một mình. Mọi thứ đáng giá đều được thực hiện với người khác.”

Công việc của Kaba thể hiện ý nghĩa của việc xây dựng sức mạnh tập thể để thay đổi các điều kiện áp bức. Công việc hỗ trợ lẫn nhau của cô ấy dựa trên ý tưởng rằng số phận của chúng ta gắn liền với nhau và bằng cách xây dựng các mối quan hệ và cộng đồng, một nhóm người có thể cùng nhau hành động để tạo ra những thay đổi đối với thế giới của chúng ta để mọi người có thể tồn tại và phát triển. Công việc của cô ấy đã cho thấy tầm quan trọng của việc chống lại ý tưởng về người hùng đơn độc – thay vào đó, sự thay đổi sẽ xảy ra khi một nhóm người đưa ra ý tưởng của họ để cùng nhau sáng tạo.

Tại nơi làm việc, chia sẻ quyền lực có vẻ như là cố ý lôi kéo tất cả những người bị ảnh hưởng bởi một quyết định vào quá trình ra quyết định. Nghiên cứu cho thấy các nhóm đa dạng đưa ra quyết định tốt hơn và việc triển khai các giao thức ra quyết định tập trung vào việc chia sẻ quyền lực có thể thúc đẩy nơi làm việc bình đẳng và toàn diện hơn. Trong vai trò COO của mình, tôi đã thành lập một ủy ban để đưa ra quyết định thăng chức. Thay vì dựa vào một người duy nhất hoặc nhóm lãnh đạo để quyết định ai được thăng chức, ủy ban bao gồm những người từ tất cả các cấp của tổ chức và chúng tôi đưa ra quyết định thăng tiến nghề nghiệp theo cách xem xét nhiều quan điểm. Sự thay đổi này dẫn đến việc nhiều người được cân nhắc thăng chức hơn, nhiều người được thăng chức hơn và loại bỏ sự chênh lệch về tỷ lệ thăng tiến giữa các chủng tộc.

Chia rẽ và chinh phục

Quyền lực bóc lột sử dụng sự phân chia để ngăn cản những người có ít quyền lực hơn liên kết với nhau để sử dụng quyền lực của họ một cách tập thể. Các doanh nghiệp khai thác được hưởng lợi khi nhân viên không thể nhìn thấy lợi ích chung và sức mạnh tập thể của họ. Thực hành tài năng củng cố sự cô lập và tách biệt bằng cách nhấn mạnh các hành vi cá nhân và tạo ra các thực hành tạo ra ý tưởng sai lầm rằng các cá nhân chịu trách nhiệm duy nhất về kết quả.

Trên thực tế, phần lớn công việc của chúng tôi được kết nối với nhau và kết quả chúng tôi thấy từ công việc của mình là kết quả của các hành động tập thể của chúng tôi và môi trường. Hơn nữa, nghiên cứu cho thấy rằng các nhóm làm tốt hơn các cá nhân khi thực hiện công việc phức tạp. Bất chấp thực tế này, các hệ thống công việc khai thác vẫn duy trì sự tách biệt để cho phép khai thác — một lựa chọn có khả năng làm giảm hiệu suất tổng thể. Bạn thấy thực tiễn này đang hoạt động trong các hệ thống khen thưởng và thiết lập mục tiêu tập trung vào các hành vi cá nhân.

Chia để trị là một trong những công cụ áp bức lâu đời nhất. Thay vào đó, các tổ chức có thể tạo ra các cộng đồng làm việc khuyến khích mọi người hành động đoàn kết với nhau và chịu trách nhiệm tạo ra một môi trường cho phép mọi người phát triển. Nhà hoạt động adrienne maree brown đã viết rất dài về trách nhiệm giải trình trông như thế nào khi mọi người ở trong các mối quan hệ phù hợp — nghĩa là các mối quan hệ đối xử có đi có lại với nhau và cam kết đáp ứng nhu cầu của nhau trong khi vẫn duy trì ranh giới bảo vệ chủ quyền của nhau và làm việc cùng nhau sửa chữa những tổn hại phát sinh trong mối quan hệ. Trong bài viết về mối liên hệ của chúng ta với nhau, brown nói, “Mỗi người trong chúng ta là một cơ sở thực hành riêng cho những gì toàn thể có thể làm hoặc không thể làm, sẽ làm hoặc sẽ không làm” – nghĩa là hành động, niềm tin và mối quan hệ của chúng ta tạo nên tập thể của chúng ta. trải qua. Đoàn kết là về cách chúng ta hỗ trợ quyền tự chủ của nhau, cách chúng ta cam kết về cách chúng ta đối xử với nhau, cách chúng ta bảo vệ và chăm sóc lẫn nhau cũng như cách chúng ta làm việc để duy trì các ranh giới cần thiết cho sự giải phóng.

Các tổ chức có thể tạo ra văn hóa đoàn kết bằng cách cố ý đồng ý về cách các đồng nghiệp làm việc cùng nhau theo những cách có đi có lại và có trách nhiệm; cách họ duy trì các ranh giới hỗ trợ các cách làm việc tự do và chăm sóc; và cách họ sử dụng các biện pháp phục hồi để thừa nhận và sửa chữa những tổn hại xảy ra tại nơi làm việc. Trong vai trò COO của mình, tôi đã đạt được điều này bằng cách để các nhóm cùng nhau tạo ra các thỏa thuận. Các thỏa thuận này sẽ nêu rõ cách các nhóm sẽ xác định thành công, giám sát công việc của họ, giao tiếp và đưa ra phản hồi cho nhau, cũng như các cam kết về cách họ đối xử với nhau. Chúng tôi đã sử dụng các công cụ phản hồi 360 độ và các cuộc họp phản hồi nhóm để thường xuyên phản ánh xem các nhóm đã đáp ứng các thỏa thuận của họ tốt như thế nào và quyết định những điều chỉnh cần thực hiện.

Ép buộc và đe dọa

Các hệ thống áp bức được duy trì không chỉ bằng cách những người trong các nhóm thống trị sử dụng quyền lực đối với các nhóm cấp dưới, mà còn bằng cách những người có ít quyền lực hơn nội tâm hóa sự phụ thuộc đó và tuân thủ. Những người nắm quyền sử dụng nỗi sợ hãi về sự cô lập xã hội và mất việc làm để buộc tuân thủ.

Điều này thể hiện trong các hệ thống quản lý hiệu suất và các phương thức thăng tiến áp dụng cách tiếp cận từ trên xuống dưới hoặc tạo ra các bảng xếp hạng bắt buộc trong đó “người chiến thắng được tất cả” và kẻ thua cuộc bị loại. Những hệ thống này tạo ra cảm giác khan hiếm cơ hội tại nơi làm việc và kích hoạt chuyến bay hoặc chiến đấu.

Việc tạo ra một cộng đồng quan tâm tại nơi làm việc đảm bảo rằng công việc tập trung vào tính nhân văn của mọi người và các thành viên của cộng đồng làm việc chịu trách nhiệm về môi trường mà họ tạo ra cho nhau. Trong vai trò COO của mình, tôi đã chọn thực hiện một phương pháp tiếp cận đối xử tốt với nhóm của chúng tôi, trái ngược với những gì thường được thực hiện trong lĩnh vực phi lợi nhuận, nơi mọi người được khuyến khích thể hiện tinh thần khan hiếm. Điều này thể hiện trong triết lý trả lương của chúng tôi, nơi chúng tôi nhắm đến việc trả lương cho nhân viên của mình ở mức cao trên thị trường. Chúng tôi có nhiều ngày nghỉ, ngày lễ và thời gian nghỉ có lương để khuyến khích nghỉ ngơi. Khi chuyển đến văn phòng mới, chúng tôi đã thiết kế nó thành một không gian đẹp và bao gồm các nguồn lực để chăm sóc nhóm, chẳng hạn như công nghệ giúp công việc dễ dàng hơn và phòng chăm sóc sức khỏe đầy đủ đồ với ánh sáng dịu nhẹ và chỗ ngồi thoải mái. Tôi nhận thấy việc thể hiện tinh thần phong phú không chỉ giúp chúng tôi thu hút và giữ chân những người tài mà còn khiến cả nhóm cảm thấy được quan tâm và nhìn nhận, từ đó khiến họ làm việc hiệu quả hơn.

. . .

Việc chuyển đổi các nguyên tắc kinh doanh cơ bản từ khai thác sang giải phóng có thể thay đổi cơ bản hoạt động kinh doanh của chúng ta. Theo cách nói của Combahee River Collective, “Nếu phụ nữ Da đen được tự do, điều đó có nghĩa là những người khác sẽ phải được tự do vì sự tự do của chúng ta đòi hỏi phải phá hủy tất cả các hệ thống áp bức.” Các thực hành tự do lấy trí tuệ của phụ nữ Da đen làm trung tâm có khả năng biến đổi nơi làm việc của chúng ta và mở ra con đường để cùng nhau làm những công việc tuyệt vời.