Khả năng phục hồi có nghĩa là gì và tại sao nó lại quan trọng

Một cuộc khảo sát mới nhỏ nhưng hấp dẫn do hai chuyên gia tư vấn người Anh thực hiện đã khẳng định tầm quan trọng của khả năng phục hồi đối với thành công trong kinh doanh. Khả năng phục hồi được hầu hết mọi người định nghĩa là khả năng phục hồi sau những thất bại, thích nghi tốt với sự thay đổi và tiếp tục đối mặt với nghịch cảnh. Nhưng khi Sarah Bond và Gillian Shapiro hỏi 835 nhân viên từ các công ty công, tư và phi lợi nhuận ở Anh về những gì đang xảy ra trong cuộc sống của chính họ khiến họ phải sử dụng những nguồn dự trữ đó, họ đã không chỉ ra những thảm kịch như vụ đánh bom tàu ​​điện ngầm London Tube, kinh hoàng. những sai lầm trong kinh doanh, sự cần thiết phải theo kịp tốc độ thay đổi ngày càng nhanh chóng, hoặc những thách thức của nền kinh tế vẫn còn khó khăn – họ chỉ ra đồng nghiệp của mình.

Một con số khổng lồ 75% trong số họ nói rằng nguồn dự trữ khả năng phục hồi lớn nhất của họ là “quản lý những người khó tính hoặc chính trị văn phòng tại nơi làm việc”. Tiếp theo đó là căng thẳng do làm việc quá sức và phải chịu đựng những lời chỉ trích cá nhân.

Trong những năm qua, các tác giả đã đưa ra rất nhiều lời khuyên đáng kinh ngạc cho độc giả của HBR về việc phục hồi sau những thất bại, cả lớn lẫn nhỏ. Ví dụ, trong “Đạo luật thứ hai của CEO”, David Nadler quan sát thấy sau khi rơi vào một tình huống khó khăn và cứu vãn tình thế, một CEO thường sẽ vấp ngã như thế nào khi cuộc khủng hoảng trước mắt qua đi. Dựa trên nghiên cứu nổi bật của Boris Groysberg, Andrew McLean và Nitin Nohria cho thấy rằng các nhà lãnh đạo có xu hướng chỉ thành công ở một vai trò mới khi nó rất giống với vai trò mà họ vừa rời đi, Nadler đề xuất bốn bước mà các nhà điều hành phải thực hiện để học hỏi để trở nên thành công theo một cách mới: thừa nhận rằng phong cách lãnh đạo đã được mài giũa lâu dài của họ sẽ không còn hiệu quả nữa; chấp nhận rằng chính họ đã thất bại trong vai trò mới chứ không phải các thế lực bên ngoài gây ra vấn đề; phân tích và hiểu biết về kiểu lãnh đạo mới cần có; và sau đó là hành động quyết định trong chế độ mới.

Ngược lại, trong “Bắn ngược: Các nhà lãnh đạo vĩ đại phục hồi như thế nào sau những thảm họa nghề nghiệp,” Jeffrey Sonnenfeld và Andrew Ward đề xuất một giải pháp thay thế tích cực hơn, lấy cái tôi làm trung tâm. Từ các cuộc phỏng vấn với 300 nhà lãnh đạo sa sút, họ chắt lọc ra năm bước mà họ cho rằng bất kỳ ai đang cố gắng phục hồi sau thảm họa nghề nghiệp đều có thể sử dụng để đạt được hoặc vượt qua những thành tích trong quá khứ của họ: quyết định cách chống trả; tuyển dụng những người khác để giúp đỡ bạn về mặt cảm xúc và tìm một công việc khác; đừng ngại chỉ trích những người để bạn ra đi; cố gắng thử lại; và tìm một sứ mệnh mới làm mới niềm đam mê của bạn và tạo ra ý nghĩa trong cuộc sống của bạn.

Trong “Nhà lãnh đạo khoan dung với thất bại”, Richard Farson và Ralph Keyes tranh luận về cơ bản việc bỏ qua nhu cầu về khả năng phục hồi bằng cách tạo ra một môi trường trong đó cả thất bại và thành công đều được coi là kinh nghiệm học tập tích cực. Các nhà lãnh đạo có thể tạo ra một môi trường mang tính xây dựng bằng cách phá bỏ các rào cản xã hội và bộ máy quan liêu ngăn cách họ với cấp dưới, tương tác ở mức độ cá nhân với những người mà họ lãnh đạo, công khai thừa nhận sai lầm của mình và – có lẽ đáng ngạc nhiên – tránh đưa ra lời khen hoặc chê trách, và thay vào đó giữ thái độ phân tích, không phán xét khi họ tương tác với nhân viên. Trong “Xây dựng khả năng phục hồi”, giáo sư tâm lý học Martin Seligman của Đại học Pennsylvania cũng lập luận tương tự rằng các doanh nghiệp có thể giúp nhân viên trở nên kiên cường hơn. Dựa trên những hiểu biết sâu sắc từ một chương trình của Quân đội Hoa Kỳ giúp các binh sĩ hồi phục sau chấn thương, Chương trình Khả năng phục hồi của Penn dạy học sinh suy nghĩ tích cực về những thất bại để họ không cảm thấy bất lực.

Nếu bạn muốn thử điều đó trong tổ chức của mình, bạn sẽ là thiểu số nếu những người trả lời khảo sát của Bond và Shapiro là đại diện. Khi được hỏi nguồn dự trữ khả năng phục hồi của họ đến từ đâu, hoàn toàn 90% trả lời “từ bản thân tôi”, hơn 50% trả lời “từ các mối quan hệ của tôi” và chỉ 10% trả lời “từ tổ chức của tôi”.

Điều đó thật đáng tiếc, vì suy cho cùng, nguồn gốc của khả năng phục hồi đều có thể áp dụng như nhau đối với các tổ chức đang đối mặt với những thách thức lịch sử và đối với các cá nhân đối mặt với hàng nghìn vết cắt nhỏ mà chúng ta có thể gây ra cho nhau mỗi ngày. Như Diane Coutu đã giải thích một cách hùng hồn trong cuốn sách sáng chói “Cách thức hoạt động của tính kiên cường”, “Những người kiên cường sở hữu ba đặc điểm — kiên định chấp nhận thực tế; một niềm tin sâu sắc, thường được củng cố bởi các giá trị vững chắc, rằng cuộc sống có ý nghĩa; và một khả năng ứng biến kỳ lạ. Bạn có thể vực dậy sau khó khăn chỉ với một hoặc hai trong số những phẩm chất này, nhưng bạn sẽ chỉ thực sự kiên cường với cả ba. Ba đặc điểm này cũng đúng với các tổ chức kiên cường.…Những người và công ty kiên cường đối mặt với thực tế bằng sự kiên cường, hiểu khó khăn có ý nghĩa thay vì kêu gào trong tuyệt vọng và ứng biến các giải pháp bất ngờ. Những người khác thì không.”