Thu hút sự ủng hộ của nhân viên để thay đổi tổ chức

Hầu hết các lời khuyên về việc xây dựng hỗ trợ nội bộ cho sự thay đổi của tổ chức đều nhắc lại những lời khuyên tầm thường, nhắc nhở các nhà lãnh đạo truyền đạt lý do cho sự thay đổi, hoặc thậm chí là vui mừng về sự thay đổi đó. Nhưng khi làm việc với hàng trăm công ty đang trải qua quá trình thay đổi tổ chức, tôi đã học được rằng cách tiếp cận này đơn giản là chưa đủ. Trên thực tế, nghiên cứu cho thấy rằng cách tiếp cận hạn hẹp này thường dẫn đến làn sóng hoài nghi, nghi ngờ, mất lòng tin và tiêu cực của nhân viên, điều này có thể khiến những nỗ lực thay đổi phải chết dần chết mòn và đau đớn.

Điều mà quá nhiều nhà lãnh đạo không nhận ra là, trong khi một mức độ hoài nghi nhất định đối với sự thay đổi là điều tự nhiên, thì việc ngăn chặn nó ngay từ đầu là cách duy nhất để chống lại nó. Nhưng bằng cách nào?

Những tổ chức thành công nhất mà tôi từng làm việc cùng đã làm được điều đó bằng cách tạo ra văn hóa chấp nhận thay đổi, trước khi họ có ý định đưa ra bất kỳ thay đổi nào. Họ làm điều này bằng cách giải quyết sáu thành phần của văn hóa: tính hợp pháp, quyền sở hữu, mức độ phù hợp, khả năng đạt được, tính xác thực và tính công bằng. Đây là cách nó hoạt động.

Tính hợp pháp: Thu hút những người có ảnh hưởng thay đổi tổ chức của bạn

Khi giới thiệu thay đổi, các tổ chức thường dựa vào đội ngũ lãnh đạo của họ, bỏ qua những cá nhân có thể không giữ chức vụ lãnh đạo nhưng lại là những người có ảnh hưởng chính đến văn hóa công ty.

Cho dù họ là quản lý cấp trung, nhân viên bán hàng chủ chốt hay thậm chí là lễ tân văn phòng, những người này đều có thể thực hiện hoặc phá vỡ kế hoạch của bạn. Tại sao? Bởi vì không giống như vai trò lãnh đạo truyền thống, những người có ảnh hưởng không chính thức này có nhiều quyền lực hơn để hình thành sự chấp nhận thay đổi của tổ chức, thường thông qua ảnh hưởng, trí thông minh, khả năng kết nối mạng hoặc đơn giản là sự tôn trọng mà họ nắm giữ trong cấp bậc của công ty.

Việc sớm đưa những người có ảnh hưởng đó tham gia vào quá trình thay đổi sẽ không chỉ tạo dựng niềm tin trong toàn tổ chức thông qua các nhà lãnh đạo đáng tin cậy nhưng không chính thức, mà còn thiết lập nền tảng cho sự thay đổi bắt nguồn từ những tiếng nói đáng tin cậy.

Quyền sở hữu: Cung cấp cho mọi người tiền cược trên bàn

Tôi sẽ nói thẳng điều này: một chiếc micrô mở tại cuộc họp ở tòa thị chính sau khi bạn đã quyết định những gì sẽ được thực hiện không quan trọng bằng đầu vào. Hơn nữa, nhân viên của bạn có thể biết rằng bạn không coi trọng các đề xuất của họ. Tổ chức các cuộc họp này có thể thực sự làm tổn hại đến sáng kiến ​​thay đổi của bạn.

Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy khi mọi người có quyền tự quyết thực sự trong việc định hình sự thay đổi, họ có nhiều khả năng sẽ chấp nhận nó hơn. Thay vì tổ chức các cuộc họp hành chính một chiều, hãy tổ chức một loạt các cuộc thảo luận tương tác nhỏ, nơi các phòng ban có thể xác định các rào cản tiềm năng và xác định cách thức thay đổi có thể trở thành hiện thực đối với lĩnh vực chịu trách nhiệm của họ. Điều này cung cấp cho họ một cách để điều chỉnh và điều chỉnh việc thực thi sao cho phù hợp với hoàn cảnh, điều kiện và hạn chế riêng của họ.

Mức độ liên quan: Tập trung vào thay đổi tiềm ẩn

Các tổ chức có hai loại thay đổi: một loại họ đang đấu tranh cho ngày hôm nay, và những loại khác thường xuyên bị bỏ lại phía sau, quá cồng kềnh, phức tạp hoặc bị chính trị hóa để giải quyết. Mặc dù có vẻ phản trực giác, nhưng việc kết hợp nhóm thứ hai này có thể là cách dễ dàng nhất để tăng lượng mua cho nhóm thứ nhất.

Nếu một nỗ lực thay đổi hiện tại có thể được gắn với những thay đổi khác đang diễn ra và không bao giờ được giải quyết, thì bạn sẽ giành chiến thắng. Bằng cách kết hợp các thành phần của nhu cầu đã biết với sự thay đổi ngày nay, nó định hình lại sự thay đổi là quan trọng và không thể thiếu, thay vì chỉ là công việc bổ sung được thêm vào đống. Hơn nữa, nó củng cố rằng lãnh đạo nhận ra những thách thức kinh niên ở tuyến đầu và không chỉ đơn giản là phủi chúng dưới tấm thảm.

Khả năng đạt được: Tạo ra một loạt các thay đổi vi mô

Mặt trái của lời khuyên trên là đảm bảo sự thay đổi của bạn có thể đạt được. Thông thường, thay đổi có thể được coi là không thể vượt qua do tầm quan trọng của nó. Chẳng hạn, một bộ phận CNTT có thể có cơ sở hạ tầng công nghệ phức tạp và đan xen sâu sắc, hạn chế khả năng họ xem sự thay đổi là bất cứ điều gì ngoại trừ xâm phạm, nâng cấp hoặc thậm chí là thảm họa.

Trong nhiều trường hợp, một cách tiếp cận hữu ích là chia nhỏ các nỗ lực thay đổi thành một loạt các thay đổi vi mô. Bất kỳ cách tiếp cận phân khúc nào cho phép thay đổi trở nên dễ tiêu hóa, dễ đạt được và dễ quản lý hơn sẽ giúp giảm bớt sự kháng cự bằng cách đạt được tiến bộ trong thời gian ngắn, đồng thời thiết lập cảm giác hoàn thành trong dài hạn.

Tính xác thực: Thể hiện các hành vi hỗ trợ thay đổi

Biểu trưng, ​​áp phích, nhãn dán, áo phông và các món quà khác – tất cả đều là thức ăn gia súc để xây dựng sự mua vào và sự phấn khích. Nhưng cũng giống như tiếng còi của chó, mọi người biết nó báo hiệu điều gì và sẵn sàng chờ đợi cho đến khi sự phấn khích ban đầu qua đi và mọi thứ trở lại nguyên trạng.

Thay vì che đậy sự thay đổi bằng những món quà hời hợt, hãy thể hiện thông qua hành động những gì mà sự thay đổi thể hiện. Ví dụ: nếu trọng tâm thay đổi hướng tới việc “đóng góp nhiều hơn cho cộng đồng của chúng ta”, hãy chuyển nó thành các hành vi trực tiếp, từ số giờ tình nguyện được trả lương cho đến số tiền quyên góp phù hợp của nhân viên. Bằng cách cung cấp các minh họa hành vi về những gì mà sự thay đổi thể hiện, nó biến đổi từ một điều gì đó được tuyên bố thành một điều gì đó được hành động.

Công bằng: Thiết lập một người hỗ trợ thay đổi trung lập

Cuối cùng, hãy chuẩn bị cho xung đột. Khi vai trò thay đổi chỉ do Giám đốc điều hành hoặc lãnh đạo C-Suite dẫn dắt, các mối quan tâm và câu hỏi của cá nhân sẽ được chuyển đến người giám sát trực tiếp. Sau đó, khi xung đột giữa các bộ phận nảy sinh, các nhóm sẽ cố gắng để ý kiến ​​hoặc quan điểm của họ được ưu tiên hơn người khác, bất chấp việc điều đó có lợi cho sự thay đổi lớn hơn hay không.

Đưa bên thứ ba vào có thể giúp vô hiệu hóa hoạt động chính trị nội bộ, tư thế và đấu đá nội bộ của văn phòng. Đóng vai trò là người điều hành một phần, người quản lý tham gia một phần và cố vấn một phần, họ ở đó để giữ cho các quyết định không thiên vị và loại bỏ sự thiên vị. Đây có thể là một nhà tư vấn đáng tin cậy hoặc chuyên gia kỳ cựu trong ngành, nhưng lý tưởng nhất là một người nào đó bên ngoài tổ chức.

Điều gì xảy ra khi nhân viên mua để thay đổi

Mặc dù thay đổi không bao giờ là dễ dàng, nhưng cách các nhà lãnh đạo tiếp cận nó sẽ tạo ra sự khác biệt đáng kể đối với việc nó được chấp nhận hay từ chối. Bằng cách giải quyết bối cảnh mua vào của tổ chức, việc vượt qua sự kháng cự và trì trệ trong quá khứ sẽ dễ dàng hơn nhiều, bởi vì con đường phía trước của bạn sẽ được định hình bởi thực tế hơn là tầm thường. Việc để nhân viên đồng ý thay đổi không chỉ đơn giản là làm cho việc thực hiện dễ dàng hơn mà còn tạo nên một mối quan hệ tương hỗ và bất biến mang lại lợi ích vô hạn. Nếu không có điều này, những nỗ lực trong tương lai sẽ đòi hỏi phải tham gia lại từ đầu, kéo dài chu kỳ phản kháng. Hãy nhớ rằng, niềm tin mất hàng tháng để xây dựng và chỉ mất vài giây để phá vỡ.