Cách đưa ra phản hồi khó khăn giúp mọi người phát triển

Trong nhiều năm, tôi đã hỏi hàng trăm sinh viên điều hành về những kỹ năng mà họ tin là cần thiết cho các nhà lãnh đạo. “Khả năng đưa ra phản hồi khó khăn” xuất hiện thường xuyên. Nhưng chính xác thì “phản hồi khó khăn” là gì? Cụm từ này ám chỉ tin xấu, chẳng hạn như khi bạn phải nói với một thành viên trong nhóm rằng họ đã làm hỏng một việc quan trọng. Cứng rắn cũng biểu thị cách chúng ta nghĩ rằng chúng ta cần phải làm khi đưa ra phản hồi tiêu cực: kiên quyết, kiên quyết và không khuất phục.

Nhưng “cứng rắn” cũng chỉ ra sự khó chịu mà một số người trong chúng ta gặp phải khi đưa ra phản hồi tiêu cực và thách thức khi làm như vậy theo cách thúc đẩy sự thay đổi thay vì khiến người khác cảm thấy phòng thủ. Các nhà quản lý rơi vào một số bẫy phổ biến. Chúng tôi có thể tức giận với một nhân viên và sử dụng cuộc trò chuyện phản hồi để xả hơi thay vì huấn luyện. Hoặc chúng tôi có thể trì hoãn việc đưa ra phản hồi cần thiết vì chúng tôi đoán rằng nhân viên sẽ trở nên thích tranh luận và từ chối nhận trách nhiệm. Chúng ta có thể thử bao quanh phản hồi tiêu cực bằng phản hồi tích cực, giống như một viên thuốc đắng trong một thìa mật ong. Nhưng cách tiếp cận này là sai lầm, bởi vì chúng tôi không muốn phản hồi tiêu cực lọt vào mật ngọt mà không được chú ý. Thay vào đó, điều cần thiết là tạo ra các điều kiện để người nhận có thể tiếp nhận phản hồi, suy nghĩ về nó và học hỏi từ nó.

Để có cảm nhận về điều này trông như thế nào trong thực tế, tôi đặt cạnh nhau hai cuộc trò chuyện phản hồi xảy ra sau một cuộc xung đột tại nơi làm việc. MJ Paulitz, một nhà trị liệu vật lý ở Tây Bắc Thái Bình Dương, một ngày nọ đang điều trị cho một bệnh nhân trong bệnh viện thì một nhân viên nhắn tin cho cô. Theo thủ tục, cô cáo lỗi và bước ra khỏi phòng điều trị để trả lời Trang. Đồng nghiệp đã gửi nó đã không trả lời điện thoại của cô ấy khi MJ gọi, cô ấy cũng không để lại tin nhắn mô tả tình huống khiến trang phải cảnh báo. Điều này đã xảy ra hai lần nữa trong cùng một buổi điều trị. Lần thứ ba cô ấy để bệnh nhân của mình trả lời trang, MJ đã mất bình tĩnh và để lại một tin nhắn thư thoại tức giận cho đồng nghiệp của cô ấy. Bực bội khi nghe tin nhắn, nhân viên đã báo cáo với người giám sát của họ là lạm dụng.

Phiên phản hồi đầu tiên của MJ diễn ra tại văn phòng của người giám sát của cô ấy. Cô nhớ lại: “Khi tôi bước vào văn phòng của anh ấy, anh ấy đã quyết định rằng tôi là người có lỗi, anh ấy có tất cả thông tin anh ấy cần và anh ấy không muốn nghe câu chuyện của tôi. Anh ấy đã không đề cập đến ba lần cô ấy kéo tôi ra khỏi phòng chăm sóc bệnh nhân. Anh ấy đã không thừa nhận rằng đó có thể là ngòi nổ khiến tôi bỏ cuộc. Người giám sát của cô ấy đã giới thiệu MJ đến bộ phận nhân sự để có hành động khắc phục. Cô ra đi sôi sục với cảm giác bất công.

MJ mô tả cuộc trò chuyện phản hồi sau đó với bộ phận nhân sự là có tính biến đổi. “Người phụ nữ ở bộ phận nhân sự có thể thấy rằng tôi có rất nhiều cảm xúc thầm kín và cô ấy thừa nhận chúng. Cách cô ấy làm thật thiên tài: cô ấy hòa mình vào nó. Cô ấy không bắt tôi đi trước. Thay vào đó, cô ấy nói, ‘Tôi chỉ có thể tưởng tượng những gì bạn đang cảm thấy ngay bây giờ. Ở đây bạn đang ở trong văn phòng của tôi, trong hành động khắc phục. Nếu là tôi, tôi có thể cảm thấy tức giận, thất vọng, xấu hổ… Có điều nào trong số này đúng với bạn không?’ Điều đó đã tạo ra một sự khác biệt rất lớn.”

Với sự tin tưởng đã được thiết lập, MJ sẵn sàng chịu trách nhiệm về hành vi của mình và cam kết thay đổi hành vi đó. Tiếp theo, người nhân sự nói, “Bây giờ hãy nói về cách bạn phản ứng với những cảm xúc đó vào lúc này.” Cô ấy đã tạo ra một không gian mở ra một cuộc đối thoại chân thực.

Cuộc trò chuyện sau đó đã tạo ra cách học hiệu quả đã gắn bó với MJ cho đến ngày nay. “Thông thường, khi chúng tôi có cảm xúc mạnh mẽ, chúng tôi đi xuống cái mà nhân viên nhân sự gọi là “lối mòn”, bởi vì nó cũ kỹ, rất hẹp và luôn dẫn đến cùng một chỗ. Giả sử bạn đang tức giận. Bạn làm nghề gì? Bạn nổ tung. Không sao khi bạn cảm thấy những điều đó; nó không ổn để nổ tung. Cô ấy yêu cầu tôi suy nghĩ về những gì tôi có thể làm để đi trên một con đường khác.”

“Phản hồi từ nhân viên nhân sự đã giúp tôi học cách tìm khoảng cách giữa những gì tôi đang cảm thấy và điều tiếp theo trượt ra khỏi miệng tôi. Cô ấy đã cho tôi cơ hội để phát triển nội tâm. Điều khiến nó hoạt động là thiết lập một không gian an toàn, sự tin tưởng và mối quan hệ, sau đó đi xuống thành “bạn cần thay đổi” — thay vì bắt đầu bằng “bạn cần thay đổi”, đó là điều mà người giám sát của tôi đã làm. Tôi đã cần phải thay đổi; đó là toàn bộ quan điểm của hành động khắc phục. Nhưng cô ấy không thể bắt đầu từ đó, bởi vì tôi sẽ trở nên phòng thủ, im lặng và không chịu trách nhiệm. Cho đến ngày nay, tôi vẫn nghĩ rằng đáng lẽ đồng nghiệp của tôi phải bị khiển trách. Nhưng tôi cũng có phần của mình trong đó. Tôi thấy rằng tôi đã đi vào con đường bò đó và tôi biết rằng tôi sẽ không làm điều đó lần thứ hai.

Sự khác biệt trong hai phiên phản hồi được minh họa ở trên tập trung vào việc huấn luyện, giúp nâng cao nhận thức về bản thân và thúc đẩy sự phát triển, thay vì khiển trách, điều khơi dậy sự tự bảo vệ và trốn tránh trách nhiệm. Tóm lại, các cuộc hội thoại phản hồi mạnh mẽ, có tác động cao chia sẻ các yếu tố sau:

1. Mục đích là giúp nhân viên phát triển hơn là chỉ cho anh ta thấy rằng anh ta đã sai. Thông tin phản hồi nên tăng lên chứ không phải làm cạn kiệt động lực và nguồn lực của nhân viên để thay đổi. Khi chuẩn bị cho một cuộc trò chuyện phản hồi với tư cách là người quản lý, hãy suy nghĩ về những gì bạn hy vọng đạt được và tác động mà bạn muốn có đối với nhân viên, có thể bằng cách thiền ngắn ngay trước cuộc họp.
2. Sự cởi mở từ phía người đưa ra phản hồi, điều cần thiết để tạo ra một kết nối chất lượng cao tạo điều kiện cho sự thay đổi. Nếu bạn bắt đầu cảm thấy không thoải mái và tự bảo vệ mình, nhân viên của bạn sẽ phù hợp với năng lượng đó và mỗi người sẽ rời khỏi cuộc trò chuyện với người kia một cách thất vọng.
3. Mời nhân viên tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề. Bạn có thể hỏi những câu hỏi như: Bạn có ý tưởng gì? Bạn đang học được gì từ cuộc trò chuyện này? Bạn sẽ thực hiện những bước nào, khi nào và làm sao tôi biết được?
   

   Bài viết này cũng xuất hiện trong:

Đưa ra phản hồi mang tính phát triển để khơi dậy sự phát triển là một thách thức quan trọng đối với người làm chủ, bởi vì nó có thể tạo ra sự khác biệt giữa một nhân viên đóng góp tích cực và mạnh mẽ cho tổ chức với một người cảm thấy bị tổ chức hạ thấp và đóng góp ít hơn nhiều. Một cuộc trò chuyện duy nhất có thể kích hoạt một nhân viên — hoặc khiến cô ấy ngừng hoạt động. Một nhà lãnh đạo phát triển thực sự nhìn thấy nguyên liệu thô cho sự xuất sắc trong mỗi nhân viên và tạo điều kiện để họ tỏa sáng, ngay cả khi thử thách rất khó khăn.