Năng suất là về hệ thống của bạn, không phải con người của bạn

Việc theo đuổi năng suất cá nhân là lành mạnh và đáng giá. Tuy nhiên, trừ khi bạn làm việc độc lập bên ngoài một tổ chức, lợi ích của hầu hết các “thủ thuật” sẽ bị hạn chế. Để tạo ra tác động thực sự đến hiệu suất, bạn phải làm việc ở cấp độ hệ thống. Tác giả đề xuất bốn cách để cải thiện năng suất và hiệu quả bằng cách thực hiện các thay đổi ở cấp độ tổ chức. Tạo một hệ thống các cuộc trò chuyện nhóm theo cấp độ cho phép chuyển các vấn đề lên cấp độ trách nhiệm tiếp theo một cách kịp thời. Sử dụng các hệ thống thể hiện trực quan nơi làm việc để các cộng tác viên có thể nhìn thấy vị trí của dự án. Làm rõ cách mọi người nên giao tiếp tùy thuộc vào mức độ phức tạp và cấp bách của vấn đề. Và, đảm bảo rằng những người chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ cũng có quyền đưa ra các quyết định cần thiết.

Các nhà lãnh đạo luôn tìm cách cải thiện năng suất của nhân viên (kể cả của chính họ). Thông thường, nhiệm vụ đó không đi xa hơn là đào tạo quản lý thời gian do bộ phận nhân sự cung cấp. Các lớp học đó đề cập đến những ưu và nhược điểm của Inbox Zero, kỹ thuật Pomodoro, ma trận Eisenhower, Hoàn thành công việc và vô số cách tiếp cận khác khiến chúng ta thích thú với những hứa hẹn về năng suất cao nhất. Cho rằng mọi người vẫn đang bị choáng ngợp bởi công việc, vùi đầu vào email và không thể tập trung vào các ưu tiên quan trọng, nên có thể nói rằng những mẹo tăng năng suất này không hiệu quả.

Vấn đề không nằm ở logic nội tại của bất kỳ cách tiếp cận nào trong số này. Đó là họ không tính đến một thực tế đơn giản là hầu hết mọi người không làm việc một mình. Họ làm việc trong các tổ chức phức tạp được xác định bởi sự phụ thuộc lẫn nhau giữa mọi người — và chính những sự phụ thuộc lẫn nhau này thường có ảnh hưởng lớn nhất đến năng suất cá nhân. Bạn có thể là một chuyên gia về email, nhưng với sự bùng nổ của email (chưa kể đến tin nhắn tức thời, Twitter, LinkedIn, Slack và vô số công cụ liên lạc khác), bạn sẽ không bao giờ đủ nhanh để xử lý tất cả các thông tin liên lạc đến. Tương tự như vậy, các danh mục Eisenhower khẩn cấp/quan trọng của cá nhân bạn sẽ bị tách rời khi Giám đốc điều hành yêu cầu bạn dừng công việc đang làm và xử lý một việc gì đó ngay lập tức.

Như nhà thống kê và tư vấn quản lý huyền thoại W. Edwards Deming đã lập luận trong cuốn sách của mình Thoát khỏi khủng hoảng, 94% hầu hết các vấn đề và khả năng cải thiện thuộc về hệ thống chứ không phải cá nhân. Tôi sẽ lập luận rằng hầu hết các cải tiến năng suất cũng thuộc về đó. Các giải pháp cá nhân có thể hữu ích, nhưng thuốc giải độc hiệu quả nhất cho năng suất thấp và kém hiệu quả phải được thực hiện ở cấp độ hệ thống chứ không phải cấp độ cá nhân.

Dưới đây là bốn biện pháp đối phó sẽ giúp:

Cấp các cuộc trò chuyện nhóm của bạn.

Nhiều tổ chức có năng suất cao đã thiết lập một hệ thống các cuộc trò chuyện nhóm hàng ngày theo cấp bậc, với trình tự leo thang rõ ràng cho mọi vấn đề. Cuộc trò chuyện nhóm đầu tiên, bao gồm những người làm việc ở tuyến đầu, bắt đầu vào đầu ngày làm việc. Cuộc trò chuyện nhóm tiếp theo, bao gồm các giám sát viên, diễn ra sau 30 phút. Sau đó 30 phút, các nhà quản lý gặp nhau, tiếp theo là các giám đốc, phó chủ tịch và cuối cùng là nhóm điều hành. Các vấn đề được giải quyết ở mức thấp nhất có thể. Nếu không thể đạt được quyết định, vấn đề sẽ được chuyển lên cấp độ tiếp theo. Hệ thống này cải thiện mối liên kết giữa C-suite và tiền tuyến; nó đẩy nhanh quá trình ra quyết định; và có lẽ quan trọng nhất, nó cải thiện năng suất bằng cách giảm số lượng email phân tán về nhiều vấn đề khác nhau.

Làm cho công việc có thể nhìn thấy.

Hầu hết công việc trong môi trường văn phòng là vô hình — nó bị chôn vùi trong máy tính hoặc trong đầu của mọi người. Kết quả là, rất khó để biết mọi người đang làm gì hoặc liệu họ có bị quá tải và không thể đảm nhận thêm nhiệm vụ hay không. Bảng nhiệm vụ vật lý hoặc ảo (chẳng hạn như Trello, Asana, Airtable, Zenkit, v.v.), trong đó mọi nhiệm vụ được thể hiện bằng một thẻ chỉ định ai đang xử lý nhiệm vụ đó (và trạng thái của nhiệm vụ đó) cho phép phân phối công việc công bằng hơn. Nó cũng loại bỏ cả vô số email kiểm tra trạng thái và nhu cầu đề cập đến chủ đề đó trong các cuộc họp. Điều tra viên chính của một phòng thí nghiệm nghiên cứu y học mà tôi làm việc cùng đã thiết lập một hệ thống như vậy và nhận thấy rằng công việc được thực hiện nhanh hơn và tốn ít công sức hơn đáng kể.

Tương tự, làm thời gian chết có thể nhìn thấy là hữu ích như nhau. Khi làm việc với Tập đoàn Tư vấn Boston, giáo sư Leslie Perlow của Trường Kinh doanh Harvard nhận thấy rằng việc triển khai “thời gian nghỉ có thể dự đoán trước” (tức là buổi chiều hoặc buổi tối hoàn toàn không kết nối với công việc và thiết bị không dây, thời gian tắt email theo thỏa thuận hoặc khối công việc không bị gián đoạn) dẫn đến sự hài lòng trong công việc cao hơn và cân bằng giữa công việc và cuộc sống tốt hơn mà không ảnh hưởng đến dịch vụ khách hàng. Trong trường hợp này, “khả năng dự đoán” có cùng mục đích như “khả năng hiển thị” — nó cho phép người lao động xem đồng nghiệp đang làm gì và phản ứng tương ứng.

Xác định “tín hiệu dơi.”

Người hâm mộ Người Dơi sẽ nhớ rằng cảnh sát đã triệu tập Người Dơi với hình ảnh con dơi được chiếu trên bầu trời đêm. Tín hiệu dơi được dành riêng cho những thời điểm khủng hoảng, chẳng hạn như khi Joker bị thả rông, chứ không phải khi một tên tội phạm không trả tiền phạt đậu xe. Như Marshall McLuhan lập luận, phương tiện chính là thông điệp. Thật không may, hầu hết các tổ chức không có cách tương tự để chỉ ra một vấn đề là một trường hợp khẩn cấp thực sự. Không có thỏa thuận về việc sử dụng kênh liên lạc nào, các công nhân buộc phải kiểm tra tất cả các nền tảng nhắn tin kỹ thuật số để đảm bảo rằng không có gì lọt qua kẽ hở. Điều đó độc hại đối với năng suất. Các công ty có thể giúp mọi người làm việc dễ dàng hơn nếu họ chỉ định các kênh cho các vấn đề khẩn cấp và không khẩn cấp.

Một nhà sản xuất thiết bị y tế mà tôi làm việc cùng đã thiết lập giao thức liên lạc sau đây để làm rõ nên sử dụng công cụ nào trong từng tình huống. Lợi ích là rất lớn, vì họ được giải phóng khỏi nhu cầu kiểm tra tất cả các email đến để tìm các vấn đề khẩn cấp. Họ có thể tập trung vào công việc đòi hỏi suy nghĩ sâu sắc, không bị gián đoạn, an tâm với kiến ​​thức rằng họ chỉ cần chú ý đến tin nhắn văn bản hoặc cuộc gọi điện thoại. Lưu ý rằng việc họ chọn giao thức truyền thông nào không quan trọng; điều quan trọng đơn giản là họ có một hệ thống.

Gắn trách nhiệm với quyền hạn.

Quá thường xuyên, người lao động được giao trách nhiệm cho các nhiệm vụ nhưng không được trao quyền để đưa ra kết quả. Sự sai lệch này dẫn đến sự thất vọng, căng thẳng và quá tải. Ví dụ, tại một công ty giày dép trị giá 500 triệu đô la mà tôi đã làm việc cùng, người sáng lập kiêm Giám đốc điều hành – từ lâu đã rời khỏi vai trò phát triển sản phẩm – đã quyết định rằng ông không thích một kiểu giày cụ thể nào mà nhóm sản phẩm của ông đã thiết kế. Anh ta chuyển hướng một công-ten-nơ đang trên đường đến Mỹ với số giày trị giá 400.000 đô la đến Châu Phi, nơi anh ta đã dỡ mọi thứ xuống và thua lỗ về tài chính. Phó chủ tịch phát triển sản phẩm không chỉ mất tinh thần, mà đến phút cuối anh ấy còn phải vật lộn để điều chỉnh theo quyết định của CEO. Quy tắc rất đơn giản: nếu một nhân viên chịu trách nhiệm về kết quả, họ phải có quyền đưa ra các quyết định cần thiết mà không bị ép buộc vào một chuỗi email, cuộc họp hoặc thuyết trình dài vô tận.

Cấu trúc quản lý “lưới” của công ty sản xuất WL Gore & Associates là một ví dụ tuyệt vời về một tổ chức đã thực hiện ý tưởng này. Công ty trị giá 3 tỷ đô la này phân bổ rộng rãi trách nhiệm lãnh đạo trong toàn tổ chức, cho phép nhân viên tự mình đưa ra các quyết định “trên mặt nước” (tức là rủi ro thấp) và chỉ yêu cầu phê duyệt đối với các quyết định “dưới mặt nước” (rủi ro cao). Gore đã dành nhiều thập kỷ để phát triển và tinh chỉnh văn hóa, hệ thống và quy trình để hỗ trợ cơ cấu tổ chức độc đáo của họ, vì vậy có thể khó có công ty khác sao chép mô hình của họ. Tuy nhiên, đó là một ví dụ về kiểu suy nghĩ có thể cải thiện năng suất của cá nhân — và tổ chức —.

Việc theo đuổi năng suất cá nhân là lành mạnh và đáng giá. Tuy nhiên, trừ khi bạn làm việc độc lập bên ngoài một tổ chức, lợi ích của hầu hết các “thủ thuật” sẽ bị hạn chế. Để tạo ra tác động thực sự đến hiệu suất, bạn phải làm việc ở cấp độ hệ thống.