Lời hứa (và rủi ro) của nhân viên Boomerang

Theo một khảo sát quốc tế gần đây, gần 20% người lao động nghỉ việc trong đại dịch đã quay trở lại nơi làm việc cũ của họ. Sự phổ biến của những nhân viên boomerang này thể hiện một cơ hội lớn cho các công ty, nhiều công ty trong số đó đang ngày càng có ý định tuyển dụng cựu sinh viên làm nhân viên tiềm năng – nhưng nó cũng thể hiện rủi ro lớn đối với việc giữ chân nhân viên, vì những nhân viên mới có thể ngày càng có xu hướng quay trở lại làm việc với boomerang. các tổ chức trước đây của họ.

Rõ ràng, hiện tượng boomerang là con dao hai lưỡi. Làm thế nào để người sử dụng lao động có thể tận dụng các cơ hội tuyển dụng đồng thời giảm thiểu rủi ro khi giữ chân nhân viên? Thông qua phân tích ba triệu hồ sơ nhân viên bao gồm hơn 120 tổ chức có quy mô doanh nghiệp từ năm 2019 đến năm 2022, chúng tôi đã xác định được một số xu hướng chung liên quan đến Ai rất có thể là boomerang, khi nó có khả năng xảy ra, và Tại sao họ có khả năng thực hiện bước nhảy trở lại. Những xu hướng này lần lượt thông báo các chiến lược cho người sử dụng lao động ở cả hai phía của phương trình boomerang.

Nhân viên Boomerang phổ biến hơn bạn nghĩ

Mặc dù các nghiên cứu dựa trên khảo sát trước đây đã gợi ý rằng boomeranging tương đối hiếm, nhưng phân tích quy mô lớn của chúng tôi về hồ sơ việc làm thực tế của người lao động đã cho phép chúng tôi có được bức tranh chính xác hơn nhiều: Chúng tôi nhận thấy rằng trong các tổ chức thuộc nhiều ngành khác nhau, 28% “nhân viên mới” thực sự là những người thuê boomerang đã nghỉ việc trong vòng 36 tháng qua.

Vậy những nhân viên này là ai? Các phân tích của chúng tôi cho thấy một số khác biệt giữa các ngành, với số người thuê lại chiếm trung bình 33% số người mới được thuê trong ngành bán lẻ, so với 25% trong ngành sản xuất và chỉ 14% trong ngành công nghệ. Chúng tôi cũng phát hiện ra rằng nhân viên của boomerang có nhiều khả năng trở thành quản lý hơn là những người không phải là quản lý, có lẽ vì các tổ chức thường cố gắng lôi kéo nhân viên cũ trở lại bằng cách giao cho họ những vai trò được trả lương cao hơn với trách nhiệm quản lý.

Tiếp theo, chúng tôi chuyển sự chú ý của mình sang câu hỏi về khi boomeranging có xu hướng xảy ra. Một lần nữa, có một phạm vi, nhưng phần lớn nhân viên boomerang đã quay trở lại công ty ban đầu của họ trong vòng 13 tháng kể từ khi họ rời đi, chỉ 26% quay lại trong vòng bảy tháng và hơn ba phần tư quay lại vào tháng thứ 16 – cho thấy rằng ngay sau một- mốc năm là thời điểm đặc biệt phổ biến để nhân viên thực hiện bước nhảy vọt trở lại.

Và cuối cùng, Tại sao những nhân viên này có chọn trở thành boomerang không? Phân tích định lượng của chúng tôi cũng như các cuộc phỏng vấn với nửa tá nhân viên boomerang có trụ sở tại Hoa Kỳ đã làm sáng tỏ một số yếu tố quan trọng. Đầu tiên, trong hầu hết các trường hợp, nhân viên cảm thấy rằng tổ chức mới của họ không thực hiện theo những lời hứa mà họ đã đưa ra hoặc những kỳ vọng mà tổ chức đặt ra khi họ được tuyển dụng. Cho dù các điều khoản tuyển dụng rõ ràng không được đáp ứng hoặc nhân viên nhận thấy sự vi phạm hợp đồng tâm lý của họ (nghĩa là các thỏa thuận giả định, không được nói ra giữa người lao động và người sử dụng lao động), thì những nhân viên cảm thấy bị tổ chức mới của họ phản bội có nhiều khả năng quay trở lại tổ chức cũ của họ. Ví dụ: một số nhân viên mà chúng tôi phỏng vấn đã mô tả cơ hội thăng tiến và phát triển trong vai trò mới của họ không phù hợp với những lời hứa với họ trong quá trình phỏng vấn như thế nào, dẫn đến quyết định của họ là boomerang.

Ngoài ra, những phát hiện của chúng tôi cho thấy rằng càng nhiều công nhân duy trì mối quan hệ xã hội bền chặt với đồng nghiệp cũ thì họ càng có nhiều khả năng quay trở lại. Và cuối cùng (nếu không ngạc nhiên), chúng tôi nhận thấy rằng nhiều nhân viên boomerang ít nhất một phần có động cơ tài chính, với nhân viên boomerang nhận được mức tăng lương trung bình lên tới 25% so với mức lương của họ tại thời điểm họ thôi việc. Ngược lại, những người làm việc cho một chủ chỉ được tăng lương trung bình 4% trong cùng khoảng thời gian.

Dựa trên những phát hiện này, chúng tôi đã xác định một số bước mà nhà tuyển dụng có thể thực hiện để tuyển dụng lại những chiếc boomerang của chính họ, đồng thời khuyến khích những chiếc boomerang tương lai ở lại:

Phòng thủ Boomerang

Từ quan điểm duy trì, nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra hai chiến lược quan trọng để giúp người sử dụng lao động chống lại mối đe dọa của nhân viên boomerang — đó là giữ chân nhân viên mới và ngăn họ quay lại công ty cũ.

Thu hẹp khoảng cách giữa lời hứa tuyển dụng và kinh nghiệm của nhân viên.

Trong nhiều trường hợp, các vấn đề về giữ chân nhân viên xuất phát từ thực tế là những người tuyển dụng nhân viên mới không phải là những người sẽ thực sự làm việc cùng hoặc quản lý nhân viên sau khi họ được tuyển dụng. Sự mất kết nối này tạo ra khả năng vi phạm hợp đồng tâm lý (dù là do hiểu lầm hay vi phạm hợp đồng theo nghĩa đen), khi trải nghiệm của nhân viên mới trong công việc khác với những gì họ được yêu cầu trong quá trình tuyển dụng.

Để thu hẹp khoảng cách này, các tổ chức phải làm việc để sắp xếp những người thực hiện tuyển dụng và tuyển dụng với các nhà quản lý và đồng nghiệp quen thuộc nhất với những gì công việc thực sự đòi hỏi. Cung cấp cho ứng viên một bức tranh thực tế về công việc – bao gồm cả mặt tốt và mặt xấu – từ lâu đã được công nhận là một cách hiệu quả để giảm doanh thu và những phát hiện của chúng tôi cho thấy điều đó có thể đặc biệt quan trọng trong việc bảo vệ chống lại những nỗ lực tuyển dụng boomerang từ những người thuê mới trước đây. người sử dụng lao động. Ngoài ra, thực hiện các cuộc phỏng vấn lưu trú trong vài tháng đầu tiên của nhân viên có thể giúp làm nổi bật bất kỳ khoảng cách nào giữa kỳ vọng và thực tế, cho phép các nhà quản lý giải quyết những sai lệch trước khi họ bắt đầu cảm thấy muốn vi phạm hợp đồng tâm lý hoàn toàn.

Cẩn thận với khu vực nguy hiểm sau khi lên máy bay.

Ngoài ra, mặc dù quá trình giới thiệu hiệu quả có thể đóng vai trò chính trong việc thúc đẩy tỷ lệ giữ chân, nhưng ngay cả những tổ chức đầu tư cả năm cho quá trình giới thiệu cũng vẫn có thể gặp khó khăn khi nói đến việc giữ chân những nhân viên boomerang tiềm năng. Rốt cuộc, nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng những công nhân này thường nhảy việc ngay sau mốc một năm. Vì vậy, để tránh tình trạng sụt giảm tỷ lệ giữ chân sinh viên năm thứ hai tốn kém này, người sử dụng lao động nên xem xét đầu tư vào các chương trình gắn kết nhắm mục tiêu cụ thể vào những người lao động đang bước vào năm thứ hai.

Điều quan trọng, bồi thường công bằng là một thành phần quan trọng cho sự tham gia. Vào cuối năm đầu tiên của nhân viên, cần phải biết rõ hiệu suất của họ ở mức, dưới hay trên mong đợi. Riêng đối với những người vượt quá mong đợi hoặc có dấu hiệu sẽ sớm làm được điều đó, nhà tuyển dụng nên cân nhắc chủ động đề nghị tăng lương, thăng chức hoặc cơ hội phát triển nghề nghiệp có ý nghĩa khác. Mặc dù một số tổ chức có thể ngần ngại cung cấp những cơ hội này chỉ sau một năm làm việc, nhưng nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng đây là giai đoạn quan trọng đối với nhân viên — đặc biệt là đối với những người làm việc hiệu quả hàng đầu, những người có nhiều khả năng có các lựa chọn khác. Do đó, có thể đáng để chi thêm một chút chi phí ban đầu để giữ chân họ, thay vì mất một năm đầu tư vào việc giới thiệu ai đó chỉ để họ quay lại với chủ cũ.

Boomerang tấn công

Ngược lại, từ quan điểm tuyển dụng, nghiên cứu của chúng tôi đề xuất hai chiến lược giúp nhà tuyển dụng thực hiện hành vi tấn công — đó là chủ động lôi kéo nhân viên cũ quay lại làm nhân viên boomerang.

Nói hồi sinhnhưng không phải là lời tạm biệt với những nhân viên đã nghỉ việc.

Khi một nhân viên đưa ra thông báo, hầu hết các công ty tập trung vào việc giảm thiểu sự gián đoạn đối với tổ chức và những người lao động còn lại. Trong khi dễ hiểu, cách tiếp cận này là không đầy đủ. Ngoài những nỗ lực này, người sử dụng lao động nên thực hiện các bước để xây dựng mối quan hệ tích cực với những người lao động sắp rời đi. Rốt cuộc, nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng những nhân viên này đại diện cho một nhóm tuyển dụng đáng kể trong tương lai.

Ngoài việc đảm bảo rằng các nhân viên nghỉ việc sẽ rời đi trong điều kiện tốt, các tổ chức còn được hưởng lợi từ việc nuôi dưỡng các mối quan hệ này ngay cả sau khi nhân viên rời đi. Ví dụ: Deloitte cung cấp cho các cựu nhân viên quyền truy cập vào một nền tảng trực tuyến nơi hơn 20.000 cựu nhân viên toàn cầu của họ có thể kết nối, chia sẻ cơ hội việc làm và duy trì kết nối với các đồng nghiệp vẫn đang làm việc cho tổ chức. Các chương trình dành cho cựu sinh viên như thế này chứng minh cho các nhân viên cũ rằng họ sẽ luôn được chào đón nếu họ chọn quay trở lại, đảm bảo rằng tổ chức luôn được ưu tiên hàng đầu khi họ thăng tiến trong sự nghiệp và giúp các nhóm tuyển dụng dễ dàng tiếp cận với nguồn nhân lực khổng lồ, đã biết. kho nguồn lực.

Pitch the Rehire at the One Year Mark

Kỷ niệm một năm ngày từ chức của một nhân viên cũ là một cột mốc tự nhiên để đăng ký, bày tỏ với họ rằng họ bị bỏ lỡ và đưa ra đề nghị tuyển dụng lại. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng đây cũng là thời điểm họ có nhiều khả năng muốn sử dụng boomerang trở lại nhất, nhưng nhà tuyển dụng không nên chỉ ngồi đó và chờ đợi điều đó xảy ra. Kết nối lại vào thời điểm quan trọng này có thể là một cách tuyệt vời để khuyến khích nhân viên đang cân nhắc quay trở lại thực hiện bước nhảy vọt.

Không có gì đáng ngạc nhiên, lời đề nghị có thể sẽ được đón nhận tốt hơn nếu nó bao gồm việc tăng lương hoặc thăng chức. Đặc biệt, đặc biệt là đối với những người đóng góp cá nhân, có thể đáng để đánh giá sự quan tâm đến việc gia nhập hàng ngũ quản lý. Chúng tôi đã nói chuyện với nhiều cá nhân đóng góp, những người đã rời bỏ một tổ chức với hy vọng trở thành người quản lý ở nơi khác, nhưng lại nhận thấy sự nghiệp bị đình trệ tương tự trong vai trò mới của họ. Những công nhân này thường bày tỏ rằng khi người chủ ban đầu của họ giao cho họ những trách nhiệm quản lý mà họ đang tìm kiếm, họ rất vui khi được trở lại làm việc. Thật vậy, 40% nhân viên boomerang trong bộ dữ liệu của chúng tôi trước đây là những người đóng góp cá nhân đã quay trở lại công ty cũ của họ ở các vị trí quản lý, cho thấy rằng đây có thể là một cách rất hiệu quả để lôi kéo mọi người quay lại.

• • •

Tất nhiên, các chiến lược tuyển dụng và giữ chân boomerang không bao giờ nên đánh đổi bằng những nhân viên hiện có. Không có gì làm xói mòn niềm tin và cam kết bằng việc nhìn thấy một nhân viên cũ được thuê lại với mức lương cao hơn, trong khi những người ở lại không nhận được sự điều chỉnh về lương thưởng cũng như cơ hội phát triển nghề nghiệp. Tương tự như vậy, nếu người sử dụng lao động khuyến khích những người mới tuyển dụng gần đây (những người có nhiều khả năng boomerang) với các ưu đãi duy trì trong khi bỏ qua những nhân viên lâu năm, thì ngay cả những người trung thành nhất cũng có thể trở nên bực bội.

Nhưng khi được thực hiện với mục tiêu hướng tới sự công bằng, những chiến lược này có thể mang lại lợi ích cho các tổ chức cũng như nhân viên. Về mặt phòng thủ, các chiến lược giữ chân giúp nhân viên mới không bị chủ cũ săn đón sẽ đảm bảo rằng người lao động gắn bó và sẵn sàng phát triển cùng công ty mới của họ. Và ngược lại, các chiến lược tuyển dụng tận dụng nhóm nhân tài có giá trị được đại diện bởi các nhân viên cũ cho phép người lao động quay trở lại nơi làm việc quen thuộc, nhưng thường ở một vai trò phù hợp hơn. Cuối cùng, sự trỗi dậy của nhân viên boomerang có thể là một mối đe dọa lớn hoặc một cơ hội lớn. Tùy thuộc vào các nhà tuyển dụng ngày nay để giảm thiểu cái trước trong khi tận dụng cái sau.