Phát triển nhân viên hiệu quả bắt đầu với người quản lý

Khi chi phí cho sự thôi việc lớn tiếp tục tăng lên, các công ty cần có nhiều cách hơn để thu hút và giữ chân nhân viên. Một cách tiếp cận rõ ràng là cung cấp nhiều đào tạo và phát triển hơn – theo một nghiên cứu của LinkedIn năm 2019, 94% nhân viên cho biết họ sẽ ở lại với chủ nếu công ty đầu tư vào sự phát triển của họ.

Tuy nhiên, sự gia tăng của công việc từ xa làm phức tạp mọi thứ. Ở trong Tạp chí Đào tạo của Báo cáo Ngành Đào tạo năm 2021, những người được hỏi cho biết thách thức lớn nhất của họ là “thu hút mọi người tham gia vào khóa đào tạo từ xa”.

Một số công ty đang cố gắng giải quyết vấn đề này thông qua công nghệ tốt hơn. Các định dạng phân phối mới, như các khóa học dựa trên nhóm thuần tập và các công nghệ như thực tế ảo có thể nâng cao đáng kể hiệu quả của đào tạo từ xa.

Nhưng một giải pháp khác để thu hút nhân viên có thể nằm gần nhà hơn: liên quan đến các nhà quản lý. Một cuộc khảo sát gần đây của Gallup cho thấy rằng “ít nhất 70% sự khác biệt trong mức độ tham gia của nhóm được giải thích bởi chất lượng của người quản lý hoặc trưởng nhóm”. Có vẻ như giải pháp này thường bị bỏ qua – hầu hết các nhà quản lý thể hiện cái nhìn mờ nhạt về hiệu quả của chức năng Học tập và Phát triển (L&D) của họ.

Các công ty nên sửa lỗi này. Dưới đây là năm bước đơn giản nhưng hiệu quả để tạo ra vai trò tích cực hơn cho các nhà quản lý trong việc đào tạo và phát triển nhân viên:

Hãy để người quản lý cho bạn biết họ cần gì.

Các nhà quản lý có ý thức sâu sắc về các kỹ năng mà các thành viên trong nhóm của họ cần xây dựng và nghiên cứu cho thấy rằng họ có nhiều khả năng bắt đầu đào tạo hơn một chuyên gia nhân sự hoặc đào tạo.

Các công ty nên thiết lập một quy trình để phát hiện và định lượng nhu cầu đào tạo trực tiếp từ các nhà quản lý. Điều này có thể dưới hình thức một cuộc khảo sát thường xuyên, được bổ sung bằng các cuộc thảo luận sâu với một nhóm các nhà quản lý được lựa chọn, những người có thể đưa ra phản hồi và hướng dẫn về các sáng kiến ​​đào tạo khi chúng được thiết kế.

Ørsted, công ty năng lượng xanh toàn cầu có trụ sở chính tại Đan Mạch, đã áp dụng cách tiếp cận này. Vào năm 2020, công ty đã đưa ra một chương trình đào tạo cho tất cả nhân viên có tên là “Power Your Career”. Terese Korsgaard Christensen, trưởng nhóm tư vấn nhân sự tại Ørsted, giải thích: “Mục tiêu của chúng tôi là cải thiện khả năng giữ chân nhân viên và khả năng di chuyển trong nghề nghiệp.

Để thiết kế một chương trình hiệu quả, Christensen và các đồng nghiệp của cô cần tìm hiểu điều gì đang khiến nhân viên cảm thấy bế tắc trong sự nghiệp của họ. Nhóm đã thực hiện 15 cuộc phỏng vấn sâu với các nhà quản lý ở nhiều cấp trong công ty, sau đó là bốn nhóm tập trung. Chương trình kết quả tập trung vào việc giải quyết các vấn đề cụ thể mà các nhà quản lý cho rằng đang kìm hãm sự phát triển của nhân viên, như cách đưa ra phản hồi mang tính xây dựng hơn và cách tổ chức các cuộc họp trực tiếp với nhân viên hiệu quả hơn. Nó cũng bao gồm một thành phần bắt buộc đối với các nhà quản lý được gọi là “Tăng sức mạnh cho nhóm của bạn”.

“Ban đầu, việc dành toàn bộ thời gian cho rất nhiều nhà quản lý sẽ tốn nhiều công sức hơn, nhưng các nghiên cứu về tác động của chúng tôi sau chương trình đã xác nhận rằng việc có các nhà quản lý tham gia ở nhiều thời điểm là rất quan trọng để thành công. Christensen cho biết chúng tôi đã nhận thấy sự cải thiện rõ rệt về chất lượng của sự tương tác giữa người quản lý và nhân viên và tập trung nhiều hơn vào sự phát triển liên tục ”.

Tạo mục tiêu và cấu trúc cho việc học.

Người quản lý có thể khó khuyến khích các thành viên trong nhóm bận rộn và làm việc quá sức học hỏi điều gì đó mới. Một giải pháp là có không gian và thời gian được chỉ định cho việc học, từ đó giúp người quản lý có thể bao quát khi khuyến khích các thành viên trong nhóm của họ tham gia.

Trong cuốn sách của anh ấy Lợi thế tò mò, Giám đốc học tập của Novartis, Simon Brown, mô tả nguyện vọng của công ty ông trong việc cung cấp dịch vụ học tập mỗi năm. Cùng với sự hỗ trợ mạnh mẽ từ Giám đốc điều hành Vas Narasimhan, công ty đã chứng kiến ​​nhân viên dành hơn gấp đôi thời gian cho việc học mỗi năm trong ba năm qua so với giai đoạn trước đó. Có được sự hỗ trợ của Giám đốc điều hành cũng như khát vọng được định lượng hóa giúp các nhà quản lý khuyến khích các thành viên trong nhóm của họ tham gia dễ dàng hơn nhiều.

Hơn nữa, nhân viên cũng thích các mục tiêu và cơ cấu rõ ràng. Tại Emeritus (nơi tôi làm việc), nghiên cứu của chúng tôi phát hiện ra rằng người lao động thường thích trải nghiệm học tập có hướng dẫn, nơi nội dung đào tạo và bài tập được phát hành theo lịch trình với các mốc quan trọng rõ ràng, so với học tập theo nhịp độ, nơi tất cả nội dung có sẵn cùng một lúc. Đặc điểm chính của những trải nghiệm học tập có hướng dẫn này, thường được gọi là các khóa học dựa trên nhóm thuần tập, là nhân viên tiến bộ trong suốt khóa học theo một lịch trình cố định và cùng với một nhóm đồng nghiệp. Ý thức về cấu trúc và cộng đồng giúp nhân viên hoàn thành khóa học, ghi nhớ những gì họ học được và áp dụng nó vào vai trò của họ, Wes Kao, người sáng lập nền tảng học tập dựa trên thuần tập Maven, viết.

Trao cho người quản lý một vai trò cụ thể.

Quá ít chương trình đào tạo và xây dựng kỹ năng tạo ra vai trò rõ ràng cho các nhà quản lý. Đây là một sai lầm. Các nhà quản lý có khả năng hiển thị và kiểm soát các ưu tiên của nhân viên nhiều hơn so với một nhóm nhân sự hoặc L&D tập trung.

Các chương trình đào tạo nên khai thác sức mạnh này để đạt được sự tham gia nhiều hơn. Ví dụ: thay vì để một người L&D công bố sáng kiến ​​đào tạo, hãy cân nhắc để các nhà quản lý trực tiếp thông báo đến các thành viên trong nhóm của họ, sau đó các nhân viên và chuyên gia L&D có thể củng cố và nhắc nhở.

“Đại học Carrefour” nội bộ của tập đoàn bán lẻ Pháp Carrefour trao cho các nhà quản lý một vai trò quan trọng. Adilson Borges, giám đốc công ty cho biết: “Tất cả những người tham gia được chọn tham gia một buổi đào tạo đều được thông báo bởi người quản lý của họ. sĩ quan học tập. Các nhà quản lý tuyến cũng khuyến khích những người tham gia chia sẻ kiến ​​thức của họ với những người khác sau khi họ hoàn thành khóa đào tạo.

Giúp các nhà quản lý biến đào tạo thành hành động.

Một vai trò khác là dành cho người quản lý để giúp các thành viên trong nhóm áp dụng những gì họ học được.

Aegon, một công ty dịch vụ tài chính có trụ sở chính tại Hà Lan, sử dụng cách tiếp cận này như một phần của chương trình “Phân tích cho các nhà lãnh đạo” trên toàn công ty. Do Giám đốc Phân tích và Dữ liệu Hiek Van der Scheer điều hành, một phần của chương trình liên quan đến việc phát triển các ý tưởng cụ thể về cách có thể sử dụng phân tích trong các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp. Người quản lý của những người tham gia tự đóng vai trò trong chương trình và chịu trách nhiệm phê duyệt và “sở hữu” những ý tưởng này. “Quyền sở hữu đó rất quan trọng đối với tôi vì ‘những ý tưởng xuất sắc’ mà không có chủ sở hữu sẽ không có được sức hút,” Van der Scheer nói. Một tháng sau chương trình, ban tổ chức liên hệ với các nhà quản lý để đánh giá trạng thái của từng ý tưởng và giải quyết mọi vấn đề theo cách của nó. Quá trình này được lặp lại thường xuyên và ban quản lý cấp cao của công ty nhận được báo cáo thường xuyên về các hành động cụ thể từ khóa đào tạo.

Thu thập thông tin phản hồi từ người quản lý.

Hầu hết các sáng kiến ​​đào tạo chỉ thu thập thông tin phản hồi từ chính những người tham gia. Ngoài ra, các công ty nên thu thập thông tin phản hồi từ người quản lý của những người tham gia. Thời gian của bộ sưu tập này sẽ cần phải khác. Thay vì yêu cầu phản hồi ngay sau khóa đào tạo, hãy dành thời gian ngay trước khóa đào tạo, khi người quản lý có thể đưa ra ý kiến ​​đóng góp về những gì họ mong đợi và sau đó là 30 đến 60 ngày sau đó.

Các câu hỏi cũng sẽ khác nhau. Thay vì hỏi về chất lượng của khóa đào tạo, hãy hỏi về tác động. Các thành viên trong nhóm nên áp dụng những gì họ học được như thế nào? Họ đã làm thế nào? Những chất chặn nào có thể cản trở họ áp dụng nó một cách hiệu quả hơn?

AstraZeneca, công ty dược phẩm và công nghệ sinh học toàn cầu của Anh-Thụy Điển đã kết hợp phương pháp này vào chiến lược phát triển và giữ chân nhân tài của mình. Ví dụ, trong chương trình “Nhà lãnh đạo với tư cách là Huấn luyện viên” của công ty, một trải nghiệm phát triển thực hành kéo dài sáu tháng, những người tham gia được đánh giá bởi những người mà họ quản lý cũng như những người quản lý của chính họ. Những đánh giá này diễn ra trước, trong và sau chương trình, bao gồm 20 tiêu chí khác nhau, bao gồm mức độ mà người tham gia “thừa nhận và tán dương thành tích của nhóm” và “tạo ra một môi trường khuyến khích những người khác phát huy tối đa tiềm năng của họ”.

Brian Murphy, người đứng đầu toàn cầu về năng lực học tập & doanh nghiệp tại AstraZeneca cho biết: “Đây là một chương trình mang tính trải nghiệm cao kết hợp phương pháp tiếp cận ‘thực hành và áp dụng’. “Phản hồi từ các nhà quản lý giúp người học và nhóm L&D hiểu được tác động thực sự và sự tiến bộ.”

Khi các nhà tuyển dụng phải vật lộn với sự thay đổi sâu sắc của thị trường lao động, gánh nặng giữ chân và phát triển nhân viên không chỉ thuộc về đội ngũ nhân sự và đào tạo. Các nhà quản lý có một vị trí duy nhất để thúc đẩy việc duy trì và gắn kết nhân viên – các công ty nên cung cấp cho họ cấu trúc và công cụ để làm điều đó.

Ghi chú của biên tập viên: Harvard Business Publishing có quan hệ đối tác sáng tạo và phân phối nội dung với Emeritus. Cả tác giả hoặc biên tập viên đã làm việc trên bài báo này đều không tham gia vào quan hệ đối tác đó.