Tôi đã là một người quản lý trong một nơi làm việc theo chủ nghĩa tuổi tác

Một vài năm trở lại, tôi quyết định trò chuyện với một trong những thành viên trong nhóm của tôi, một người đàn ông ở tuổi cuối năm mươi. Gần đây tôi đã bắt đầu một vị trí mới với tư cách là người quản lý – chỉ mới làm việc được vài tuần – và tôi muốn xem mọi người đang điều chỉnh như thế nào với sự thay đổi.

Khi cuộc trò chuyện tiếp tục, tôi tìm thấy một chút thời gian để gợi lên điều gì đó mà tôi đã nghĩ đến.

“OK,” nhân viên của tôi trả lời, hơi nghi ngờ nhưng tò mò. Trong thời gian ngắn dẫn dắt đội, tôi biết rằng anh ấy được ngưỡng mộ vì cả tài năng và nhiệm kỳ của mình. Vì vậy, nhận được sự ủng hộ của anh ấy có nghĩa là những người khác sẽ cởi mở với ý tưởng của tôi.

Anh im lặng khiến tôi hơi khó chịu. Nhưng tôi vẫn tiếp tục, giải thích ý nghĩa của sự hợp tác – như học các công cụ mới và thúc đẩy sự hỗ trợ của một nhóm sáng tạo, có thể nhìn thấy được.

Sau những gì tưởng như là mãi mãi, anh lúng túng xoay người.

Anuj Shrestha

Đây là cuộc trò chuyện đầu tiên trong số rất nhiều cuộc trò chuyện liên quan đến tôi trong vài ngày tới. Tôi phát hiện ra rằng hầu hết các thành viên trong nhóm của tôi – những người ở độ tuổi 50 và 60, nhiều người đóng góp đáng trân trọng cho tổ chức của chúng tôi – không có mong muốn làm việc với “những người trẻ tuổi ở phía bên kia của căn phòng”.

Tôi cũng học được rằng tôi đang ở trong một nền văn hóa bình thường hóa hành vi theo chủ nghĩa tuổi tác – một nền văn hóa mà ở đó việc đưa ra các giả định ở mức độ bề mặt về các đồng nghiệp trẻ hơn có thể chấp nhận được. Và nó đã đi theo cả hai hướng: Các nhân viên trẻ hơn thường chê bai kỹ năng kỹ thuật và sự sẵn sàng học hỏi của các đồng nghiệp lớn tuổi hơn. Họ than thở, công khai và riêng tư, rằng kiến ​​thức, cái nhìn sâu sắc và kỹ năng của họ không được đánh giá cao và họ đang bị cản trở trong việc phát triển và thăng tiến.

Sau khi tôi yêu cầu nhóm của mình làm việc trong các dự án với đồng nghiệp trẻ hơn, cuối cùng họ bắt đầu cộng tác với nhóm kỹ thuật số một cách cởi mở và thường xuyên. Nhưng đây là lần đầu tiên tôi làm việc trong một tổ chức nơi mọi người nhìn nhận giá trị của nhau, ở một mức độ nào đó, về tuổi tác hơn là sự đóng góp, cam kết và tiềm năng của họ.

Sau trải nghiệm này và một số kinh nghiệm khác, tôi tiếp tục băn khoăn về chủ nghĩa tuổi tác và nó ảnh hưởng như thế nào đến nơi làm việc. Và tôi không ngừng đặt câu hỏi: Làm thế nào để chúng ta xác định và xác định chủ nghĩa tuổi tác tại nơi làm việc? Người quản lý có thể làm gì với nó? Và hậu quả tiềm ẩn là gì nếu họ không làm gì?

Chủ nghĩa thời đại là gì

Về cốt lõi, chủ nghĩa tuổi tác là sự phân biệt đối xử dựa trên tuổi tác. Tại Hoa Kỳ, Đạo luật Phân biệt Tuổi tác trong Việc làm cấm áp dụng đối với những người từ 40 tuổi trở lên. Tổ chức Y tế Thế giới (WHO) chia chủ nghĩa tuổi tác thành nhiều lớp: cách chúng ta suy nghĩ (định kiến), cách chúng ta cảm thấy (định kiến) và cách chúng ta hành động đối với người khác hoặc thậm chí cả bản thân (phân biệt đối xử) do tuổi tác. Tổng hợp lại, WHO báo cáo, những loại hành vi này có thể ảnh hưởng đến sức khỏe thể chất và tinh thần, thậm chí có thể rút ngắn tuổi thọ của con người lên đến bảy năm rưỡi.

Nhà nghiên cứu Justyna Stypińska và nhà xã hội học Konrad Turek đã thực hiện một nghiên cứu sâu rộng cho thấy các hành vi theo chủ nghĩa tuổi tác tại nơi làm việc có thể có hai dạng: siêng năng và Dịu dàng. Phân biệt đối xử theo độ tuổi là hành vi bất hợp pháp hoặc bị cấm, chẳng hạn như sa thải, cách chức hoặc quấy rối nghiêm trọng một người nào đó vì tuổi tác. Phân biệt đối xử nhẹ nhàng, như một trò đùa hoặc bình luận không có màu sắc, không nhất thiết là bất hợp pháp và chủ yếu xảy ra trong các tương tác giữa các cá nhân. Dạng mềm là dạng phổ biến hơn và phụ nữ thường gặp bệnh này hơn nam giới. Vì sự phân biệt đối xử mềm hầu hết bắt nguồn từ định kiến, nó có thể dẫn đến việc mọi người không đánh giá cao sự đóng góp và quan điểm của đồng nghiệp và thậm chí đánh giá tiêu cực bộ kỹ năng của họ.

Các nạn nhân chính của văn hóa làm việc theo chủ nghĩa thời đại có xu hướng ở hai cực – những người lao động trẻ nhất và lớn tuổi nhất. Các thành viên của nhóm đầu tiên được coi là thiếu kinh nghiệm và ít được cung cấp, điều này có thể khiến họ khó tìm được việc làm hoặc thương lượng với người quản lý tuyển dụng để có mức lương hợp lý. Trong khi đó, các nghiên cứu cho thấy những người lớn tuổi phải vật lộn để được thăng chức, tìm việc mới và thay đổi nghề nghiệp; điều này đặc biệt đúng đối với phụ nữ và các nhóm chủng tộc thiểu số ở Hoa Kỳ Khi chủ nghĩa tuổi tác tràn lan, những người lao động lớn tuổi có thể bị nhìn nhận không chỉ dưới góc độ tiêu cực mà còn có địa vị thấp hơn so với các đồng nghiệp còn rất trẻ, mặc dù có doanh thu thấp hơn và hiệu suất công việc được đánh giá cao. .

Mọi người thường đánh đồng thế hệ với tuổi tác. Nhưng khi tôi nói chuyện với Peter Cappelli, một giáo sư tại Trường Wharton thuộc Đại học Pennsylvania, ông ấy nói với tôi tuổi tác và thế hệ không hoàn toàn giống nhau. Một thế hệ được tạo ra khi mọi người trải nghiệm điều gì đó thật đặc biệt và mạnh mẽ, đến mức nó để lại ấn tượng độc đáo cho bạn và nhóm thuần tập của bạn. Tuổi tác liên quan nhiều hơn đến các giai đoạn của cuộc đời, chẳng hạn như bắt đầu sự nghiệp, sinh con hoặc chuẩn bị nghỉ hưu.

Ở nơi làm việc, chủ nghĩa tuổi tác có thể ngấm ngầm và phổ biến và có thể có ảnh hưởng tiêu cực đến các nhóm. Nó có thể làm tiêu tan sự đoàn kết, hạn chế sự đóng góp của các nhân viên trẻ hơn và lớn tuổi hơn, và dẫn đến việc mọi người bị mất giá trị và bị loại trừ. Các chuyên gia nói rằng nếu các nhà quản lý cho phép các hành vi theo chủ nghĩa tuổi tác kéo dài, sự hài lòng trong công việc, sự gắn bó và cam kết của nhân viên sẽ giảm xuống.

Làm thế nào để xác định chủ nghĩa tuổi tác tại nơi làm việc

Theo Cappelli, chủ nghĩa tuổi tác xuất hiện theo nhiều cách khác nhau, bắt đầu từ việc tuyển dụng.

“Bạn có thể thấy điều đó ở phía tuyển dụng,” anh ấy nói với tôi, ngay cả trong các bản mô tả công việc và các cuộc phỏng vấn. Có những từ chính thường liên quan đến tuổi trẻ, chẳng hạn như ý tưởng mới và quan điểm mới, cũng như những cách tích cực hơn để nói “lớn tuổi hơn”, như có kinh nghiệm. Nếu các nhà quản lý tuyển dụng yêu cầu ứng viên liệt kê điểm trung bình, họ có chủ ý hay không thì họ đang nhắm đến những người trong một giai đoạn nhất định của cuộc đời – thường là những người trong vòng vài năm sau khi tốt nghiệp. Ngoài ra, hãy xem cách công ty thể hiện mình thông qua hình ảnh trên trang web, tài liệu tiếp thị và sự kiện. “Nếu tất cả những gì bạn thấy thực sự là những người trẻ tuổi, điều đó cho bạn biết điều gì đó,” Cappelli nói.

Chủ nghĩa thời đại cũng xuất hiện trong các thực hành nhân sự và các quyết định quản lý: thăng chức, thôi việc, đào tạo, phát triển lãnh đạo và phân công dự án. Những kiểu nhân viên được chuẩn bị chu đáo và được đề bạt lên những vai trò quan trọng có thể truyền tải thông điệp về tuổi tác. Chẳng hạn, có phải trường hợp người lao động trẻ tuổi nhận được tất cả các cơ hội thăng tiến cho các công việc tập trung vào kỹ thuật số không?

Cappelli nói rằng ngay cả các hoạt động văn phòng cũng có thể là cờ đỏ. Ví dụ, cung cấp các giải đấu bóng bàn và bia không giới hạn sau giờ làm việc, có thể thu hút người lao động ở một số nhóm tuổi chứ không phải nhóm khác.

Để giúp xác định chủ nghĩa tuổi tác, người quản lý có thể thu thập dữ liệu. Dữ liệu định tính từ các cuộc trò chuyện trực tiếp, không chính thức với nhân viên có thể giúp giải đáp các mối quan tâm có thể không được chú ý. “Tiếp tục phỏng vấn” cung cấp thông tin chi tiết về cảm giác của mọi người trước khi họ quyết định rời đi hoặc nghỉ hưu. Hãy nhớ đặt những câu hỏi mở như Tôi có thể làm gì để hỗ trợ bạn? và Điều gì thúc đẩy (hoặc thúc đẩy) bạn?

Bạn cũng có thể sử dụng các phương pháp chính thức hơn, chẳng hạn như khảo sát nhân viên, để thu thập dữ liệu định lượng. Và tìm kiếm các mô hình độ tuổi trong phân tích về con người của HR về việc ai đi và ai ở lại.

Chống lại chủ nghĩa tuổi tác tại nơi làm việc

Để chống lại chủ nghĩa tuổi tác, Cappelli khuyến khích các nhà quản lý bắt đầu với những điều đơn giản, như cách công ty mô tả nhân viên một cách trực quan. Ví dụ: đảm bảo rằng hình ảnh tại văn phòng và hình ảnh công khai bao gồm mọi người ở mọi nhóm tuổi.

Công việc khó hơn là thay đổi hành vi: những gì mọi người nói, làm, khuyến khích và chấp nhận. Tất cả là do sự hiểu biết. Lindsey Pollak, tác giả của cuốn sách The Remix: Cách dẫn đầu và thành công trong môi trường làm việc đa thế hệ, cho biết các nhà quản lý có thể khơi dậy sự thay đổi bằng cách tạo ra các ủy ban đa thế hệ và sắp xếp chỗ ngồi. “Những gì bạn có xu hướng thấy trong một văn phòng là tất cả các giám đốc điều hành ở một độ tuổi ngồi ở một chỗ, tất cả những người trẻ tuổi đều ở giai đoạn đầu, và tất cả các nhà quản lý cấp trung đều ở nơi khác. Và tôi nghĩ rằng điều đó nên được bãi bỏ ”. Cô ấy cũng nói rằng các nhà quản lý phải cân nhắc trong việc tìm hiểu nhân viên ở mọi lứa tuổi – và làm cho họ hiểu nhau.

Các nhà lãnh đạo cũng không cần phải để chủ nghĩa tuổi tác âm thầm lặng lẽ. Để bắt đầu thay đổi, hãy bắt đầu với ngôn ngữ. Xem xét các nhận xét, câu chuyện cười hoặc nhãn hiệu mà mọi người sử dụng để mô tả nhân viên trẻ hơn và lớn tuổi hơn và liệu họ có vi phạm hay là thành kiến ​​hay thiếu tế nhị hay không. Nên loại bỏ các thuật ngữ quá lố, chẳng hạn như “old-timer” và “youngster”, cũng như các cụm từ nhầm lẫn như “dạn dày” và “newbie”. Những tham chiếu không cần thiết đến tuổi của ai đó tạo tiền đề cho xung đột. Cũng hãy suy nghĩ về những gì văn hóa làm việc của bạn coi trọng. Các nghiên cứu cho thấy các tổ chức thường sử dụng hệ thống khen thưởng để định hình các tiêu chuẩn. Trong công ty của bạn, những người quản lý tuyển dụng những nhân vật nổi tiếng có được đánh giá cao như những người tuyển dụng những ngôi sao đã thành danh không? Các nhà lãnh đạo có khen ngợi như nhau về kỹ năng của người bản xứ kỹ thuật số và kiến ​​thức về thể chế của những người lao động lớn tuổi không? Cả hai đều cần thiết để một tổ chức phát triển.

Người lao động trẻ hơn (và người quản lý tuyển dụng ở mọi lứa tuổi) nên được khuyến khích nghĩ về những tài sản mà người lao động lớn tuổi mang lại: kinh nghiệm, kỹ năng xã hội, khả năng làm việc độc lập. Tương tự, những người lao động lớn tuổi nên hiểu những gì đồng nghiệp trẻ hơn có thể cung cấp, chẳng hạn như hiểu biết về công nghệ và đánh giá sự đa dạng.

Cuối cùng, các chiến lược tuyển dụng nên tạo ra một nhóm người đa dạng, bao gồm cả những ứng viên lớn tuổi và trẻ hơn. Quảng cáo với các tổ chức có thành viên từ 55 tuổi trở lên cũng như trên các bảng việc làm dành cho sinh viên đại học và các trang web việc làm có liên quan, được truy cập thường xuyên.

Những gì tôi đã học được

Tôi vẫn nghĩ về việc khi nào tôi muốn tập hợp nhóm nhân viên lớn tuổi đó lại với nhóm kỹ thuật số trẻ hơn.

Với tư cách là một nhà quản lý, tôi phải hiểu những tư tưởng theo chủ nghĩa thời đại đang ảnh hưởng đến công việc của chúng tôi như thế nào – và sau đó đủ can đảm để thay đổi văn hóa và tạo ra một môi trường mà mọi người, dù già hay trẻ, đều cảm thấy thoải mái. Biết rằng vấn đề này không phải là điều tôi có thể tự giải quyết, tôi đã yêu cầu các nhà quản lý khác để nhóm của họ làm việc trong các dự án với các báo cáo trực tiếp của tôi; để nêu một tấm gương tốt, chúng tôi đã cùng họ phấn đấu trong những lần hợp tác đó.

Tôi cũng đã xây dựng một nhóm nhiều độ tuổi bằng cách thuê những người trên 60 tuổi, dưới 30 tuổi và ở mọi lứa tuổi khác nhau; giúp những người lao động trẻ và lớn tuổi nhìn thấu ý tưởng của họ và trở nên rõ ràng hơn trong tổ chức; cung cấp đào tạo về công nghệ mới cho các thành viên trong nhóm của tôi; và thăng chức cho một trong những nhân viên lâu năm nhất của tôi.

Bất chấp sự e ngại ban đầu, nhóm của tôi và một số người khác trong văn phòng cuối cùng đã học cách làm việc cùng nhau mà không cần lo lắng về tuổi tác. Qua nhiều năm, chúng tôi trở nên hòa nhập và sáng tạo hơn. Chúng tôi đã thách thức hiện trạng, và theo một cách nào đó, chúng tôi đã trở thành hiện thân của câu ngạn ngữ “Sắt mài sắt, nên người này mài giũa người khác”. Sự khác biệt của chúng tôi đã giúp chúng tôi học hỏi và chúng tôi làm cho nhau tốt hơn.

Hôm nay, tôi thách thức các nhà quản lý trong mạng lưới chuyên nghiệp của mình thấy được giá trị của các đội ở độ tuổi hỗn hợp. Và tôi yêu cầu bạn giúp tất cả nhân viên – từ những sinh viên mới tốt nghiệp đại học đến những người sắp nghỉ hưu – xem những đóng góp của họ có ý nghĩa quan trọng như thế nào đối với kết quả và tổ chức của bạn.