Gần 50% giám đốc điều hành nói rằng vai trò này “không như tôi mong đợi từ trước”. Đây là một phát hiện từ một loạt các cuộc phỏng vấn mà chúng tôi đã thực hiện gần đây với 20 CEO hiện tại và trước đây của các công ty đại chúng lớn, bao gồm Bupa, Husky Energy, Standard Chartered, ATCO và Lloyds Banking Group. Mục tiêu là xác định một số thách thức và thực tiễn tốt nhất mà các giám đốc điều hành cấp cao nên xem xét khi đảm nhận vai trò Giám đốc điều hành trong các doanh nghiệp ngày nay.
Sự mất kết nối giữa kỳ vọng và thực tế của việc trở thành một CEO – không chỉ được đề cập bởi những người trong các cuộc phỏng vấn của chúng tôi mà nhiệm kỳ của họ được chứng minh là ngắn và gian khổ mà còn bởi các nhà lãnh đạo thành công – có thể là một trong những lý do tại sao nhiệm kỳ trung bình của các giám đốc điều hành tại S&P 500 công ty chỉ còn 5 năm vào cuối năm 2017, giảm so với 6 năm vào năm 2013. Trong khoảng thời gian 5 năm đó, hơn 280 giám đốc điều hành trong S&P 500 đã rời vị trí của họ.
Các cuộc phỏng vấn của chúng tôi đã xác nhận rằng hầu hết các CEO coi quá trình chuyển đổi là thách thức, ngay cả đối với các chuyên gia dày dặn kinh nghiệm trong ngành. Họ đề cập đến một số yếu tố mà các CEO mới nên cân nhắc cẩn thận: quản lý năng lượng và thời gian một cách hiệu quả, thiết lập một khuôn khổ rõ ràng để quản lý các mối quan hệ với các thành viên hội đồng quản trị và các bên liên quan bên ngoài, đồng thời đảm bảo rằng thông tin phù hợp được truyền vào và ra khỏi tổ chức.
quản lý năng lượng
“Bị hạn chế về thời gian là điều hiển nhiên, nhưng điều quan trọng là quản lý năng lượng của bạn. Stuart Fletcher, cựu Giám đốc điều hành của Bupa cho biết: “Tôi rất ý thức về nơi tôi chuyển hướng và định hướng năng lượng của mình, nơi tôi lấy năng lượng và điều gì làm hao mòn nó. Giống như Fletcher, các CEO lớn tuổi và dày dạn kinh nghiệm hơn hiểu tầm quan trọng của việc quản lý năng lượng.
Ví dụ về các vấn đề có thể tránh được mà các CEO đã báo cáo có khả năng buộc họ phải lãng phí thời gian và quan trọng hơn là năng lượng là sự tham gia của các báo cáo trực tiếp không trung thành hoặc yếu kém, các chương trình nghị sự và nhiệm vụ của ủy ban được thiết kế kém, các báo cáo hoặc bài thuyết trình dài không cần thiết và xu hướng đưa ra các quyết định tầm thường. được giới thiệu lên trên.
Trong nhiều trường hợp, sự tiêu hao năng lượng có thể không phải là vấn đề về thời gian sử dụng mà là thái độ khi tham gia. Chẳng hạn, tất cả các CEO đều dành nhiều thời gian để tương tác với hội đồng quản trị. Nhiều người nhận thấy rằng việc đối xử với các đồng nghiệp trong hội đồng quản trị như nguồn thông tin chi tiết và lời khuyên hơn là nghĩa vụ có thể biến sự tham gia từ cạn kiệt thành nguồn năng lượng. Như một giám đốc điều hành đã nói với chúng tôi: “Tôi đã thực sự thay đổi tư duy nhưng việc biến các cam kết với hội đồng quản trị từ một bài tập tiêu hao năng lượng thành một nguồn hỗ trợ và lời khuyên đã góp phần rất lớn vào thành công của cá nhân tôi và tạo cảm giác rằng tôi có những người ủng hộ xung quanh. Tôi.”
Theo hầu hết các CEO, một yếu tố quan trọng khác trong việc hỗ trợ quản lý thời gian và năng lượng tốt hơn là thành lập một đội ngũ cấp cao mạnh càng sớm càng tốt, nhiều người nói với chúng tôi rằng họ ước gì họ được đảm nhận các vị trí chủ chốt sớm hơn. “Tôi đã dành quá nhiều thời gian làm việc với nhiều vai trò [CEO and previous role]Paul Foster, Giám đốc điều hành của Sellafield cho biết.
Quản lý các mối quan hệ “Up and Out”
Các CEO nhận ra tầm quan trọng của việc xây dựng lòng tin và sự liên kết với tất cả các bên liên quan, trong đó ưu tiên tập trung vào hội đồng quản trị, nhà đầu tư, giới truyền thông và các đầu mối liên quan của chính phủ. Trong số những người chúng tôi phỏng vấn, hầu hết dành trung bình khoảng 50% thời gian của họ để quản lý “từ đầu đến cuối”.
Gần một nửa trong số 50% đó được sử dụng với sự tham gia của hội đồng quản trị. Gần như tất cả các cựu CEO không tập trung vào việc phát triển mối quan hệ của họ với các thành viên hội đồng quản trị đều ước rằng họ đã có được điều đó. Còn lại, các thành viên hội đồng quản trị có thể bị ảnh hưởng bởi các nhà đầu tư hoặc cơ quan truyền thông tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn, ủng hộ các chiến lược có thể mang lại kết quả ngắn hạn nhưng thường phải trả giá bằng các chiến lược xây dựng giá trị dài hạn. Rủi ro này sẽ đặc biệt cao với các thành viên hội đồng quản trị không thực sự hiểu chiến lược kinh doanh của công ty hoặc cơ hội tạo ra giá trị.
Các CEO thành công nhất mà chúng tôi khảo sát đã lưu ý rằng họ dành thời gian đáng kể để xây dựng và duy trì mối quan hệ trực tiếp bền chặt với từng giám đốc. Một giám đốc điều hành đã so sánh thành công ở đây với một bài tập xây dựng đội ngũ: “Hội đồng quản trị giống như một đội [now]. Chúng tôi hợp tác tốt với nhau để tranh luận các vấn đề và biến mọi thứ thành hiện thực.”
Các CEO báo cáo rằng việc xây dựng mối quan hệ với các nhà đầu tư và các bên liên quan bên ngoài khác — khách hàng, phương tiện truyền thông, liên hệ trong ngành, cơ quan chính phủ và cơ quan quản lý — thường khó khăn và tốn thời gian hơn dự kiến. Bill Winters, Giám đốc điều hành của Standard Chartered, lưu ý rằng quá trình này thường bao gồm việc tiếp xúc “đơn lẻ” đối với Giám đốc điều hành, người không thể dựa vào sự giúp đỡ của các giám đốc điều hành khác. Nhưng phần thưởng có thể là đáng kể. Rob Peabody, Giám đốc điều hành của Husky Energy, đã mô tả quá trình “quản lý” giống như khả năng “viết thẻ điểm của riêng bạn”—với các cơ hội để xây dựng sự hỗ trợ cho các mục tiêu dài hạn và sự kiên nhẫn của các nhà đầu tư. Hỗ trợ từ các bên liên quan bên ngoài liên quan đến tiến trình của CEO cũng có nhiều khả năng được phản ánh tốt trong các ghi chú của nhà phân tích và báo cáo phương tiện truyền thông.
Các CEO như Peabody sẵn sàng thừa nhận rằng mối quan hệ tốt với các bên liên quan bên ngoài là “con đường hai chiều”. Các CEO thường xuyên kết nối với các nhà đầu tư có thể sử dụng phản hồi của họ để cải thiện khả năng giao tiếp trong các bài thuyết trình và tài liệu của công ty cũng như trong các cuộc phỏng vấn trên phương tiện truyền thông. Những người dành thời gian xây dựng mối quan hệ với các cơ quan quản lý và lập pháp thường cảnh giác hơn với những thay đổi có khả năng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của họ, cho phép họ phát triển các phản ứng chiến lược tốt hơn.
Quản lý luồng thông tin
Một số CEO đã đề cập đến thách thức trong việc quản lý hiệu quả “sự bất cân xứng về thông tin” trong vai trò của họ. Mặc dù các CEO thường biết nhiều về công ty hơn hội đồng quản trị hoặc các bên liên quan bên ngoài, nhưng họ thường biết ít hơn về các lĩnh vực kinh doanh riêng lẻ so với các giám đốc bộ phận. Chìa khóa thành công là được cung cấp thông tin mà không cần quản lý vi mô.
Khi họ đảm nhận vai trò lãnh đạo, nhiều CEO cảm thấy khó đưa ra quyết định nếu không có sự hiểu biết chi tiết, hàng ngày mà họ đã có trong các vai trò trước đây là quản lý khu vực, sản xuất hoặc bộ phận. Chìa khóa để vượt qua thách thức này là cung cấp một cấu trúc và văn hóa trong đó thông tin phù hợp được truyền tải từ trên xuống dưới tới hội đồng quản trị và các bên liên quan khác.
Khi các CEO làm việc để quản lý luồng thông tin đi lên, họ thường cần phân biệt giữa kiến thức “ngầm” thường trực quan mà người trong cuộc thường sử dụng để đưa ra các quyết định hàng ngày và kiến thức “rõ ràng” chính thức hơn về một vấn đề mà hội đồng quản trị và các bên liên quan bên ngoài phải dựa vào. Để quản lý tốt, một CEO cần chuyển các quyết định kinh doanh trực quan thành một khuôn khổ hợp lý phù hợp với kiến thức rõ ràng mà các thành viên hội đồng quản trị đã tích lũy được. Theo nhiều CEO, các thành viên hội đồng quản trị ít có khả năng ủng hộ một quyết định dựa trên trực giác. Thay vào đó, việc giải thích logic đằng sau một quyết định và nó sẽ hỗ trợ các mục tiêu ngắn hạn hoặc dài hạn của công ty như thế nào sẽ có lợi hơn.
Tác động của thông tin bất cân xứng là rõ ràng nhất và có khả năng gây tổn hại nhất trong mối quan hệ giữa CEO và một số bên liên quan bên ngoài. Giá cổ phiếu thường được thúc đẩy một phần bởi thông điệp mà CEO truyền đạt thông qua sự tương tác với các nhà đầu tư, nhà phân tích và giới truyền thông. Học cách kiểm soát luồng thông tin này được coi là yếu tố then chốt trong tuổi thọ nghề nghiệp.
Các CEO thiếu kinh nghiệm thường quay lại với những hành vi cũ, từng thành công trước đây trong thời gian căng thẳng, nhưng cuối cùng nhận ra rằng họ không còn phù hợp hoặc hiệu quả trong vai trò mới. Những người trả lời khảo sát nhấn mạnh nhu cầu của các CEO là phải nhanh chóng thích nghi, vạch ra chiến lược cá nhân rõ ràng và thường xuyên đánh giá bản thân dựa trên chiến lược đó. Liên tục tự hỏi bản thân những câu hỏi như: “Tôi có đang dành quá nhiều thời gian cho công việc quản lý hàng ngày không?” “Tôi có nhận được thông tin tôi cần từ các đơn vị kinh doanh không?” và “Tôi có dành đủ thời gian cho các mối quan hệ cá nhân với các thành viên hội đồng quản trị không?” là quan trọng và có thể giúp xác định những thách thức sớm hoặc tránh chúng hoàn toàn. Họ cũng lưu ý rằng mặc dù công việc có thể bị cô lập nhưng vẫn thường có sự trợ giúp. Các CEO mới nhận thấy rằng họ đang gặp khó khăn trong việc điều chỉnh nên cân nhắc tìm kiếm lời khuyên từ một CEO, nhà tư vấn cấp cao hoặc huấn luyện viên giàu kinh nghiệm hơn để giúp định hướng nỗ lực của họ và tăng cơ hội thành công.
Thế giới bản tin | Vina Aspire News
Vina Aspire – Vững bảo mật, trọn niềm tin
Nguồn : https://hbr.org/2019/01/the-3-challenges-every-new-ceo-faces