4 cách mà nhà quản lý có thể tăng tính linh hoạt mà không làm giảm năng suất

Nếu nhân viên muốn những lợi ích của sự linh hoạt, họ cũng sẽ cần phải gánh vác một số trách nhiệm đi kèm với nó, chẳng hạn như tự giải quyết vấn đề, cung cấp và kiểm tra các bản cập nhật. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là đặt họ đi trong cơn bão. Người quản lý vẫn có trách nhiệm đảm bảo mọi người đang chèo thuyền đến đúng vị trí theo cùng một hướng – ngay cả khi họ chèo thuyền vào những thời điểm khác nhau. Để tăng tính linh hoạt cho nhân viên mà không làm giảm năng suất – hoặc sự tỉnh táo – các nhà quản lý sẽ cần phải suy nghĩ khác về thời điểm nhân viên làm việc cùng nhau, ai làm việc cùng nhau và cách chia sẻ thông tin và với ai, đồng thời cẩn thận theo dõi mọi thay đổi và giao tiếp nhanh chóng thay đổi trong các ưu tiên.

Hai năm qua cho thấy rằng nhân viên mong muốn sự linh hoạt cao hơn – và họ sẵn sàng thay đổi công việc để có được điều đó. Tính linh hoạt mang lại lợi ích to lớn cho nhân viên, bao gồm giảm thiểu tình trạng kiệt sức và hài lòng hơn trong công việc. Tuy nhiên, nó cũng có thể dẫn đến chi phí điều phối tăng cao cho các nhà quản lý, những nỗ lực lãng phí không thể kiểm soát được và không thể đáp ứng nhanh các yêu cầu của khách hàng. Những cuộc trò chuyện nhóm ngắn ngủi từng cho phép các nhóm nhanh chóng suy nghĩ về giải pháp và gắn kết các nỗ lực giờ đây khó có thể tập hợp lại với nhau hơn. Có thể mất nhiều ngày để đưa hầu hết các thành viên vào cùng một địa điểm ảo cùng một lúc (bao gồm cả một người đang nghe dở từ ghế nha sĩ).

Để tăng tính linh hoạt của nhân viên trong nhóm của họ, người quản lý cần được hướng dẫn và hỗ trợ – nếu không, họ có thể kiệt sức trong công việc hoặc kiểm tra để tìm một công việc mới. Dưới đây là bốn cách mà người quản lý có thể cung cấp cho nhóm của họ sự linh hoạt mà không bị phá vỡ chi phí điều phối hoặc làm đình trệ tiến độ đáng kể.

Suy nghĩ lại khi nhân viên làm việc cùng nhau

Đối với các nhiệm vụ phức tạp đòi hỏi làm việc theo nhóm, việc cung cấp cho nhân viên sự linh hoạt hoàn toàn là không khả thi (tức là khả năng làm việc trong bất kỳ thời gian nào tại bất kỳ thời điểm nào). Tuy nhiên, việc quay trở lại tuần làm việc tại văn phòng tiêu chuẩn cũng sẽ không hiệu quả. Vì vậy, các nhà quản lý sẽ cần phải suy nghĩ khác biệt và sâu sắc về các yêu cầu của dự án và lên lịch trình cho phù hợp.

Đối với quy trình làm việc dựa trên dự án, người quản lý nên lập sơ đồ cẩn thận các nhiệm vụ và thời gian của dự án và đưa ra yêu cầu trước cho nhân viên để chặn một số ngày cụ thể cho các công việc chồng chéo trong các giai đoạn dự án quan trọng (ví dụ: khởi động, giữa điểm, hoàn thiện).

Đối với các quy trình công việc ít dự đoán hơn, hãy cân nhắc việc sắp xếp các đợt lập lịch với thời gian trên lịch. Ví dụ: trong tuần thứ hai của tháng, nhân viên dự kiến ​​sẽ làm việc từ 10 giờ sáng đến 5 giờ chiều theo phương Đông, sau đó họ được phép chọn 40 giờ (+/– 10) họ làm việc hàng tuần trong thời gian còn lại của tháng . Lập lịch bùng nổ làm giảm đáng kể tổn thất quy trình và chi phí khởi động lại dự án, đặc biệt là khi các thành viên làm việc trên nhiều dự án.

Suy nghĩ lại về những người làm việc cùng nhau

Ở những nơi làm việc ít có sự trùng lặp về vật chất và thời gian giữa các nhân viên, các nhà quản lý cũng có thể cần phải tổ chức lại các nhóm lớn hơn của họ thành các hệ thống đa nhóm gồm các nhóm nhỏ hơn, được trao quyền và liên kết với nhau. Các nhóm nhỏ hơn này cải thiện tính linh hoạt và khả năng thích ứng.

Ví dụ: chuyển đổi nhóm 9 người của bạn thành 3 nhóm 3 người giúp họ đưa ra quyết định và giúp nhân viên điều phối công việc của họ dễ dàng hơn. Nói cách khác, các nhà quản lý nên tìm cách bổ sung sự phối hợp theo chiều dọc (người quản lý cần tìm ra cách hoàn thành dự án này và đáp ứng các yêu cầu của nhân viên) với sự phối hợp theo chiều ngang giữa các nhóm nhân viên (các thành viên cần giúp tìm ra cách hoàn thành phần của họ trong dự án và điều chỉnh cho các yêu cầu của nhau).

Việc cấu hình lại này làm giảm chi phí điều phối đặt lên người quản lý mà không phải đổ tất cả cho (những) nhân viên dễ chịu nhất. Mỗi nhân viên chỉ được yêu cầu giúp phối hợp với một vài cá nhân khác chứ không phải tất cả mọi người trong nhóm lớn hơn.

Các nhóm nhỏ hơn cũng có xu hướng ít “cho vay xã hội” hơn, nơi mọi người nỗ lực ít hơn khi là thành viên của nhóm hơn là với cá nhân họ. Điều này đặc biệt quan trọng trong các nhóm phân tán, nơi có ít áp lực xã hội phải (hoặc ít nhất là có vẻ) bận rộn.

Suy nghĩ lại về việc chia sẻ thông tin

Khi các nhân viên ở cùng vị trí và làm việc theo số giờ gần giống nhau, sẽ dễ dàng hơn để giữ mọi người ở cùng một trang trong các cuộc họp và tìm hiểu về các vấn đề quan trọng bằng cách đi bộ xung quanh. Việc cung cấp hoặc nhận một bản cập nhật quan trọng chỉ yêu cầu một vài bước (hoặc có thể là một chuyến đi thang máy ngắn).

Chờ đợi lâu để cập nhật trạng thái hoặc câu trả lời cho các câu hỏi có thể giết chết năng suất. Do đó, tính sẵn có của thông tin là rất quan trọng đối với những nơi làm việc linh hoạt. Có rất nhiều công cụ để tạo điều kiện cho công việc không đồng bộ. Tuy nhiên, nhân viên phải thực sự sử dụng và cập nhật chúng theo thời gian thực. Ví dụ: đăng một sản phẩm đã hoàn thành lên kho lưu trữ được chia sẻ sau nhiều tuần làm việc sẽ không cắt giảm nó. Vì các thành viên có thể không rảnh trong nhiều giờ hoặc thậm chí vài ngày, nên việc tiếp cận với công việc đang tiến hành là điều tối quan trọng.

Như một phần thưởng, tính minh bạch về tiến độ công việc thường thúc đẩy trách nhiệm giải trình và giúp người quản lý xác định nhanh hơn khi nào nhân viên cần hỗ trợ (giả sử các ranh giới thích hợp được đưa ra để giúp nhân viên cảm thấy an toàn). Các nhà quản lý cũng nên xem xét loại bỏ một số công cụ quản lý dự án cổ điển, bao gồm ma trận RACI, biểu thị ai chịu trách nhiệm, chịu trách nhiệm, được tư vấn và thông báo cho từng nhiệm vụ.

Xem lại những gì nhân viên đang làm việc

Kết hợp và mở rộng trên ba bước trước đó, các nhà quản lý phải suy nghĩ sâu sắc hơn bao giờ hết về cơ cấu nhiệm vụ và ưu tiên của nhân viên. Vạch ra từng phần của nhiệm vụ và cách chúng được kết nối với nhau để xác định thời điểm cần lập lịch biểu và khi nào bạn có thể chỉ định các phần rời rạc của dự án cho các nhóm con nhỏ hơn. Ghi lại và cập nhật tất cả thông tin này ở một vị trí được chia sẻ.

Hiểu được mối liên hệ giữa các nhiệm vụ khác nhau là đặc biệt quan trọng để thiết lập các ưu tiên để tránh tắc nghẽn. Nếu mọi thứ đều là ưu tiên thì không có gì là ưu tiên cả. Trong trường hợp không có hướng dẫn, nhiều cá nhân sẽ chọn hoàn thành các nhiệm vụ dễ dàng hơn, nhỏ hơn trong hàng đợi cá nhân của họ thay vì giải quyết một vấn đề mơ hồ và phức tạp (mà họ không hề biết, đang làm khó một số đồng đội của họ, cộng với nhóm tiếp thị và vận hành ). Các ưu tiên có thể thay đổi theo thời gian, đặc biệt là trong môi trường năng động. Thông báo thường xuyên và rõ ràng về các ưu tiên sẽ giúp đảm bảo rằng nhân viên của bạn đã dành thời gian và nỗ lực phù hợp, bất kể họ đang làm việc ở đâu hoặc khi nào.

Nếu nhân viên muốn những lợi ích của sự linh hoạt, họ cũng sẽ cần phải gánh vác một số trách nhiệm đi kèm với nó, chẳng hạn như tự giải quyết vấn đề, cung cấp và kiểm tra các bản cập nhật. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là đặt họ đi trong cơn bão. Người quản lý vẫn có trách nhiệm đảm bảo mọi người đang chèo thuyền đến đúng vị trí theo cùng một hướng – ngay cả khi họ chèo thuyền vào những thời điểm khác nhau.

Để tăng tính linh hoạt cho nhân viên mà không làm giảm năng suất – hoặc sự tỉnh táo – các nhà quản lý sẽ cần phải suy nghĩ khác về thời điểm nhân viên làm việc cùng nhau, ai làm việc cùng nhau và cách chia sẻ thông tin và với ai, đồng thời cẩn thận theo dõi mọi thay đổi và giao tiếp nhanh chóng thay đổi trong các ưu tiên.