5 bài học từ các nhà sản xuất ô tô trong việc điều hướng sự gián đoạn chuỗi cung ứng

Khi tần suất và mức độ gián đoạn chuỗi cung ứng tiếp tục gia tăng, sẽ dễ hiểu nếu bản năng đầu tiên của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là phản ứng bằng cách cố gắng sửa chữa từng sai sót hoặc sai lầm, bất kể điều gì xảy ra, để mỗi lần gián đoạn sẽ không bao giờ xảy ra nữa. Nhưng ngày càng rõ ràng rằng một chuỗi cung ứng linh hoạt 100% là không thể đạt được. Thay vào đó, chủ nghĩa thực dụng và khả năng thích ứng đang tỏ ra hiệu quả hơn nhiều.

Đây là cách tiếp cận mà một số nhà sản xuất ô tô đang áp dụng. Giờ đây, khi các doanh nghiệp trong mọi ngành tái định hướng chuỗi cung ứng của họ để tăng cường khả năng phục hồi, thì những cách thức chiến lược mà ngành ô tô đã ứng phó với những cú sốc chuỗi cung ứng gần đây là bài học cho tất cả các công ty.

Dưới đây là năm hành động để các giám đốc điều hành cân nhắc khi xây dựng chiến lược phục hồi phù hợp với công ty của họ.

1. Cung cấp sản phẩm “đủ tốt”.

Một số công ty ô tô đang tránh chậm trễ vận chuyển bằng cách điều chỉnh hoặc thậm chí loại bỏ các tính năng hoặc thành phần không cần thiết. Tính toán của họ là sau tất cả các vấn đề về nguồn cung trong vài năm qua, khách hàng sẵn sàng chấp nhận một sản phẩm không mang lại cho họ mọi thứ họ muốn.

Các nhà sản xuất ô tô, bao gồm cả General Motors, đã loại bỏ các hệ thống hỗ trợ người lái và các tính năng khác dựa trên các chip máy tính không có sẵn. Khi tình trạng thiếu chip giảm bớt, có một câu hỏi mở là khi nào các nhà sản xuất ô tô sẽ đảo ngược các quyết định này. Ví dụ: nếu bảng điều khiển analog rẻ hơn bảng điều khiển kỹ thuật số và khách hàng không quan tâm đến analog, thì việc chuyển về sử dụng có hợp lý không? Cân nhắc sở thích của khách hàng, bối cảnh cạnh tranh và nguồn cung sẵn có sẽ hướng dẫn các công ty đưa ra câu trả lời đúng, cả trong ngắn hạn và dài hạn.

2. Phát triển hệ thống giám sát tốt hơn.

Trong thời đại bất ổn và không chắc chắn, các giám đốc điều hành có thể cảm thấy rằng nếu họ đầu tư đủ tiền vào khả năng dự đoán của công ty, họ sẽ biết nên tập trung nỗ lực vào đâu để tăng cường khả năng phục hồi của chuỗi cung ứng và có thể đặt cược lớn, dài hạn với lòng tin. Nhưng nếu vài năm qua đã dạy chúng ta bất cứ điều gì, thì đó là ngay cả mô hình phức tạp nhất cũng không thể dự đoán mọi thứ.

Thay vì đầu tư quá mức vào dự đoán, một số công ty đang tạo ra các hệ thống tốt hơn để theo dõi các liên kết quan trọng nhất của họ trong chuỗi cung ứng và đánh dấu các vấn đề tiềm ẩn trong thời gian thực. Ngoài ra, họ đang tìm cách đẩy nhanh phản ứng của họ với thông tin mới đó. Điều này đòi hỏi một sự thay đổi tư duy tổ chức, vì vậy công ty ít tập trung hơn vào các sự kiện nhất thời và tập trung nhiều hơn vào việc tăng cường sự nhanh nhẹn và khả năng thích ứng.

Một nhà sản xuất ô tô đã ứng phó với tình trạng gián đoạn do đại dịch và tình trạng thiếu hụt chip bằng các khoản đầu tư đáng kể vào việc củng cố khả năng giám sát rủi ro và ứng phó. Đầu tiên, công ty đã tạo ra một công cụ mới sử dụng hệ thống tính điểm để phân loại rủi ro. Nhận thấy rằng hàng nghìn thứ, từ nguyên liệu thô đến thành phẩm, đi vào sản phẩm cuối cùng của nó là quá lớn để đầu tư một cách khả thi vào khả năng phục hồi hoàn hảo cho mọi thứ, thay vào đó, nó đã phát triển và hệ thống hóa các đánh giá rủi ro cho một tập hợp con gồm hàng trăm thành phần quan trọng nhất để cung cấp một sản phẩm hoàn chỉnh đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Hệ thống chỉ định điểm số cho từng thành phần và hàng hóa quan trọng dựa trên các loại rủi ro, chẳng hạn như môi trường, địa chính trị, thời gian sản xuất cho năng lực sản xuất và mức độ tập trung địa lý của các nhà cung cấp.

Là một phần của quá trình này, công ty cũng đã đánh giá hàng nghìn chỉ số cho phép công ty dự đoán rủi ro tốt hơn đối với những nguồn cung cấp đầu vào quan trọng nhất đó và phản ứng nhanh chóng.. Các số liệu bao gồm giám sát trao đổi giá cả hàng hóa (để theo dõi tốt hơn sự mất cân bằng cung-cầu) và việc sử dụng năng lực sản xuất của nhà cung cấp (để hiểu rõ hơn về thời gian giao hàng và tình trạng của nhà cung cấp). Nó đã đầu tư vào các công cụ kỹ thuật số và các cơ chế thu thập thông tin khác để theo dõi chặt chẽ các tín hiệu gây gián đoạn đó, để có thể đi trước các tín hiệu đó nhiều nhất có thể.

Một nguyên tắc chính của chiến lược mới là ưu tiên tàn nhẫn. Hiện tại, tổ chức cố gắng hành động nhanh chóng khi phát sinh rủi ro khẩn cấp đối với các bộ phận quan trọng nhất của tổ chức; giám sát các chỉ số hàng đầu đối với các rủi ro ít khẩn cấp hơn, dài hạn hơn; và cân nhắc đầu tư vào dự phòng nguồn cung ở những nơi quan trọng nhất. Trong khi đó, công ty đã loại bỏ các danh mục rủi ro thấp hơn, với kế hoạch xem xét lại chúng trong tương lai.

Phương pháp đánh giá rủi ro được cải tiến này đã phát hiện ra các lỗ hổng nghiêm trọng tiềm ẩn rất khó phát hiện — một trong số đó là các vật liệu phụ gia cần thiết để sản xuất một loại nhựa được sử dụng để liên kết các cực âm và cực dương trong pin xe lithium-ion. Công ty nhận thấy rằng chất phụ gia này có một số ít nhà cung cấp tập trung ở một số khu vực và các nhà cung cấp đang hoạt động với công suất sản xuất tối đa, nghĩa là sự gián đoạn hoạt động của bất kỳ nhà cung cấp nào trong số này có thể hạn chế khả năng tiếp cận của nhà sản xuất ô tô đối với nguyên liệu quan trọng này. Công ty hiện đang lên kế hoạch cho các biện pháp đối phó tiềm năng.

Cuối cùng, công ty đã thiết kế một mô hình hoạt động toàn diện để hỗ trợ chiến lược phục hồi chuỗi cung ứng mới và củng cố nó trong toàn công ty. Điều này bao gồm việc thành lập một nhóm mới để giám sát các nỗ lực phục hồi của công ty và xác định các quy trình cũng như cơ cấu quản trị để giải quyết các mối đe dọa nguồn cung tiềm ẩn và ứng phó với sự gián đoạn. Các quy trình và trách nhiệm mới dành cho nhóm này bao gồm lập kế hoạch kịch bản, kiểm tra mức độ căng thẳng của chuỗi cung ứng và tạo điều kiện thuận lợi cho các cuộc thảo luận về mức độ ưu tiên rủi ro trên tất cả các chức năng của chuỗi cung ứng. Những khoản đầu tư này đang giúp công ty xây dựng một nền văn hóa nhấn mạnh khả năng phục hồi. Giờ đây, thay vì phản ứng với các cuộc khủng hoảng nguồn cung, công ty đã có sẵn các kế hoạch rõ ràng để chủ động giảm thiểu rủi ro khi có đủ các dấu hiệu cảnh báo.

Mặc dù rất khó để dự đoán tác động của các khoản đầu tư phục hồi này vì mỗi lần gián đoạn chuỗi cung ứng đều khác nhau, nhưng chúng có thể dễ dàng tiết kiệm cho công ty hàng trăm triệu đô la khi cú sốc nguồn cung lớn tiếp theo xảy ra.

3. Chống lại sự thôi thúc tập trung hóa việc ra quyết định.

Khi các công ty phát triển các hệ thống thông minh hơn để giám sát chuỗi cung ứng của họ và ứng phó với sự gián đoạn, thường có một lực hấp dẫn đối với việc củng cố quyền ra quyết định trong một nhóm duy nhất giám sát khả năng phục hồi. Nhưng thực tế là việc tập trung hóa có thể tạo ra sự chậm trễ trong việc phản hồi các vấn đề mà công ty không đủ khả năng chi trả.

Một cách tiếp cận tốt hơn là đạt được sự cân bằng giữa việc ra quyết định tập trung và phân tán. Một doanh nghiệp ô tô đã áp dụng mô hình kết hợp đưa các quyết định mang tính chiến thuật hoặc đơn giản hơn vào tay nhân viên làm việc tại chỗ trong các hoạt động của chuỗi cung ứng hàng ngày, trong khi nhóm phục hồi chuỗi cung ứng trung tâm kiểm soát các quyết định lớn hơn có thể liên quan đến các khoản đầu tư đáng kể hoặc ảnh hưởng đến toàn bộ chuỗi cung ứng của công ty.

Ví dụ: nhóm mua sắm được trao quyền để thực hiện các thay đổi có mục tiêu đối với chính sách hàng tồn kho, trong khi nhóm trung tâm đưa ra các quyết định chiến lược như xếp hạng danh sách các rủi ro ưu tiên và phản hồi trong chuỗi cung ứng của công ty. Công ty kỳ vọng cấu trúc này sẽ giúp công ty phản ứng nhanh hơn với các vấn đề kịp thời đồng thời đảm bảo sự cẩn trọng thích hợp đối với những thay đổi có sự phân nhánh lớn hơn.

4. Xác định các cách thực tế để đảm bảo cung cấp các nguồn lực quan trọng.

Các công ty có nhiều lựa chọn để thử và đảm bảo quyền truy cập không bị gián đoạn vào các nguyên liệu và thành phần sản phẩm quan trọng nhất của họ. Một số giải pháp phổ biến nhất bao gồm trả giá cao cho các nhà cung cấp để đảm bảo quyền truy cập; tìm nguồn cung ứng các bộ phận hoặc vật liệu từ nhiều nhà cung cấp; thiết kế lại sản phẩm cuối cùng để dựa vào các đầu vào thay thế có sẵn rộng rãi hơn và ít chuyên biệt hơn; tiêu chuẩn hóa nhiều thành phần hơn trong bộ sản phẩm của công ty; và hợp tác đầu tư với các nhà cung cấp để tăng năng lực sản xuất.

Tuy nhiên, đối với các bộ phận và vật liệu hiếm hơn, các tùy chọn này có thể không thực hiện được hoặc không giải quyết được hoàn toàn vấn đề. Các giám đốc điều hành có thể muốn tự sản xuất các nguồn tài nguyên quý giá nhất hoặc, trong trường hợp khoáng sản quý hiếm, thậm chí để công ty của họ tự khai thác chúng. Tuy nhiên, việc tiếp quản sản xuất hoặc tìm nguồn cung ứng trực tiếp rất tốn kém và có thể kéo giảm hiệu quả hoạt động của công ty vì nó hút tiền ra khỏi hoạt động kinh doanh cốt lõi.

Thay vào đó, một số công ty đã bắt đầu khám phá các mô hình kinh doanh tuần hoàn để giúp họ kiểm soát tốt hơn các nguồn lực khan hiếm. Ví dụ, Toyota đang cho thuê, thay vì bán, xe điện của mình ở Nhật Bản để công ty có thể duy trì quyền sở hữu pin để tái sử dụng chúng khi thích hợp hoặc tái chế các vật liệu chính. Mô hình này dự kiến ​​sẽ giảm rủi ro và chi phí, bảo vệ công ty khỏi tình trạng thiếu kim loại cần thiết để sản xuất pin xe điện và giúp ô tô của họ bền vững hơn với môi trường.

5. Biến sự khan hiếm thành một đức tính tốt

Khi đối mặt với sự không chắc chắn về nguồn cung, xu hướng đơn giản là đặt hàng dư thừa để cung cấp bộ đệm. (Tại sao không tích trữ thêm hàng tồn kho đủ dùng trong 30 ngày so với bình thường?) Vấn đề là tình hình có thể thay đổi chỉ sau một đêm, vì tất cả các giám đốc điều hành đều nhận thức sâu sắc sau những thăng trầm nguồn cung trong vài năm qua. Đi trước “hiệu ứng roi da” đang trở nên phức tạp hơn. Một số công ty đã đặt hàng quá nhiều hàng tồn kho trong hai năm qua, chi tiền mua thêm không gian để chứa hàng, và giờ đây những hàng hóa đó đang nằm trong kho, mất giá trị hoặc được bán với giá cháy hàng.

Một số công ty đang tìm ra những cách sáng tạo để biến vấn đề tồn kho thành cơ hội kinh doanh. Sự gián đoạn sản xuất do đại dịch gây ra và tình trạng thiếu phụ tùng đã làm giảm nguồn cung cấp sản phẩm cuối cùng của một công ty ô tô xuống còn chưa đến một nửa bộ đệm hàng tồn kho thông thường. Do đó, điều đó dẫn đến việc một số khách hàng đẩy nhanh việc mua hàng của họ để có thể lấy được mẫu mã mong muốn trước khi hết hàng; nguồn cung giảm (kèm theo lạm phát) sau đó đẩy giá lên cao. Thật bất ngờ, sự khan hiếm không làm khách hàng bỏ cuộc: Nếu họ đã có ý định mua một kiểu máy cụ thể của công ty, nhiều người sẵn sàng chờ đợi để có được kiểu máy họ muốn và trong nhiều trường hợp, giá cao hơn cũng không thay đổi tính toán của họ.

Tiết lộ này khiến công ty phải suy nghĩ lại về mô hình tung ra thị trường của mình đối với một số mẫu xe cao cấp và xe có các tính năng hoặc màu sắc đặc biệt. Đó là những ngày đầu, nhưng đối với nhóm sản phẩm con này, công ty hiện ít quan tâm đến việc dự báo chính xác số lượng phù hợp các mẫu xe cụ thể mà công ty sẽ phân phối đến các địa điểm đại lý nơi họ có khả năng bán được nhiều nhất. Thay vào đó, công ty đang thử nghiệm sắp xếp hàng tồn kho đó trong các nhà kho có vị trí chiến lược, nơi những sản phẩm cụ thể đó có thể nhanh chóng được chuyển đến các đại lý khi có đơn đặt hàng. Sau đó, các đại lý có thể biến sự khan hiếm thành một trải nghiệm cao cấp cho khách hàng: Nếu họ không có chiếc xe mong muốn tại cửa hàng, họ sẽ giúp khách hàng tìm kiếm toàn bộ kho hàng của công ty và đặt hàng, sau đó xe sẽ được giao nhanh chóng.

Một trong những bài học bao quát là đại dịch và những gián đoạn nguồn cung khác trong vài năm qua đã đặt lại kỳ vọng của khách hàng ở một số lĩnh vực chính. Điều này có thể không kéo dài mãi mãi, nhưng luôn có cơ hội cho các công ty sử dụng nó để tạo lợi thế cho họ và tìm ra những cách sáng tạo để đáp ứng hoặc thậm chí vượt quá mong đợi của khách hàng.