7 nguyên tắc thu hút và giữ chân nhân viên tuyến đầu lớn tuổi

Đối mặt với lạm phát cao, thị trường hỗn loạn và tài khoản hưu trí gặp rủi ro, nhiều người lớn tuổi muốn và cần phải làm việc lâu hơn. Người sử dụng lao động, đối mặt với tình trạng thiếu hụt kỹ năng và thiếu hụt lực lượng lao động, đang rất cần tuyển dụng, đặc biệt là cho các vị trí tuyến đầu.

Trong môi trường kinh doanh đầy thách thức và thay đổi này — nơi người sử dụng lao động phải giải quyết tình trạng vắng mặt của nhân viên, chủ nghĩa có mặt và doanh thu tốn kém cộng với sự thất vọng dồn nén của người tiêu dùng — việc thuê những người lao động lớn tuổi và có nhiều kinh nghiệm hơn có thể là một sự trợ giúp rất lớn. Ở những người lao động này, người sử dụng lao động thường không chỉ có được những nhân viên trung thành và đáng tin cậy mà còn có khả năng phán đoán đúng đắn trong việc giải quyết các nhu cầu quan trọng của khách hàng.

Một cơ quan nghiên cứu mới nổi cũng xác nhận rằng những nhân viên lớn tuổi mang tinh thần hợp tác đến nơi làm việc và cho phép các tổ chức hưởng lợi từ sự đa dạng của các nhóm liên thế hệ — kết hợp năng lượng của tuổi trẻ và kinh nghiệm của tuổi tác. Nói rộng hơn, những người lao động này có thể giúp giải quyết tình trạng thiếu lao động dài hạn mà Hoa Kỳ và nhiều quốc gia phát triển khác, bao gồm Đức, Úc và Nhật Bản, đang phải đối mặt.

Để khám phá cách các công ty có thể khai thác tốt nhất nguồn lao động này, chúng tôi đã tiến hành một nghiên cứu bao gồm cả dữ liệu phỏng vấn và khảo sát 35.000 nhân viên lớn tuổi, có kinh nghiệm ở Hoa Kỳ. Công cụ khảo sát nhân viên của chúng tôi là Chỉ số niềm tin nơi làm việc tuyệt vời, là cơ sở của Tài sản Bảng xếp hạng 100 “Nơi làm việc tốt nhất”. Mặc dù nghiên cứu của chúng tôi tập trung vào những người lao động lớn tuổi trong lĩnh vực chăm sóc người cao tuổi, nhưng các bài học của nghiên cứu này có thể áp dụng rộng rãi. Hầu hết các vai trò thiết yếu trong lĩnh vực chăm sóc người cao tuổi — phục vụ thức ăn, đầu bếp, trợ lý y tá, tài xế, người gác cổng và nhân viên lễ tân — được tìm thấy trong một loạt các ngành khác, chẳng hạn như khách sạn, bán lẻ, chăm sóc sức khỏe, dịch vụ ăn uống và vận chuyển.

Nhìn chung, nghiên cứu của chúng tôi đã chứng minh rằng những người sử dụng lao động đang tìm cách khai thác nhóm lao động lớn tuổi cần chuyển từ mối quan hệ giao dịch với nhân viên sang mối quan hệ đồng cảm và thấu hiểu. Phát hiện của chúng tôi chỉ ra bảy nguyên tắc để thu hút nhân viên lớn tuổi hơn vào các vai trò thiết yếu. Bảy nguyên tắc này cũng tương đương với các nguyên tắc thiết kế phổ quát — chúng được áp dụng chung và có thể giúp người sử dụng lao động thuộc nhiều loại tuyển dụng và giữ chân những người lao động thiết yếu, không chỉ những người lớn tuổi mà cả những người lao động ở mọi lứa tuổi.

Bảy nguyên tắc là:

Thiết kế vai trò tôn trọng và có mục đích.

Theo nghiên cứu của chúng tôi, 76% số người tham gia khảo sát muốn giới thiệu công ty của họ cho người khác nói rằng: “Công việc của tôi có ý nghĩa đặc biệt: đây không phải là ‘công việc đơn thuần’”. cứ 10 người lớn trên 50 tuổi thì có gần 6 người đang tìm kiếm những vai trò có mục đích xã hội.

Thách thức lãnh đạo trong việc sắp xếp lại các công việc thiết yếu từ các nhiệm vụ được coi là tầm thường sang các vị trí đầy ý nghĩa có thể được khắc phục bằng cách thiết kế các vai trò có mục đích lớn hơn. Các tương tác và mối quan hệ hàng ngày với khách hàng là cơ hội để làm nổi bật lời kêu gọi cao nhất của tổ chức.

Ví dụ, một công ty trong nghiên cứu của chúng tôi đưa ra sứ mệnh phục vụ người khác và tuyển dụng rõ ràng những người lớn tuổi đang tìm kiếm sự nghiệp “encore” có ý nghĩa. Một nhân viên lễ tân ở Florida bắt đầu làm việc ở tuổi 67, bị thu hút bởi nhiệm vụ này. Bây giờ ở tuổi 84, ông vẫn tiếp tục làm việc vì ước muốn sâu sắc được phục vụ. “Tôi cảm thấy may mắn khi được ở đây. Bởi vì tôi có thể làm điều gì đó cho những người lớn tuổi,” anh nói. “Điều đó nghe có vẻ hơi ngô nghê. Nhưng đó là lý do tôi đã ở đây 17 năm.”

Các tổ chức trong mọi ngành có thể nâng cao mục đích và thiết kế các vai trò có ý nghĩa hơn. Các công ty làm được điều này có nhiều khả năng thu hút và giữ chân người lao động lớn tuổi hơn và người lao động nói chung.

Sắp xếp và kích hoạt lịch trình linh hoạt.

Hai phần ba số nhân viên lớn tuổi trong nghiên cứu của chúng tôi muốn nơi làm việc và người quản lý của họ thể hiện “sự quan tâm chân thành đến tôi với tư cách là một con người chứ không chỉ là một nhân viên”. Đối với các vai trò ở tuyến đầu, việc lên lịch linh hoạt để phù hợp với gia đình, sức khỏe và việc đi lại có thể thể hiện khả năng lãnh đạo chu đáo. Điều này đặc biệt đúng khi nhiều nhân viên tuyến đầu trong toàn bộ nền kinh tế có ít quyền quyết định về lịch trình làm việc của họ. Những người lao động lớn tuổi trong nghiên cứu của chúng tôi cho rằng phạm vi xung quanh ca làm việc và nghỉ phép là một yếu tố thiết yếu trong văn hóa nơi làm việc tuyệt vời. Một người nhận xét: “Họ rất tử tế và thấu hiểu khi các vấn đề cá nhân nảy sinh, chẳng hạn như cái chết của một đứa trẻ, thương tích cá nhân, bệnh tật.”

Nhu cầu kinh doanh cũng phải được cân bằng với sự linh hoạt cho nhân viên. Một giám đốc điều hành mà chúng tôi đã phỏng vấn đã tự tin rằng có thể có nhiều giải pháp sáng tạo hơn: “Đó là cách tiếp cận rõ ràng. Hãy suy nghĩ về đề xuất giá trị của tổ chức của bạn cho những người lao động lớn tuổi. Bạn có thể xem xét một đội ngũ nhân viên bán thời gian. Nó có thể tạo ra những ngày nghỉ phép không lương hoặc được đền bù một phần, giúp người lao động lớn tuổi có thể nghỉ ba tháng nếu muốn. Nó sẽ khác nhau dựa trên ngành công nghiệp.

Trả tiền cho công việc, không phải cho nhiệm kỳ.

Trong số 60 yếu tố chúng tôi đã nghiên cứu trong nghiên cứu của mình, tiền lương bị thiếu rõ ràng trong số 10 yếu tố hàng đầu có liên quan đến việc giữ chân và tuyển dụng nhân viên lớn tuổi. Chìa khóa để thu hút và giữ chân những người lao động lâu năm là tập trung vào giá trị công việc của họ — không nhất thiết là số năm họ làm việc trong lực lượng lao động. Josh Bersin và Tomas Chamorro-Premuzic đã lập luận rằng các công ty tìm kiếm người lao động lớn tuổi nên “xem xét việc trả lương công bằng theo công việc và cấp độ, chứ không phải nhiệm kỳ” – một lần nữa, một nguyên tắc có thể áp dụng cho người lao động ở mọi cấp độ và độ tuổi. Hơn nữa, ngay cả khi một công nhân lớn tuổi đáng được trả mức lương cao hơn, vẫn có thể cung cấp số giờ làm việc bán thời gian để bao gồm tổng số tiền bồi thường.

Nghiên cứu của chúng tôi đề xuất hai cân nhắc bồi thường bổ sung cho những người lao động lớn tuổi và thiết yếu: kỳ trả lương thường xuyên và triết lý trả lương đáp ứng có tính đến lạm phát. Một số người trả lời trong cuộc khảo sát của chúng tôi đã đề cập rằng họ muốn được trả tiền hàng tuần. Những người khác đánh giá cao việc điều chỉnh lương không bị ràng buộc cứng nhắc theo chu kỳ hàng năm, với một cá nhân nói: “Họ nhận ra sự cần thiết phải tăng lương khi lạm phát của nền kinh tế gia tăng.” Cả hai cân nhắc đều áp dụng cho người lao động ở mọi lứa tuổi.

Thích nghi và đáp ứng những thách thức về thể chất.

Trong nghiên cứu của chúng tôi, nhân viên có nhiều khả năng giới thiệu nơi làm việc của họ với bạn bè hơn khi họ cảm thấy “cơ sở vật chất của chúng tôi góp phần tạo nên một môi trường làm việc tốt”. Đối với những người lao động thiết yếu, nguyên tắc này có thể ở dạng có nhiều chỗ ngồi hơn để tránh phải đứng trong nhiều giờ hoặc các thiết bị hỗ trợ giúp giảm nhu cầu thực hiện các chuyển động lặp đi lặp lại. Nói rộng hơn, các giải pháp nâng cao sự thoải mái và giảm các hoạt động thể chất lặp đi lặp lại sẽ mang lại lợi ích cho người lao động ở mọi lứa tuổi và giảm các chấn thương tốn kém tại nơi làm việc.

Thích nghi với những thách thức về thể chất cũng có thể bao gồm suy nghĩ lại về cách đo lường năng suất. Chẳng hạn, một người quản lý mà chúng tôi đã phỏng vấn đã mô tả việc những người phục vụ thức ăn lớn tuổi di chuyển chậm hơn những người trẻ tuổi như thế nào. Nhưng những công nhân lớn tuổi thì hiệu quả hơn. Người quản lý nói: “Những nhân viên lớn tuổi đã học được những mánh khóe. “Họ biết làm thế nào để cắt giảm các bước của họ.” Cô ấy giải thích, ví dụ: nếu họ định lấy một món đồ như chai nước sốt cà chua, họ sẽ đánh giá xem liệu họ có thể lấy sáu món đồ cùng một lúc hay không — cải thiện dịch vụ khách hàng.

Giao tiếp rõ ràng và thẳng thắn.

Trong nghiên cứu của chúng tôi, bốn trong số năm cá nhân muốn ở lại lâu hơn và giới thiệu bạn bè khi họ cảm thấy ban quản lý truyền đạt kỳ vọng một cách rõ ràng. Tuy nhiên, giao tiếp hiệu quả đặt ra một thách thức đối với nhiều tổ chức có nhân viên lớn tuổi ở các vai trò tuyến đầu. Người quản lý của những người lao động thiết yếu thường trẻ hơn và ít kinh nghiệm hơn. Họ có thể yêu cầu được đào tạo về giao tiếp với các đồng nghiệp lớn tuổi hơn và lãnh đạo các nhóm liên thế hệ. Tuy nhiên, khi các nhà lãnh đạo giao tiếp rõ ràng và thẳng thắn, họ sẽ tạo ra một môi trường tích cực tận dụng tối đa kinh nghiệm của những người lao động lớn tuổi.

Chúng tôi cũng nhận thấy rằng các nhà quản lý đặc biệt hiệu quả khi họ kết hợp sự thẳng thắn với giao tiếp hai chiều để xây dựng lòng tin. Một nhân viên 68 tuổi mà chúng tôi phỏng vấn đã làm việc tại cùng một địa điểm trong hơn hai thập kỷ. Nhân viên đánh giá cao việc lãnh đạo tìm kiếm quan điểm của cô ấy. “Bất cứ khi nào có một quyết định quan trọng, người quản lý của tôi sẽ đến gặp tôi. Anh ấy tin tưởng ý kiến ​​của tôi, điều đó có ý nghĩa rất lớn.”

Xây dựng cộng đồng và tình bạn thân thiết.

Hơn hai phần ba nhân viên trong nghiên cứu ưu tiên “một nơi làm việc vui vẻ”. Nhiều vai trò thiết yếu trong các ngành có thể đơn điệu và khó khăn. Một nơi làm việc vui vẻ, nơi nhân viên tận hưởng sự đồng hành của nhau có thể có ý nghĩa rất lớn đối với trải nghiệm tuyến đầu. Hơn nữa, sự hài lòng của khách hàng và hạnh phúc của nhân viên có mối tương quan với nhau. Một nơi làm việc nhẹ nhàng có nhiều khả năng chuyển thành năng suất, hiệu suất và sự hài lòng của khách hàng được nâng cao.

Nhân viên lễ tân 84 tuổi mà chúng tôi đã đề cập trước đó, Larry, đã cung cấp một câu chuyện minh họa. Gần đây, anh ấy đã hợp tác với một đồng nghiệp và tham gia một cuộc thi tài năng dành cho nhân viên và cư dân tại cộng đồng người cao tuổi nơi anh ấy làm việc. Larry khiến mọi người thích thú khi giành vị trí đầu tiên với màn song ca của mình. Theo giám đốc nơi làm việc của anh ấy, “Larry chào đón tất cả chúng tôi hàng ngày theo cách thân thiện nhất, niềm nở nhất. Sự tích cực đó ảnh hưởng đến mọi người và chúng tôi luôn nhận được nhận xét của khách hàng về điều đó.”

Bằng cách tạo không gian cho nhân viên mang niềm vui của họ đến nơi làm việc và sắp xếp các sự kiện vui vẻ như các buổi biểu diễn tài năng, các tổ chức có thể nuôi dưỡng văn hóa cộng đồng và tình bạn. Đổi lại, điều đó giúp giữ chân những nhân viên lớn tuổi hơn, thu hút nhân tài ở mọi lứa tuổi và nâng cao dịch vụ khách hàng.

Giải quyết chủ nghĩa tuổi tác.

Các tổ chức mà chúng tôi nghiên cứu có xu hướng tránh một trong những rào cản quan trọng nhất đối với việc tuyển dụng lao động lớn tuổi: phân biệt tuổi tác. Nhưng chủ nghĩa tuổi tác vẫn tồn tại và phát triển tốt trong các công ty trên khắp Hoa Kỳ và thế giới. Trên thực tế, xu hướng tuổi tác tiêu cực trong các chính sách và thực tiễn có thể dẫn đến nhiều tác động tiêu cực đến sức khỏe, hạnh phúc và năng suất. Một đầu bếp 63 tuổi làm việc ở Connecticut nhận xét: “Tôi đã có cơ hội đóng góp nhiều năm kinh nghiệm của mình vào công việc mà tôi hiện đang đảm nhận sau khi, theo ý kiến ​​của tôi, bị phân biệt đối xử vì quá già khi ứng tuyển vào các công ty khác. ”

Để giải quyết vấn đề phân biệt tuổi tác, nhà tuyển dụng phải sử dụng thông điệp được nhắm mục tiêu để nâng cao giá trị của kinh nghiệm và tuổi tác như một phần của chiến lược đa dạng và hòa nhập. Một chiến lược như vậy cũng phải giải quyết vấn đề phân biệt tuổi tác tiềm ẩn trong việc tuyển dụng các nhà quản lý và nhân viên hiện tại. Điều này có thể được thực hiện thông qua đào tạo lãnh đạo về xu hướng tuổi tác và lợi ích của nơi làm việc bao gồm tuổi tác, cũng như các sự kiện toàn công ty nêu bật sự đóng góp của các thành viên lớn tuổi hơn trong nhóm.

Hơn nữa, các sáng kiến ​​cũng có thể giảm thiểu một trong những rào cản lớn nhất đối với việc thu hút lao động lớn tuổi: “chủ nghĩa tuổi tác được nội tại hóa” đối với những người lớn tuổi có thể là những người được tuyển dụng tiềm năng. Chủ nghĩa tuổi tác được nội tại hóa đề cập đến xu hướng của nhiều người lao động lớn tuổi chấp nhận quan điểm của xã hội rằng khả năng và giá trị của họ bị giảm sút theo tuổi tác và họ có rất ít để cống hiến cho lực lượng lao động ngày nay. Các chiến lược hiệu quả để chống lại điều này bao gồm giới thiệu những nhân viên lớn tuổi thực sự trên các trang nghề nghiệp của công ty, cũng như thông điệp nội bộ nhằm tôn vinh thành tích của những nhân viên lớn tuổi hơn.

. . .

Khác xa với việc “vượt qua ngọn đồi” hay “đã qua thời kỳ đỉnh cao của họ”, nhiều nhân viên trong nghiên cứu của chúng tôi đang đảm nhận công việc thiết yếu ở tuyến đầu đầy thách thức — và phát triển mạnh. Với gần 100 triệu người Mỹ thuộc Thế hệ Baby Boomer và Im lặng, cũng như dân số già lớn tương tự ở các quốc gia trên thế giới, những người lao động lớn tuổi đại diện cho một nguồn lực dồi dào, thậm chí là háo hức. Họ luôn sẵn sàng, và nếu được kêu gọi và quan tâm, họ có thể tạo ra cơ hội và hiệu quả cho tổ chức.

Đã đến lúc các nhà tuyển dụng khai sáng tập trung vào lực lượng lao động chưa được công nhận là những nhân viên có kinh nghiệm. Như một công nhân lớn tuổi mà chúng tôi đã phỏng vấn mô tả: “Tôi cảm thấy khỏe. Tôi có trí tuệ. Và tôi đã không bị loại bỏ các khả năng của mình. Kết quả là anh ấy nói: “Tôi dự định ở lại bao lâu họ còn muốn tôi ở lại”.