Agile không hoạt động nếu không có sự an toàn về tâm lý

21 năm trước, 17 kỹ sư phần mềm đã xuất bản Tuyên ngôn về Phát triển Phần mềm Agile, thường được gọi là Tuyên ngôn Agile. Đáp ứng mô hình thác nước quan liêu của phát triển phần mềm, với các giai đoạn tuyến tính và tài liệu nặng, các kỹ sư này ủng hộ một cách tiếp cận linh hoạt hơn, một cách tiếp cận có thể thích ứng và thành công trong một môi trường năng động cao.

Tuyên bố đơn giản đó về các giá trị và nguyên tắc kể từ đó đã tạo ra một phong trào toàn cầu vượt xa phát triển phần mềm, dần dần mở rộng để bao gồm một loạt các công cụ, quy trình và chức năng dưới sự bảo trợ của nó.

Agile về cơ bản đã thay đổi cách chúng ta xây dựng phần mềm. Ví dụ, trong tổ chức của tôi, chúng tôi đổ xô, chạy nước rút và vượt xa tốc độ phát triển so với trước đây. Trong suốt 20 năm qua, phong trào nhanh nhẹn đã đạt được động lực đáng kinh ngạc, ngay cả bên ngoài phát triển phần mềm. Có bộ phận nhân sự nhanh nhẹn, quản lý dự án nhanh nhẹn, dịch vụ khách hàng nhanh nhẹn, bán hàng nhanh nhẹn, hoạt động nhanh nhẹn, bộ C nhanh nhẹn, v.v.

Hàng nghìn tổ chức có thể chứng minh rằng những nỗ lực nhanh nhẹn của họ đã được đền đáp về tốc độ, chất lượng, giá trị và sự phát triển lâu dài. Nhưng không phải ai cũng có thể nói điều đó – trên thực tế, khoảng một nửa số tổ chức thực hiện chuyển đổi nhanh đã thất bại trong nỗ lực của họ.

Nếu nhóm của bạn vẫn chưa gặt hái được thành quả của sự nhanh nhẹn, bạn cần hiểu điều gì đang ngăn cản bạn cung cấp các giải pháp nhanh chóng, không ma sát, có thể mở rộng mà bạn đã hình dung. Sau khi đánh giá một số nhóm nhanh nhẹn và thực hiện một loạt các cuộc phỏng vấn với các chuyên gia nhanh nhẹn hàng đầu, tôi tin rằng yếu tố chính bị bỏ qua giá trị đầu tiên của Tuyên ngôn Agile: “Các cá nhân và sự tương tác giữa các quy trình và công cụ”.

Quy trình và Công cụ là Giàn giáo

Các quy trình và công cụ Agile cung cấp hỗ trợ, nhưng cơ chế trọng tâm của phương pháp nhanh nhẹn không phải là scrum hay sprint. Đúng hơn, chính quá trình đối thoại của nhóm – cách các thành viên trong nhóm tương tác – cuối cùng sẽ quyết định thành công. Quá trình đối thoại thông báo cách nhóm khai thác sự va chạm trí tuệ (tức là các ý kiến ​​trái ngược nhau) để thực hiện công việc phụ thuộc lẫn nhau. Các thành viên trong nhóm có thể cho và nhận, đẩy và kéo, nói và nghe, hỏi và trả lời, hành động và phản ứng, phân tích và giải quyết? Hay họ kiểm duyệt lẫn nhau và kết thúc ở chế độ tự bảo quản? Về bản chất, công nghệ cốt lõi của agile không phải là kỹ thuật hay máy móc. Đó là văn hóa. Các nhóm nhanh nhẹn cuối cùng dựa vào sự an toàn tâm lý – một môi trường dễ bị tổn thương – để có một quy trình đối thoại hợp tác.

Mức độ an toàn tâm lý cao tạo ra phản ứng hiệu suất với sự đổi mới là mục tiêu, trong khi mức độ an toàn tâm lý thấp tạo ra phản ứng sợ hãi với sự sống còn là mục tiêu. Khi các thành viên trong nhóm ngừng đặt câu hỏi, thừa nhận sai lầm, khám phá ý tưởng và thách thức hiện trạng, họ sẽ ngừng nhanh nhẹn. Ví dụ, làm thế nào một nhóm phát triển có thể thực hiện tạo mẫu nhanh, nếu họ đang bơi trong sợ hãi? Hoặc làm cách nào một nhóm nhân sự có thể đưa ra lựa chọn ứng viên công bằng nếu họ không thể chỉ ra một cách an toàn các hành động có thể do thiên vị vô tình thúc đẩy? Để mượn một câu thoại từ William Butler Yeats, mà không có sự an toàn về tâm lý, “mọi thứ sụp đổ; trung tâm không giữ được ”.

Khi đưa ra phản hồi thẳng thắn, khám phá những ý tưởng độc đáo và bất đồng quan điểm từ số đông trở thành nguồn gốc của lỗ hổng bị trừng phạt, mọi người ngừng làm chúng. Làm thế nào để bạn trừng phạt tính dễ bị tổn thương? Bạn chỉ trích, xấu hổ, ngăn cản, im lặng, xấu hổ, tầm thường, bắt nạt và đe dọa. Tại thời điểm đó, quá trình đối thoại của nhóm bị phá vỡ và cuối cùng có thể sụp đổ.

Ví dụ, tôi đã ngồi trong một cuộc họp sơ sài với một nhóm phát triển sản phẩm đang trong giai đoạn chạy nước rút kéo dài hai tuần. Thật không may, nhóm nghiên cứu đã thiếu công nghệ cốt lõi về an toàn tâm lý. Được bảo vệ và tập trung vào việc bảo vệ bản thân, nhóm nghiên cứu cuối cùng đã thất bại vì quá trình đối thoại bị phá vỡ. Khi việc lên tiếng trở nên tốn kém hơn về mặt cảm xúc và chính trị, họ dần dần ngừng làm điều đó. Họ phá hoại sự nhanh nhẹn của mình bằng cách trừng phạt tính dễ bị tổn thương của nhau. Sau khi đội bị giải tán, tôi đã tiến hành khám nghiệm chính thức và phỏng vấn từng thành viên trong số chín thành viên. Trớ trêu thay, mọi thành viên trong nhóm đã được đào tạo chuyên sâu về các quy trình và công cụ nhanh nhẹn, nhưng các quy trình và công cụ đó không thể cứu họ. Chỉ có sự an toàn về tâm lý mới có thể làm được điều đó.

Dưới đây là năm cách thực tế để tăng cường an toàn tâm lý nhằm thúc đẩy một nhóm nhanh nhẹn hợp tác thành công.

Khung nhanh nhẹn như một triển khai văn hóa.

Ngay sau khi triển khai nhanh, nhiều tổ chức trở lại vị trí mặc định của việc thờ cúng trên bàn thờ các quy trình kỹ thuật và công cụ, bởi vì những xem xét về văn hóa có vẻ trừu tượng và khó vận hành. Sẽ dễ dàng hơn khi thanh toán dịch vụ môi cho phía con người và sau đó chuyển sang chạy đua, chạy nước rút, kanbaning và kaizening vì các quy trình này đóng vai trò là các chỉ số hữu hình, có thể đo lường và quan sát được, tạo ra ảo tưởng về sự thành công và hình thức phát triển nhanh nhẹn trên quy mô lớn.

Bắt đầu chuyển đổi nhanh nhẹn của bạn bằng cách đóng khung nhanh nhẹn như một văn hóa chứ không phải là một triển khai kỹ thuật hoặc máy móc. Khi làm như vậy, hãy cẩn thận không tiếp cận văn hóa như một dòng công việc. Dòng công việc được định nghĩa là quá trình hoàn thành tiến độ các nhiệm vụ cần thiết để kết thúc một dự án. Khi chúng tôi tiếp cận văn hóa như một dòng công việc trong bối cảnh của agile, chúng tôi phân loại nó như một thứ có thể hoàn thành. Văn hóa không thể được hoàn thiện. Tuy nhiên, tôi thấy các đội nhanh nhẹn đang cố gắng quản lý dự án như một phần của cấu trúc phân tích công việc, như thể nó có phần đầu, phần giữa và phần cuối. Nó không.

Hãy nhớ rằng luôn có rủi ro rằng văn hóa của một nhóm sẽ quay trở lại các chuẩn mực dựa trên nỗi sợ hãi, vì vậy hãy tập trung vào các cá nhân và tương tác là ưu tiên cao nhất. Những hành động thiếu tôn trọng, thô lỗ hoặc thờ ơ nhỏ và dường như không đáng kể có thể đẩy một nhóm trở lại tình trạng rút lui và quản lý rủi ro cá nhân. Nếu một nhóm có thể xác định và quản lý các điều khoản chi tiết về hành vi tham gia, chẳng hạn như, “để mọi người hoàn thành suy nghĩ của họ mà không làm gián đoạn họ”, thì họ sẽ nhanh chóng trở thành các chuẩn mực mà nhóm duy trì thông qua trách nhiệm giải trình dựa trên đồng nghiệp.

Phát triển, lập tài liệu và hiển thị các cặp hành vi / phản ứng dễ bị tấn công.

Tổ chức một cuộc thảo luận chính thức với nhóm của bạn để xác định những hành vi dễ bị tổn thương mà họ tin rằng sẽ rất quan trọng để thành công. Các thành viên trong nhóm rất có thể sẽ bắt đầu bằng cách xác định các hành vi phổ biến như đặt câu hỏi, đưa ra phản hồi hoặc đăng ký các quan điểm khác nhau. Tiếp tục cho đến khi bạn tạo ra một danh sách dài hơn và nhiều sắc thái hơn. Sau đó, xác định các mẫu phản ứng tích cực cho mỗi hành vi. Ví dụ: bạn có thể xác định việc chỉ ra lỗi là một hành vi dễ bị tổn thương và sau đó nói: “Cảm ơn bạn đã chỉ ra lỗi đó. Bạn nghĩ nguyên nhân sâu xa là gì? ” như một phản ứng tích cực đối với nó.

Ghi lại các cặp hành vi / phản hồi và hiển thị chúng trong phòng họp của bạn. Nếu bạn đang tổ chức một cuộc họp nhóm ảo, hãy đăng chúng trong cuộc trò chuyện. Hãy coi danh sách là một tài liệu sống động và xem lại nó trong quá trình hồi tưởng nước rút của bạn. Tạo một trợ giúp công việc in danh sách mà các thành viên trong nhóm có thể mang theo và cung cấp một phiên bản kỹ thuật số hoạt động như một lời nhắc và hướng dẫn trong các cuộc họp ảo.

Tập trung vào một hành vi trong mỗi cuộc tranh luận và thực hành trách nhiệm giải trình có văn hóa.

Bây giờ bạn đã cùng nhau tạo ra một danh sách các cặp hành vi / phản ứng dễ bị tổn thương, hãy chọn một cặp để thực hành trong mỗi lần chạy nước rút. Khi nhóm tập trung vào một hành vi và mẫu phản ứng cụ thể, nhóm sẽ cung cấp một phạm vi thực hành có thể quản lý được và kích hoạt trách nhiệm giải trình văn hóa dựa trên đồng nghiệp.

Nếu một khoảng cách xuất hiện giữa các cặp hành vi / phản ứng dễ bị tổn thương và hành vi mô hình hóa của chính trưởng nhóm, sự bất hòa đó sẽ sinh ra sự hoài nghi và làm xói mòn uy tín. Nhưng nếu nhà lãnh đạo cố gắng mô hình hóa các hành vi và công khai thừa nhận những sai lầm trong quá trình thực hiện, nhóm sẽ đạt được tiến bộ tích lũy. Người lãnh đạo phải làm rõ rằng các thành viên trong nhóm có trách nhiệm quy trách nhiệm cho nhau về việc thực hiện và khen thưởng các hành vi dễ bị tổn thương.

Đánh giá chính thức quá trình đối thoại của bạn trong quá trình hồi cứu nước rút.

Dành thời gian trong quá trình hồi cứu sprint – cuộc họp được tổ chức vào cuối mỗi sprint để xem xét những gì đã diễn ra tốt và những gì có thể cải thiện – để chính thức đánh giá chất lượng của quá trình đối thoại của nhóm. Làm cho bài đánh giá này trở thành một phần tiêu chuẩn của chương trình.

Thảo luận về chất lượng của các tương tác của nhóm và xác định các mối đe dọa tiềm ẩn đối với sự cởi mở. Hỏi những câu hỏi như: Bạn có cảm thấy mình được tham gia vào quá trình này không? Tại sao hoặc tại sao không? Hành vi dễ bị tổn thương nhất mà bạn đã tham gia trong giai đoạn nước rút này là gì? Nhóm nghiên cứu đã phản ứng như thế nào với nó? Có điều gì bạn không nói hoặc làm vì bạn không cảm thấy an toàn không? Nhóm có thể hiện một mô hình dân chủ về sự tham gia và ảnh hưởng không? Tại sao hoặc tại sao không?

Kết thúc cuộc tranh luận của bạn bằng một “câu hỏi / suy nghĩ”.

Các cuộc họp Scrum có nghĩa là các cuộc họp phối hợp hàng ngày, nhịp độ nhanh, trong đó các thành viên trong nhóm xem xét công việc tồn đọng, xác định các trở ngại và ưu tiên các nhiệm vụ. Chúng tôi thường làm cho họ đứng lên để giữ cho họ ngắn. Mặc dù chúng không dành cho động não, nhưng bạn có thể sử dụng chúng để tạo thời gian suy ngẫm giữa các cuộc họp khi cần thiết.

Ví dụ, nếu một nhóm gặp phải một trở ngại khó khăn, hãy đặt câu hỏi về vấn đề đó và yêu cầu nhóm đó đến cuộc họp sơ bộ tiếp theo đã chuẩn bị để thảo luận về vấn đề đó. Cách tiếp cận này mang lại nhiều thời gian hơn cho các thành viên trong nhóm để kết tinh suy nghĩ của họ và khuyến khích họ tham gia vào suy nghĩ khác biệt. Đảm bảo với nhóm của bạn rằng bạn muốn nghe bản năng gan ruột cũng như các tùy chọn được hỗ trợ bởi dữ liệu.

. . .

Nếu bạn thả các công cụ và quy trình nhanh nhẹn vào một nền văn hóa kế thừa trừng phạt các hành vi dễ bị tổn thương cần thiết để trở nên nhanh nhẹn, bạn sẽ thất bại. Môi trường dễ bị tổn thương bị trừng phạt – tức là mức độ an toàn tâm lý thấp – chỉ để lại các tổ chức nhanh nhẹn trên danh nghĩa, giống như đội ngũ tài năng bị đình trệ và sau đó thất bại.

Nếu một đội đang gặp khó khăn trong quá trình chuyển đổi nhanh nhẹn của mình, hãy phủ bóng nó. Đánh giá quá trình đối thoại của nó. Các thành viên có tôn trọng nhau không? Họ có chịu được candour không? Họ có bảo vệ và khen thưởng những hành vi dễ bị tổn thương không? Nếu câu trả lời cho những câu hỏi đó là không và các thành viên dễ xúc động, thất thường hoặc lãnh thổ, bạn có việc phải làm. Bạn có thể được may mắn với các nguồn lực, kiến ​​thức chuyên môn và sự thông thạo các quy trình và công cụ kỹ thuật, nhưng cuối cùng, việc nhanh nhẹn dựa vào yếu tố quan trọng nhất – an toàn tâm lý.