Các sáng kiến ​​DEI sẽ vô ích nếu không có trách nhiệm giải trình

Brian Flores, cựu Huấn luyện viên trưởng của Miami Dolphins, gần đây đã đệ đơn kiện tập thể chống lại NFL và mỗi thương hiệu trong số 32 thương hiệu của nó, với lý do phân biệt chủng tộc. Mặc dù kinh nghiệm của anh ấy là đặc biệt nghiêm trọng, các huấn luyện viên Da đen khác đã chia sẻ câu chuyện của họ về những lần họ tin rằng họ chỉ được phỏng vấn để các đội có thể yêu cầu tuân thủ cái gọi là Quy tắc Rooney, được tạo ra để hệ thống hóa thực hành phỏng vấn các ứng viên da màu. Các vị trí giải đấu.

Trong khi NFL dường như nhận ra nhiều vấn đề cấu trúc đang diễn ra – Ủy viên Roger Goodell cho biết, “Chúng tôi sẽ đánh giá lại và kiểm tra tất cả các chính sách, hướng dẫn và sáng kiến ​​liên quan đến đa dạng, công bằng và bao gồm” – Tôi hy vọng “Sự tái lập quy tắc Rooney” này sẽ vượt xa NFL, bởi vì nó không phải là tổ chức duy nhất, phần lớn do đàn ông da trắng lãnh đạo, đang đấu tranh để đa dạng hóa cấp bậc của họ thông qua việc áp dụng thiếu sót các chính sách đa dạng có chủ đích tốt.

Quy tắc Rooney được tạo ra vào năm 2003, và kể từ đó, các tổ chức và ngành công nghiệp khác đã áp dụng các hướng dẫn tương tự (ví dụ: Quy tắc Mansfield) để tăng cường đại diện cho người da màu và phụ nữ. Vào năm 2020, NFL đã cập nhật và mở rộng các chi tiết của quy tắc yêu cầu phỏng vấn hai ứng viên da màu cho mọi vai trò. Hãy xem xét rằng một nghiên cứu năm 2016 cho thấy rằng nếu chỉ có một phụ nữ hoặc người da màu trong nhóm ứng cử viên của bạn, thì theo thống kê sẽ không có cơ hội nào để họ được tuyển dụng. Nhưng, có hai phụ nữ hoặc hai những người da màu trong hồ bơi mang lại sự cải thiện đáng kể trong cơ hội được tuyển dụng: tỷ lệ thuê một phụ nữ cao hơn 79,14 lần và tỷ lệ thuê một người da màu cao hơn 193,72 lần.

Là một người hành nghề đa dạng, công bằng và hòa nhập, trước khi bắt đầu bất kỳ hoạt động tư vấn nào xung quanh việc tuyển dụng, tôi luôn hỏi khách hàng của mình về ba điều: dữ liệu họ có sẵn, những thay đổi họ muốn thấy và kế hoạch trách nhiệm của họ đối với các bên liên quan. . Ví dụ: điều cần thiết là sử dụng dữ liệu để hiểu hiệu quả của các quy trình tuyển dụng của bạn và khi bạn lặp lại các quy trình đó, dữ liệu sẽ lại hướng dẫn bạn tiếp tục cải thiện chúng.

Tuy nhiên, như chúng ta đã biết với cuộc tranh cãi của NFL, bất kỳ kế hoạch hoặc chính sách nào cũng chỉ tốt khi những người chịu trách nhiệm thực hiện chúng. Nếu những người đó không hiểu các quy trình hoặc chính sách mới đang giải quyết vấn đề gì, họ sẽ không hiểu vai trò của họ trong việc đưa các kế hoạch đó vào cuộc sống. Đây là lúc tập trung vào việc có một kế hoạch rõ ràng về trách nhiệm giải trình.

Tôi thường thấy các tổ chức đấu tranh khi đề cập đến trách nhiệm giải trình trong các nỗ lực DEI của họ. Nếu không có một khuôn khổ để đo lường và đánh giá những nỗ lực của họ, quyết tâm mà nhiều nhà lãnh đạo và tổ chức đã thể hiện xung quanh việc cải thiện DEI trong những năm gần đây sẽ bị chùn bước khi những thách thức xuất hiện. Dựa trên công việc của tôi trong lĩnh vực này, tôi đã phát triển khuôn khổ ba phần sau đây để thúc đẩy trách nhiệm giải trình tốt hơn đối với DEI. Trong khi tôi sử dụng việc tuyển dụng làm ví dụ, bạn cũng có thể áp dụng nó cho các lĩnh vực như quản lý hiệu suất, lương thưởng và duy trì.

Bước 1: Giáo dục – Trước khi bảo mọi người phải làm gì, bạn phải cho họ biết lý do.

Hầu hết các công ty và nhà lãnh đạo mà tôi làm việc đều thực sự đầu tư vào việc phát triển DEI. Họ có thể đưa ra kết luận đó theo những cách khác nhau – có thể thông qua “trường hợp kinh doanh”, “trường hợp đạo đức” hoặc một cái gì đó khác – nhưng họ mong muốn nhận được hướng dẫn về những gì họ nên làm theo cách khác. Nhưng thay đổi hành vi là một việc khó, và trong nhiều trường hợp, các chiến lược sẽ mang lại sự thay đổi cũng sẽ mang lại một chút mâu thuẫn.

Ví dụ, nghiên cứu cho thấy rằng các nhóm đa dạng đưa ra các quyết định sáng tạo và chính xác hơn các nhóm đồng nhất; tìm kiếm cũng thế cho thấy rằng các nhóm đa dạng mất nhiều thời gian hơn để đưa ra các quyết định đó và cảm thấy ít tin tưởng vào độ chính xác của chúng hơn các nhóm đồng nhất. Chúng ta nên mong đợi những thách thức khi thực hiện thay đổi liên quan đến DEI và có nhiều yếu tố khiến hiện trạng có vẻ hấp dẫn. Vậy thì, thuốc giải độc là gì? Ghi nhớ tại sao.

Mọi người có nhiều khả năng sẽ kiên trì đối mặt với sự thay đổi khi họ có động lực bản chất. Vì vậy, hãy làm nổi bật những thay đổi bạn đang đề xuất có liên quan đến cá nhân như thế nào đối với các nhà lãnh đạo và công ty. Chia sẻ dữ liệu về cách bạn ít đại diện cho người da màu khiến bạn khó thu hút ứng viên từ những nhóm đó. Nhấn mạnh cách lực lượng lao động đồng nhất của bạn đặt ra câu hỏi về sự thuộc về những người thuộc các nhóm không được đại diện, tạo ra cánh cửa tài năng xoay vòng cho những người bạn làm Thuê. Với mọi vấn đề mà bạn chia sẻ, hãy chứng minh nó làm suy yếu giá trị DEI của công ty như thế nào.

Ví dụ, một nhà lãnh đạo tài năng đã từng than thở với tôi rằng công ty của họ gần đây đã triển khai một quy trình tuyển dụng có cấu trúc mới và rằng họ đang gặp khó khăn trong việc đưa CEO vào vị trí lãnh đạo. Đặc biệt, Giám đốc điều hành muốn những người được giới thiệu của họ bỏ qua quy trình đánh giá tương tự mà mọi ứng viên khác phải trải qua và nhà lãnh đạo tài năng đang cảm thấy rất nhiều áp lực để tuân thủ ngoại lệ được yêu cầu. Có nhiều lý do tại sao một giám đốc điều hành có thể phát hiện ra một ứng cử viên mạnh, nhưng điều đó không nên miễn cho người giới thiệu được kiểm tra đúng cách. Không có ứng viên nào nên lớn hơn quy trình bạn đã xây dựng để chống lại sự thiên vị và thúc đẩy tính nhất quán trong đánh giá ứng viên.

Trong tình huống đó, Giám đốc điều hành cần một cái nhìn rõ ràng hơn về lý do tại sao chứ không chỉ về cách thức. Việc cung cấp chương trình giáo dục như vậy có thể khiến CEO sẵn sàng tuân thủ quy trình mới hơn, hoặc ít nhất, giúp nhà lãnh đạo tài năng đó dễ dàng buộc CEO phải chịu trách nhiệm về việc làm đó.

Bước 2: Lắng nghe – Mời phản hồi, thực sự lắng nghe và lặp lại.

Mặc dù việc tạo ra một kế hoạch với các mục tiêu và đề xuất xung quanh DEI có thể bị hấp dẫn, sau đó trình bày giải pháp hoàn chỉnh đó cho các nhà lãnh đạo của bạn, nhưng mọi người có nhiều khả năng sẽ chấp nhận các thay đổi nếu họ giúp chính họ tạo ra các giải pháp. Vì vậy, thay vì nói những người lãnh đạo họ nên làm gì, cung cấp nền tảng cho một cách tiếp cận mới, làm nổi bật các vấn đề tồn tại và các cách tiềm năng để khắc phục chúng, đồng thời yêu cầu họ đóng góp ý kiến ​​và phản hồi. Điều này sẽ giúp bạn thiết kế một loạt các chiến lược trách nhiệm giải trình cho phép bạn đảm bảo quy trình mới của mình có tác động dự kiến.

Tôi đã thấy kịch bản này diễn ra khá mạnh mẽ với một trong những khách hàng của tôi. Quá trình tuyển dụng của họ bao gồm việc để các ứng viên làm một bài tập mang về nhà – và kết quả của bài tập đó tạo ra một nhóm ứng viên đa dạng về giới tính cho một nhóm hầu như chỉ có nam giới. Các nhà lãnh đạo đã quyết định dừng tất cả việc tuyển dụng trong nhóm được đề cập cho đến khi họ có thể xác định được điều gì đã gây ra sự chênh lệch này. Ở đây, trách nhiệm giải trình có nghĩa là xem xét nghiêm túc rằng quy trình đã bị hỏng và cam kết tạm dừng cho đến khi họ có thể lặp lại giải pháp. Đó là một ví dụ điển hình về kiểu hành động tức thì mà các nhà lãnh đạo có thể thực hiện khi họ được giáo dục về vấn đề và tham gia vào việc tạo ra các giải pháp.

Bước này cũng sẽ giúp bạn xác định nơi các quy trình mới nhằm cải thiện DEI sẽ đi chệch hướng. Ví dụ: nếu một người quản lý để mất một nhân viên có hiệu suất cao và phần còn lại của nhóm của họ đang tiến tới kiệt sức, thì việc tuyển dụng nhanh chóng sẽ là ưu tiên của họ. Người lãnh đạo đó có thể bị cám dỗ để chống lại một quá trình yêu cầu họ làm chậm lại và tạo nguồn ứng viên đa dạng khi mỗi vai trò mở ra. Bắt đầu bằng cách thừa nhận thách thức này và mời họ suy nghĩ về các chiến lược khác, chẳng hạn như cách xây dựng một nhóm nhân tài trước một vai trò mở ra hoặc có nhiều chiến lược tuyển dụng có mục tiêu hơn.

Khi bạn đang cùng nhau soạn thảo các chiến lược, cũng nên dành thời gian để tìm kiếm nguồn lực từ các cơ chế trách nhiệm giải trình. Cân nhắc những nỗ lực chủ động – những cách bạn có thể khuyến khích mọi người thực hiện hành vi mà bạn hy vọng sẽ thấy – và những nỗ lực phản ứng mà bạn có thể tận dụng khi mọi người đi chệch hướng. Cuộc thảo luận tập thể này sẽ làm cho trách nhiệm giải trình cảm thấy ít bị trừng phạt hơn và giống như cam kết với một mục tiêu chung mà bạn không ngừng cải thiện.

Bước 3: Nhận biết – Ăn mừng chiến thắng của bạn. Nhưng thúc đẩy những người cần nó.

Việc tạo ra các quy trình này cần rất nhiều công việc. Nhưng đôi khi các quy trình được thiết kế tốt nhất không được sử dụng nữa, bởi vì việc thay đổi là rất khó. Để chống lại điều này, hãy khuyến khích và công nhận những người sử dụng tốt quy trình. Và, khuyến khích những người sử dụng quy trình khá kém. Thiết lập một nhịp phỏng vấn thường xuyên, nơi mọi người có thể chia sẻ những hiểu biết sâu sắc với những người khác. Thừa nhận rằng không điều nào trong số này là dễ dàng hoặc đơn giản và củng cố rằng những thay đổi này sẽ điều chỉnh tác động DEI của công ty bạn với ý định của bạn.

Khi mọi người phản đối việc sử dụng quy trình mới, hãy xem xét các chiến lược giải trình đã lên kế hoạch mà bạn đã phát triển ở bước hai. Một vài lần đầu tiên một người cảm thấy hụt hẫng, hãy đặt câu hỏi về những thách thức mà họ phải đối mặt và tại sao họ không sử dụng quy trình này. Câu trả lời của họ có thể giúp tinh chỉnh thêm mọi thứ vì lợi ích của mọi người. Và, thông báo rằng họ không đơn độc; rất nhiều đồng nghiệp của họ đang trải qua điều tương tự.

Nhấn mạnh tư duy phát triển, nhắc nhở họ rằng học tập thường dẫn đến sai lầm và thất bại, nhưng nó vẫn tích cực theo thời gian. Tất nhiên, nếu ai đó từ chối thay đổi sau những lần thúc đẩy tiếp theo, thì đã đến lúc đặt những câu hỏi sâu hơn về lý do tại sao người này lại hành xử ngược lại với giá trị DEI của bạn.

Cũng giống như chúng ta đã thấy với Quy tắc Rooney của NFL, cho đến khi có sự cải cách có ý nghĩa và trách nhiệm giải trình về cách các cá nhân áp dụng các quy tắc đó, thì không có cách thức cập nhật chính sách nào sẽ mang lại thay đổi. Thay vì chờ đợi một cuộc khủng hoảng xuất hiện, hãy chủ động đưa các bên liên quan tham gia vào bất kỳ thay đổi quy trình nào mà bạn thực hiện – và đừng ngại bắt họ phải chịu trách nhiệm về sự thành công của kế hoạch đó.