Cách đúng đắn để sử dụng trí tuệ của đám đông

Các nhóm quản lý chịu trách nhiệm giải thích ý nghĩa của các câu hỏi phức tạp. Có thể đó là ước tính mức độ tăng trưởng của thị trường trong năm tới hoặc tìm ra chiến lược tốt nhất để đánh bại đối thủ cạnh tranh. Một cách tiếp cận phổ biến để giải quyết những câu hỏi này là chuyển sang “sự khôn ngoan của đám đông” – hỏi nhiều người về ý kiến ​​và đề xuất của họ, sau đó kết hợp chúng để tạo thành quyết định tổng thể tốt nhất. Bằng chứng cho thấy rằng sự kết hợp của nhiều đánh giá độc lập thường chính xác hơn thậm chí so với đánh giá cá nhân của một chuyên gia.

Nhưng nghiên cứu mới xác định một chi phí ẩn đối với phương pháp này. Khi ai đó đã hình thành ý kiến, họ ít có khả năng tiếp thu ý kiến ​​của người khác hơn – và điều này có thể dẫn đến việc đánh giá người khác và ý tưởng của họ một cách tiêu cực hơn. May mắn thay, công việc này cũng đề xuất một số cách để giảm thiểu chi phí này.

Các nhóm quản lý chịu trách nhiệm giải thích ý nghĩa của các câu hỏi phức tạp. Có thể đó là ước tính mức độ tăng trưởng của thị trường trong năm tới hoặc tìm ra chiến lược tốt nhất để đánh bại đối thủ cạnh tranh. Một cách tiếp cận phổ biến để giải quyết những câu hỏi này là chuyển sang “sự khôn ngoan của đám đông” – hỏi nhiều người về ý kiến ​​và đề xuất của họ, sau đó kết hợp chúng để tạo thành quyết định tổng thể tốt nhất. Bằng chứng cho thấy rằng sự kết hợp của nhiều, độc lập phán đoán thường chính xác hơn thậm chí so với phán đoán cá nhân của một chuyên gia.

Nhưng nghiên cứu của chúng tôi xác định một chi phí ẩn đối với phương pháp này. Khi ai đó đã hình thành ý kiến, họ ít có khả năng tiếp thu ý kiến ​​của người khác hơn – và điều này có thể dẫn đến việc đánh giá người khác và ý tưởng của họ một cách tiêu cực hơn. May mắn thay, công việc của chúng tôi cũng đề xuất một số cách để giảm thiểu chi phí này.

Vấn đề xét xử độc lập

“Trí tuệ của đám đông” đề cập đến kết quả của một quá trình rất cụ thể, trong đó các phán đoán độc lập được kết hợp thống kê (tức là sử dụng giá trị trung bình hoặc trung vị) để đạt được phán đoán cuối cùng với độ chính xác cao nhất. Tuy nhiên, trên thực tế, mọi người hiếm khi tuân theo các nguyên tắc thống kê nghiêm ngặt khi kết hợp ước tính của chính họ với ước tính của người khác; và các yếu tố bổ sung thường khiến mọi người đánh giá một số phán đoán tích cực hơn những phán đoán khác. Ví dụ, ước tính của ông chủ có nên được tính nhiều hơn chỉ vì địa vị không? Ý kiến ​​​​của một chuyên gia không nên được tính nhiều hơn của một người mới?

Trong nghiên cứu của mình, chúng tôi tìm thấy một yếu tố khác dường như ảnh hưởng đến cách chúng ta đánh giá ý kiến ​​của người khác: khi ai đó hình thành ý kiến ​​​​riêng của mình. Với tư cách là những người lãnh đạo nhóm, chúng tôi bắt đầu nhận thấy rằng nguyên nhân phổ biến của xích mích trong nhóm đến từ việc các thành viên cam kết thực hiện ý tưởng của riêng họ trước khi toàn bộ nhóm đồng ý với một quá trình hành động. Chúng tôi tự hỏi liệu một vấn đề đơn giản về sắp xếp quy trình công việc – hình thành phán đoán trước khi đánh giá phán đoán của người khác – có gây ra căng thẳng hay không.

Để kiểm tra câu hỏi này, chúng tôi đã tiến hành một thử nghiệm trong đó chúng tôi chỉ định ngẫu nhiên thứ tự mà các cá nhân hình thành ước tính của chính họ so với đánh giá ước tính của người khác. Chúng tôi đã yêu cầu 424 bậc cha mẹ ở Hoa Kỳ ước tính tổng chi phí nuôi dạy một đứa trẻ từ sơ sinh đến 18 tuổi. Họ cũng đánh giá ước tính của một người khác – mà chúng tôi coi là ước tính của “cha mẹ khác”. Trên thực tế, đó là ước tính đồng thuận được tạo ra bởi các chuyên gia tài chính.

Mặc dù ước tính được đánh giá luôn giống hệt nhau, chúng tôi nhận thấy rằng các bậc cha mẹ đã đưa ra ước tính của riêng họ trước tiên đánh giá ước tính của người khác một cách tiêu cực hơn. Những bậc cha mẹ lần đầu tiên đưa ra ước tính của riêng họ ít có khả năng nghĩ rằng ước tính khác ít nhất là “có khả năng đúng ở mức độ vừa phải” ít hơn 22% so với những bậc cha mẹ đã đánh giá ước tính khác trước khi đưa ra ước tính của riêng họ.

Chúng tôi tự hỏi liệu hiệu ứng này có khác nhau giữa các loại người khác nhau hay không. Trong nghiên cứu này và những nghiên cứu khác mà chúng tôi đã thực hiện, chúng tôi đã xem xét liệu đàn ông có phản ứng khác với phụ nữ hay không, liệu những người lớn tuổi có phản ứng khác với những người trẻ hơn hay không và liệu các chuyên gia có phản ứng khác với những người không phải là chuyên gia hay không. Không có sự khác biệt nào trong số này quan trọng. Bất kể giới tính, tuổi tác hay chuyên môn, những người ra quyết định lần đầu tiên hình thành ý kiến ​​của riêng họ có nhiều khả năng đánh giá tiêu cực ý kiến ​​của người khác.

Trong nghiên cứu thứ hai, chúng tôi đã yêu cầu 164 chuyên gia an ninh quốc gia của Hoa Kỳ đánh giá chiến lược giải cứu con tin và đánh giá điều mà “một chuyên gia an ninh quốc gia khác” đề xuất. Không giống như câu hỏi ước tính chi phí trong nghiên cứu đầu tiên của chúng tôi, câu hỏi này không mang tính định lượng và cũng không có câu trả lời đúng rõ ràng. Bất chấp những khác biệt này, và mặc dù thực tế là các cá nhân trong trường hợp này đều là chuyên gia, tác động của việc hình thành ý kiến ​​trước khi đánh giá ý kiến ​​của người khác là như nhau. Những người lần đầu tiên hình thành ý kiến ​​​​của riêng họ đưa ra những đánh giá thấp hơn một cách có hệ thống về chiến lược của đồng nghiệp, so với những người đánh giá chiến lược của đồng nghiệp trước khi hình thành ý kiến ​​​​của riêng họ.

Chúng tôi cũng hỏi những người tham gia rằng họ cảm nhận người khác thông minh hay đạo đức như thế nào, dựa trên đề xuất của họ. Mặc dù các đề xuất thực tế hoàn toàn giống nhau trong các điều kiện đặt hàng của chúng tôi, những người đầu tiên đưa ra ý kiến ​​​​của riêng họ đã đưa ra nhiều suy luận tiêu cực hơn về đồng nghiệp so với những người đưa ra ý kiến ​​​​của họ sau đó.

Tại sao mọi người trừng phạt những đánh giá của người khác sau khi hình thành ý kiến ​​​​của riêng họ? Yếu tố then chốt dường như là ước tính của một người khác với ước tính của người khác bao xa. Khi chúng tôi yêu cầu những người tham gia trong hai nghiên cứu này chỉ đơn giản là nhìn vào đánh giá của ai đó và đưa ra ý kiến ​​về nó, ước tính của chính những người tham gia đã bị kéo về phía ước tính mà họ đang xem xét, một hiện tượng thường được gọi là “neo”. Ngược lại, khi những người tham gia đưa ra ước tính của riêng họ một cách độc lập, họ có nhiều khả năng không đồng ý với ước tính mà họ phải đánh giá sau đó, xem nó quá khác so với ước tính của họ và do đó ít có khả năng đúng hơn.

Mặc dù sự bất đồng không nhất thiết là điều xấu – việc kết hợp các đánh giá và ước tính đa dạng làm nền tảng cho sự khôn ngoan của đám đông – để được tận dụng một cách hiệu quả, trước tiên nó phải được diễn giải chính xác. Trong hầu hết các trường hợp, sự bất đồng sẽ báo hiệu rằng một trong hai bên hoặc cả hai bên đều có khả năng sai. Dữ liệu của chúng tôi cho thấy vấn đề là mọi người giải thích sự bất đồng theo cách phục vụ bản thân, như báo hiệu rằng ước tính của họ là đúng và cái khác đảng là sai.

Chúng tôi đã thực hiện một nghiên cứu cuối cùng để kiểm tra cách giải thích này. Chúng tôi đã yêu cầu 401 người trưởng thành ở Hoa Kỳ đưa ra phán quyết trước xem đánh giá của một người tham gia khác được chọn ngẫu nhiên từ một nghiên cứu trước đó. Một số người tham gia nhìn thấy những đánh giá của đồng nghiệp gần giống với đánh giá của chính họ và những người khác thấy những ước tính khác biệt đáng kể. Sau đó chúng tôi yêu cầu họ đánh giá chất lượng của cả hai bản án. Chúng tôi phát hiện ra rằng, khi sự bất đồng gia tăng, mọi người đánh giá những đánh giá của người khác một cách gay gắt hơn – trong khi những đánh giá của họ về những đánh giá của chính họ không hề lay chuyển. Những người tham gia của chúng tôi giải thích sự bất đồng có nghĩa là người khác đã sai, nhưng họ thì không.

Qua các nghiên cứu của chúng tôi, chúng tôi nhận thấy rằng việc hình thành ý kiến ​​trước khi đánh giá những ý kiến ​​do người khác đưa ra (so với việc đánh giá trước và hình thành ý kiến ​​của chính mình sau), gây ra các tổn thất xã hội – những người tham gia nghĩ ít hơn về các ước tính và ý tưởng của người khác, và trong một số trường hợp, họ nghĩ rằng người khác kém đạo đức và thông minh hơn.

Làm thế nào để đưa ra quyết định tốt hơn

Người quản lý nên làm gì nếu cô ấy muốn nhận được những đánh giá tốt hơn Và giảm thiểu chi phí phát sinh từ việc mọi người say mê ý kiến ​​​​của riêng họ? Bằng chứng rõ ràng là để tối đa hóa độ chính xác, các thành viên trong nhóm nên đưa ra ý kiến ​​độc lập trước khi cùng nhau đưa ra quyết định với tư cách là một nhóm.

Nhưng những phát hiện của chúng tôi cho thấy rằng các nhóm người ra quyết định cũng nên trước–cam kết với một chiến lược để kết hợp ý kiến ​​​​của họ. Chiến lược cụ thể sẽ phụ thuộc vào loại câu hỏi mà nhóm phải đối mặt. Tuy nhiên, cam kết thực hiện chiến lược tổng hợp trước thời hạn có thể bảo vệ các nhóm khỏi những hậu quả xã hội tiêu cực khi đánh giá các đánh giá của nhau dựa trên quan điểm đã hình thành trước đó của chính họ.

Các nhóm đối mặt với các câu hỏi có thể định lượng nên nhắm đến các chiến lược, càng nhiều càng tốt, loại bỏ phán đoán của con người khỏi quá trình tổng hợp. Một nhóm ước tính thị trường sẽ phát triển bao nhiêu phải đối mặt với một câu hỏi có thể định lượng được; họ nên xác định trước một thuật toán (chẳng hạn như trung bình đơn giản hoặc trung vị) để kết hợp ý kiến ​​của các thành viên khác nhau trong nhóm.

Các nhóm đối mặt với các câu hỏi không thể định lượng sẽ phải dựa vào sự tổng hợp của con người dưới một hình thức nào đó. Đối với những câu hỏi này, các đội nên ngăn người chịu trách nhiệm đưa ra phán quyết cuối cùng đưa ra ý kiến ​​​​của riêng mình trước khi xem ý kiến ​​​​của những người khác. Điều này không phải lúc nào cũng dễ dàng. Vào thời điểm các nhà quản lý đánh giá ý tưởng của cấp dưới, họ thường đã hình thành ý kiến ​​của riêng mình.

Điều này nhấn mạnh một điểm quan trọng: cam kết thực hiện một chiến lược tổng hợp là một vấn đề mang tính cấu trúc cũng như một quyết định trong thời điểm hiện tại. Tập hợp không thiên vị đòi hỏi phải cấu trúc các luồng công việc sao cho những người chịu trách nhiệm kết hợp các ý kiến ​​​​trước tiên không hình thành ý kiến ​​​​của riêng họ, hoặc ít nhất là làm việc để không để ý kiến ​​đó làm suy yếu quá trình ra quyết định.

Ở cấp độ cá nhân, các thành viên trong nhóm nên điều chỉnh lại cách họ nghĩ về sự bất đồng. Các nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng nhiều người giải thích sự bất đồng có nghĩa là người khác không đúng. Tuy nhiên, với nỗ lực phối hợp hướng tới sự khiêm tốn về trí tuệ, điều này không nhất thiết phải như vậy. Đối với các nhóm, sự bất đồng nên được coi là thông tin có giá trị. Coi nó như một giá trị báo hiệu, chứ không phải là một lý do để làm giảm giá trị, có thể là cách tốt nhất để bù đắp chi phí khi chuyển sang đám đông để trả lời những câu hỏi phức tạp.