Cách nói chuyện với nhóm của bạn về con voi trong phòng

Không ai đề cập đến sự thù địch và xung đột trắng trợn giữa hai thành viên trong nhóm. Một đồng nghiệp làm mềm dữ liệu để tránh trì hoãn ngày khởi động dự án. Tại cuộc họp nhóm vào thứ Hai, người lãnh đạo không đề cập đến việc hai thành viên trong nhóm đã bị sa thải vào tuần trước.

Những tình huống này xảy ra ở nhiều tổ chức và chúng rất khó giải quyết vì chúng không thoải mái khi nêu ra và thảo luận. Kể từ khi nhà lý luận về tổ chức Chris Argyris’ đặt ra thuật ngữ “không thể thảo luận” vào năm 1980, nhiều học giả đã giải quyết vấn đề về những vấn đề quá đe dọa, quá khó chịu hoặc quá ẩn để đưa ra bề ngoài. Đây là những chủ đề có thể khiến bạn cảm thấy khó xử hoặc phơi bày các vấn đề lớn, chẳng hạn như trả lương không công bằng, hiệu suất làm việc kém của các thành viên trong nhóm hoặc sự cạnh tranh giữa các bộ phận có nguy cơ làm hỏng dự án.

Là huấn luyện viên điều hành và tư vấn lãnh đạo tổ chức, chúng tôi giải quyết những vấn đề không thể thảo luận với khách hàng hàng ngày. Nhưng nó thường không phải là thứ không thể thảo luận được trình bày. Thay vào đó, khách hàng của chúng tôi phàn nàn về triệu chứng phổ biến nhất của nó: cảm giác mọi thứ bị “mắc kẹt”.

“Sự bế tắc” ít nhất cũng dẫn đến các cuộc họp không hiệu quả, chẳng hơn gì các bản cập nhật trạng thái và tệ nhất là dẫn đến các quyết định không chính xác hoặc các dự án thất bại. Và sự bế tắc đi kèm với một cái giá quá đắt, khiến các tổ chức phải trả hàng triệu đô la mỗi năm. Khi không thể giải quyết các vấn đề khó chịu, các tổ chức sẽ dung túng cho những nhân viên độc hại và những người làm việc kém hiệu quả. Các cuộc thảo luận lặp đi lặp lại hoặc căng thẳng nền dẫn đến lãng phí năng lượng và mệt mỏi giữa các cá nhân. Và sự thiếu tiến bộ do những điều không thể bàn cãi sẽ làm suy giảm tinh thần và động lực.

Tuy nhiên, các tổ chức có rất nhiều – và đam mê – những điều không thể bàn cãi. Chúng tôi thấy hai lý do cho việc này. Một, như Argyris chỉ ra, chúng phục vụ một mục đích: giúp mọi người tránh những xung đột, mối đe dọa và sự xấu hổ trong thời gian ngắn. Thứ hai, như chúng tôi tranh luận, chúng tồn tại do khoảng cách về kỹ năng. Và kỹ năng còn thiếu đó là kỹ năng đóng khung.

Định hình là gì — và tại sao không có nhiều nhà lãnh đạo sử dụng nó?

Định hình có nghĩa là xác định vấn đề và thiết lập vùng chứa cho cuộc trò chuyện. Một khung giúp mọi người sắp xếp suy nghĩ, cảm xúc và trải nghiệm của họ, và cuối cùng, cho phép họ hành động về vấn đề này. Chúng tôi xem định hình là con dao lãnh đạo của quân đội Thụy Sĩ — đó là một trong những kỹ năng hữu ích nhất mà một nhà lãnh đạo có thể sử dụng, kỹ năng giải quyết nhiều vấn đề khác nhau, bao gồm cả những vấn đề không thể bàn cãi.

Nếu định khung là một công cụ có giá trị như vậy, thì tại sao có quá ít nhà lãnh đạo biết hoặc sử dụng nó? Chúng tôi thấy ba lý do:

Chúng tôi không dạy kỹ năng đóng khung cho các nhà lãnh đạo.

Định hình là một kỹ năng giao tiếp được sử dụng trong suốt lịch sử để thuyết phục khán giả, bắt đầu thay đổi, tập hợp mọi người trong những thời điểm khủng hoảng và đặt ra một tầm nhìn hấp dẫn. Tuy nhiên, trong khi chúng ta kỳ vọng các nhà lãnh đạo có thể làm được điều này, thì chúng ta lại không dạy họ cách làm. Giám đốc điều hành trung bình mà chúng tôi làm việc cùng, đặc biệt là những người lãnh đạo bộ phận kỹ thuật như tài chính, vận hành, CNTT hoặc thậm chí là nhân sự, thậm chí chưa bao giờ nghe nói về định khung.

Chúng ta không thể đóng khung những gì chúng ta không thể thừa nhận.

Undiscussables chính xác là những gì chúng ta đã có điều kiện để tránh. Ngay từ khi còn nhỏ, chúng ta đã được dạy rằng nếu không có điều gì tốt đẹp để nói thì đừng nói. Chúng tôi được đào tạo để bảo vệ bản thân và những người khác khỏi sự khó chịu của xã hội. Đóng khung một điều không thể thảo luận sẽ đi ngược lại với khóa đào tạo này.

Đóng khung được cho là làm mọi thứ chậm lại.

Các nhà lãnh đạo được khuyến khích để đạt được kết quả. Đóng khung con voi trong phòng được coi là tiếp tuyến, tốn nhiều thời gian và làm chậm tiến độ. Tuy nhiên, trên thực tế, trở ngại lớn nhất đối với sự tiến bộ chính là những khác biệt không được nói ra, những hành vi cản trở và tâm trạng tiêu hao năng lượng vẫn chưa được giải quyết.

Nghệ thuật tạo khung

Thật khó để vượt qua những rào cản này, nhưng có thể học được một loạt các kỹ năng định hình giúp chúng ta và các nhóm của mình không bị mắc kẹt. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, các nhà lãnh đạo có thể xây dựng năng lực lãnh đạo quan trọng này bằng cách thực hành năm bước sau, những bước này cung cấp một khuôn mẫu hữu ích để giải quyết các cuộc trò chuyện khó khăn.

Bước 1: Xác định cho chính mình những gì đang cản trở sự tiến bộ.

Là một nhà lãnh đạo, bước đầu tiên của bạn là xác định điều gì đang gây ra lực cản hoặc cản trở chuyển động về phía trước. Đây có thể là sự căng thẳng ngầm, sự không nhất quán trong hành động, sự khác biệt về quan điểm, cảm xúc tiêu cực, sự đồng ý thụ động hoặc một khuôn mẫu vô thức. Trong bước này, công việc của bạn là cố gắng xác định điều gì đang xảy ra. Hãy tự hỏi bản thân, cốt lõi của vấn đề là gì? Cái gì không hoạt động?

Bước 2: Nhìn vào tình huống với sự tò mò.

Bước tiếp theo là mở rộng hiểu biết của bạn về vấn đề này. Nó giúp tưởng tượng rằng bạn là người ngoài trái đất lần đầu tiên quan sát tình hình. Bạn có thể tự hỏi mình, tôi chú ý điều gì? Những khả năng nào tồn tại bên cạnh ý tưởng của tôi về những gì đang xảy ra? Điều gì khác có thể xảy ra? Bằng cách tạo khoảng cách cho bản thân, bạn có thể dễ dàng xác định các khả năng khác mà không bị kích động về mặt cảm xúc. Bước này cũng giúp ngăn ngừa sự thiên vị vì bạn không đồng nhất với một quan điểm, một bên hoặc một kết quả. Để bắt đầu, hãy bắt đầu mỗi suy nghĩ bằng một “tuyên bố có thể”. Có lẽ… điều gì đó khác có thể là sự thật.

Bước 3: Kể tên những gì bạn quan sát được cho người khác nghe mà không phán xét.

Thường xuyên hơn không, một cái gì đó bị mắc kẹt hoặc không thể thảo luận được vì nó được cho là đe dọa, bị đánh giá thấp hoặc đơn giản là sai. Đặt tên và giữ nó mà không phán xét sẽ mở ra cơ hội học hỏi và thảo luận với những người liên quan. Bước này yêu cầu bạn mô tả các quan sát của mình về những gì đang cản trở tiến độ (bước 1). Để làm điều này, bạn phải giữ các khả năng (bước 2) có giá trị như nhau. Bước này thường bắt đầu bằng những từ sau: “Tôi nhận thấy…”, “Tôi quan sát thấy…”, “Có vẻ như…” hoặc “Tôi đã nghe nói…”

Bước 4: Đặt mục tiêu học tập với những người khác.

Bước này giúp bạn, với tư cách là người lãnh đạo, tạo ra một nơi an toàn về mặt tâm lý để thảo luận về điều gì đó có khả năng đe dọa người khác. Điều này rất quan trọng vì nghiên cứu cho thấy rằng việc chúng ta đóng khung tự phát trong các chuyển đổi khó khăn, đặc biệt là những chuyển đổi có đặc điểm là quan điểm cạnh tranh hoặc xung đột, có xu hướng tự bảo vệ. Đóng khung tự bảo vệ tất cả trừ cơ hội học hỏi và cải thiện. Khi một nhà lãnh đạo thể hiện ý định học hỏi của họ, điều đó sẽ tạo ra một cuộc trò chuyện hữu ích về các quan điểm khác nhau. Bước này có thể giống như “Tôi muốn học…” hoặc “Giúp tôi hiểu…”

Bước 5: Mời phản ánh và đầu vào từ những người khác.

Bước cuối cùng của bạn bây giờ là thu hút những người khác và mời họ vào khung — cho phép tất cả những người tham gia cuộc trò chuyện giải quyết một thực tế được chia sẻ. Lời mời này biến sự bế tắc không thể thảo luận thành một vấn đề mà mọi người có thể tập trung vào. Bước này có thể đơn giản như nói, “Bạn nghĩ gì?” hoặc “Bạn thấy nó như thế nào?”

Đây là cách các bước này có thể diễn ra trong hai tình huống khác nhau.

Một vấn đề về hiệu suất định kỳ

Một trong những khách hàng của chúng tôi, Amal, giám đốc bán hàng của một công ty dịch vụ chuyên nghiệp, đã đến gặp chúng tôi với tâm trạng thất vọng và lo lắng. (Tất cả các tên đều là bút danh.) Trong ba tháng qua, Amal đã ba lần đưa ra phản hồi cho giám đốc bán hàng khu vực mới của cô, Lee, về việc cải thiện tính cụ thể và rõ ràng của những kỳ vọng của anh ấy với đội ngũ bán hàng. Ví dụ: các nhân viên bán hàng riêng lẻ đã không tuân theo một cách có phương pháp quy trình bán hàng của công ty về đủ điều kiện và theo dõi khách hàng tiềm năng, dẫn đến hệ thống bán hàng thiếu máu sẽ không đáp ứng được các mục tiêu tăng trưởng của công ty.

Lee thường xuyên được ca ngợi vì sự đồng cảm và phong cách lãnh đạo hợp tác, nhưng dường như ông đánh giá thấp sự cần thiết phải đặt ra các mục tiêu trực tiếp và rõ ràng. Amal động viên, dỗ dành và đăng ký với Lee, với hy vọng rằng anh ấy sẽ đặt ra những kỳ vọng rõ ràng hơn với nhân viên của mình, nhưng không có gì thay đổi.

Trong nỗ lực cuối cùng để khắc phục sự cố, Amal đã quyết định đóng khung nó cho Lee.

Bước 1: Xác định cho chính mình những gì đang cản trở sự tiến bộ.

Lee không đặt ra những kỳ vọng mạnh mẽ và rõ ràng với nhóm của anh ấy, ngay cả sau khi tôi đã ba lần đưa ra phản hồi cho anh ấy về chủ đề này.

Bước 2: Nhìn vào tình huống với sự tò mò.

Có lẽ anh ấy không đồng ý với phản hồi? Có lẽ anh ấy không phù hợp với vai trò này? Có lẽ anh ấy không biết cách đặt kỳ vọng rõ ràng hoặc mục tiêu có thể đo lường được? Có lẽ anh ấy sợ xung đột hoặc phản đối từ nhân viên của mình?

Bước 3: Kể tên những gì bạn quan sát được cho người khác nghe mà không phán xét.

Amal nói với Lee, “Tôi nhận thấy rằng chúng ta đã thảo luận về việc anh cần đặt mục tiêu rõ ràng với nhân viên bán hàng của mình nhưng vấn đề họ không tuân theo quy trình bán hàng của chúng tôi vẫn tồn tại.” Lưu ý, Amal đã không cố gắng đưa ra phản hồi lại. Cô ấy cho rằng vấn đề là thiếu nhận thức về sự thay đổi.

Bước 4: Đặt mục tiêu học tập với những người khác.

Amal nói với Lee, “Tôi muốn biết cách anh nhìn nhận tình hình và tại sao vấn đề này vẫn tiếp diễn.”

Bước 5: Mời phản ánh và đầu vào từ những người khác.

Amal hỏi Lee, “Suy nghĩ của bạn là gì?”

Bằng cách thiết lập khuôn khổ này, Amal đã có thể khám phá ra nguyên nhân gốc rễ đằng sau việc Lee miễn cưỡng thay đổi: Anh ấy mong đợi sự phản đối từ nhân viên của mình và thừa nhận rằng anh ấy không thoải mái với xung đột. Lee hiểu ý kiến ​​phản hồi và muốn thay đổi, nhưng anh ấy sợ bị coi là có thẩm quyền và anh ấy không biết làm thế nào để làm việc với sự phản đối của nhân viên. Bằng cách tham gia một khóa đào tạo về lãnh đạo và làm việc với một huấn luyện viên, Lee đã có thể xây dựng sự tự tin và các kỹ năng xử lý xung đột trôi chảy, giúp anh đặt ra các mục tiêu rõ ràng hơn với nhóm của mình và điều hướng các phản kháng trong tương lai.

Bế tắc đội

Tai, giám đốc điều hành của một công ty sản phẩm tiêu dùng đa quốc gia, nói với chúng tôi rằng cô ấy đã tham dự một cuộc họp mà nhóm của cô ấy đang thảo luận về một số đánh giá tiêu cực của khách hàng gần đây. Trưởng nhóm của cô đổ lỗi cho vấn đề là do sự cố chuỗi cung ứng, tình trạng thiếu lao động và phân tích thị trường thiếu sót. Tai thấy nhiều chỉ tay hơn là đối thoại hiệu quả. Lo lắng rằng sẽ không có gì giải quyết được và cô ấy sẽ dẫn đến xung đột dai dẳng và các thành viên trong nhóm mất gắn kết, cô ấy quyết định định hình vấn đề.

Bước 1: Xác định cho chính mình những gì đang cản trở sự tiến bộ.

Nhóm đang đổ lỗi và suy nghĩ nghiêm túc.

Bước 2: Nhìn vào tình huống với sự tò mò.

Có thể trưởng nhóm sợ những hậu quả tiêu cực: khối lượng công việc tăng lên, bị dư luận chỉ trích và mất uy tín trong mắt người khác? Có lẽ một số trung thành với các nhà cung cấp của chúng tôi và không muốn khuấy động con thuyền? Có lẽ một số không nhìn thấy quan điểm của khách hàng? Có lẽ một số không biết những gì để sửa chữa hoặc bắt đầu từ đâu?

Bước 3: Kể tên những gì bạn quan sát được cho người khác nghe mà không phán xét.

Tai nói với nhóm: “Tôi nhận thấy mọi người có những ý kiến ​​khác nhau về vấn đề nằm ở đâu. Và tôi cũng nhận thấy rằng chúng ta không phân tích hay thảo luận sâu về bất kỳ ý tưởng nào.”

Bước 4: Đặt mục tiêu học tập với những người khác.

Tai tiếp tục: “Tôi muốn chúng ta thực sự hiểu những thách thức mà chúng ta đang phải đối mặt để có thể nhận lại những đánh giá tích cực.”

Bước 5: Mời phản ánh và đầu vào từ những người khác.

Tai hỏi, “Tất cả các quan điểm của bạn là chính đáng. Hay mỗi người chúng ta dành năm phút để suy nghĩ riêng về những gì chúng ta coi là vấn đề trọng tâm và sau đó trình bày ý kiến ​​của mình trước nhóm để thảo luận?”

Khi Tai thiết lập khung này, nhóm đã có thể bắt đầu cùng nhau suy nghĩ có hệ thống và phản biện. Mỗi thử thách được vạch ra cho tất cả các thành viên trong nhóm xem. Đưa ra các thử thách để công chúng xem xét đã tạo cơ hội cho nhóm tranh luận và xác định vấn đề hàng đầu mà họ cần giải quyết trước tiên nhằm đảo ngược xu hướng đánh giá tiêu cực. Các thành viên trong nhóm cũng tổ chức một cuộc họp khác để thảo luận về các kế hoạch khắc phục cho từng khách hàng đã gửi đánh giá tiêu cực.

. . .

Thực hành đóng khung một cái gì đó bị mắc kẹt vì nó không thoải mái vừa đơn giản vừa khó. Nó đơn giản vì các bước rất dễ học, nhưng nó khó vì chúng ta phải đi ngược lại với điều kiện của chúng ta. Khi chúng ta gặp một chướng ngại vật, phản ứng điển hình của chúng ta là vượt qua nó hoặc đi theo con đường ít gặp trở ngại nhất bằng cách phớt lờ nó. Trong cả hai trường hợp, chúng tôi không xác định đúng vấn đề. Và thường xuyên hơn không, chúng ta ngầm xác định sự tắc nghẽn thông qua bộ lọc mong muốn của mình, về những gì chúng ta muốn xảy ra. Những thành kiến ​​và cảm xúc của chúng ta ngăn chặn sự tò mò của chúng ta và ngăn cản khả năng tìm kiếm thông tin mới và kêu gọi sự giúp đỡ từ những người khác.

Như với hầu hết các kỹ năng mới, việc định hình trở nên dễ dàng hơn khi luyện tập. Khi các nhà lãnh đạo thử nghiệm lặp đi lặp lại các bước này, họ sẽ phát triển cơ bắp để đưa công việc trở lại đúng hướng và giải quyết ngay cả những con voi lớn nhất trong phòng.