Cách phát hiện – và phát triển – Nhân tài tiềm năng cao trong tổ chức của bạn

Các tổ chức đấu tranh để xác định các nhà lãnh đạo thế hệ tiếp theo của họ và vì những lý do chính đáng. Khi bạn không biết tương lai sẽ mang lại điều gì, làm thế nào bạn tìm ra ai có – hoặc có thể có được – những điểm mạnh phù hợp để đáp ứng những thách thức đó? Những tiềm năng cao nào sẽ mang lại cho bạn lợi nhuận tốt nhất cho những nỗ lực phát triển của bạn?

Đối mặt với những bất ổn này, các doanh nghiệp có xu hướng tập trung vào những gì họ làm biết: Họ tìm kiếm những người đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn trong sự nghiệp của họ hoặc đã đạt được mục tiêu hiệu suất của họ. Nói tóm lại, họ tìm kiếm những nhà lãnh đạo tương lai bằng cách tập trung vào hồ sơ theo dõi trong quá khứ. Và cách tiếp cận này có thể hoạt động tốt nếu bạn đang đảm nhận một vai trò đã biết và các ứng viên có cơ hội thể hiện các kỹ năng và đặc điểm cần thiết.

Nhưng hiệu suất trong quá khứ không cho bạn biết ai có thể làm những việc họ chưa thực hiện trước. Nó cũng không giúp xác định tiềm năng cao sớm hơn trong sự nghiệp của họ. Đường lối lãnh đạo của bạn có thể đang bỏ lỡ những nguồn tài năng khác, có tiềm năng phong phú hơn – những người không được tiếp cận công bằng với các cơ hội cố vấn, tài trợ, phát triển và thăng tiến.

Để giải quyết vấn đề này, chúng tôi đã phát triển một mô hình để dự đoán tiềm năng lãnh đạo không dựa trên thành tích mà dựa trên các hành vi có thể quan sát, đo lường được. Dựa trên cơ sở dữ liệu gồm hơn 23.000 lượt đánh giá ứng viên cho các vai trò tại các công ty nhà nước và tư nhân, chúng tôi đã tiến hành phân tích chuyên sâu 1.500 cá nhân, từ các chuyên gia sơ cấp đến các nhà lãnh đạo cấp cao. Chúng tôi đã kiểm tra các hành vi của họ và phân lập ba dấu hiệu tâm lý dự đoán một cách đáng tin cậy khả năng phát triển của các cá nhân và xử lý sự phức tạp ngày càng tăng trong các vai trò mới:

• Thương số nhận thức (CQ): cách họ tận dụng trí tuệ của mình
• Thương số lái xe (DQ): điều gì thúc đẩy họ và cách họ sử dụng năng lượng của mình
• Thương số cảm xúc (EQ): cách họ tương tác với những người xung quanh

Mặc dù những điểm đánh dấu này bắt nguồn từ trí tuệ, động lực và phong cách giữa các cá nhân, nhưng chúng không cung cấp các thước đo thô về những phẩm chất này, như các bài kiểm tra tính cách và các công cụ khác thường cố gắng thực hiện. Thay vào đó, họ nắm bắt cách mọi người sử dụng những phẩm chất này vào công việc và cùng nhau, họ cung cấp cho các tổ chức một cách cụ thể, khách quan để đánh giá tiềm năng lãnh đạo, bất kể bề dày kinh nghiệm của ứng viên.

Hãy xem xét các hành vi đáng kể trong từng lĩnh vực tâm lý – cả cổ phiếu và các yếu tố khác biệt cấp cao hơn báo hiệu năng lực cho các vai trò lãnh đạo trong tương lai.

Thương số nhận thức (CQ)

Nhiều tổ chức tập trung chủ yếu vào mã lực trí tuệ khi xem xét băng ghế lãnh đạo của họ. Xét cho cùng, đó là một phẩm chất có giá trị và chúng tôi có các công cụ để đánh giá nó: bảng điểm học tập, bài kiểm tra đo lường tâm lý và các cuộc phỏng vấn dựa trên tình huống được thiết kế để đánh giá sự nhạy bén trong phân tích. Chúng ta thường cho rằng những người làm tốt các biện pháp này có lẽ “đủ sáng” để học bất cứ điều gì họ cần biết để thành công trong tương lai.

Nhưng những biện pháp phổ biến này có thể bị nghiêng về sự sai lệch. Họ ưu tiên những ứng cử viên đã theo học tại các trường ưu tú, những người đã đảm bảo vị trí nghề nghiệp ban đầu và những người biết cách vượt qua những vòng cần thiết. Họ cũng ủng hộ sách thông minh hơn là thông minh thực tế và bản năng thương mại.

Để đo lường CQ, bạn sẽ muốn tìm kiếm các hành vi nâng cao hơn để phân biệt những người sử dụng trí tuệ của họ để giải quyết các vấn đề phù hợp. Họ có thường xuyên lùi lại các nhiệm vụ của mình để nhìn mọi việc từ góc độ của người quản lý (hoặc người quản lý của người quản lý của họ) không? Khi xem xét con đường sẽ đi, họ có cố gắng quan sát xung quanh các góc để đoán trước điều bất ngờ không? Khi đưa ra các quyết định, ngay cả những quyết định nhỏ, họ có suy nghĩ về cách họ có thể tạo ra giá trị cho doanh nghiệp không?

Thương số lái xe (DQ)

Khi nói về động lực, chúng tôi không chỉ mô tả động lực để trở nên xuất sắc, một tinh thần làm việc mạnh mẽ và sự bền bỉ. Mặc dù những phẩm chất này rất quan trọng, nhưng chúng tương đối phổ biến ở những nhà lãnh đạo đầy tham vọng.

Điểm khác biệt ở đây là cách mọi người sử dụng năng lượng của họ – không chỉ để tối đa hóa hiệu suất của chính họ mà còn để phát triển và tận dụng khả năng của những người khác (một điểm khác biệt mà chúng ta thấy bị bỏ qua trong nhiều mô hình).

Những người có DQ cao vượt qua vùng an toàn của họ và tấn công những thử thách mới với sự thích thú. Chúng cũng có khả năng phục hồi: Khi gặp thất bại, chúng sẽ đặt lại và điều chỉnh lại rồi thử lại. Quan trọng nhất, họ liên tục cố gắng cải thiện không chỉ với tư cách cá nhân mà còn để khuếch đại kết quả ở cấp độ tổ chức.

Chỉ số cảm xúc (EQ)

Các công ty biết rằng họ cần những nhà lãnh đạo có trí tuệ cảm xúc, nhưng theo kinh nghiệm của chúng tôi, họ có xu hướng tập trung vào những điều cơ bản, như nhận thức về bản thân, hòa đồng với mọi người và có khả năng đọc thông tin trong phòng. Một lần nữa, những kỹ năng này là cần thiết nhưng chưa đủ.

Để tìm những người có EQ cao, những điểm khác biệt mà chúng tôi đã xác định trong nghiên cứu của mình gợi ý rằng bạn nên tìm kiếm những cá nhân tham gia để tạo ra tác động – ví dụ: những người cố ý chuyển tải thông tin chi tiết của họ để tác động đến các bên liên quan và thương lượng kết quả. Ngoài ra, hãy tìm kiếm những người có khả năng và sẵn sàng đưa ra những thông điệp khó với lòng can đảm và sự đồng cảm.

Kiểm tra mô hình

Trong năm năm qua, chúng tôi đã sử dụng rộng rãi mô hình này để xác nhận và áp dụng những phát hiện của mình. Trong một nghiên cứu mù đôi chỉ xem xét các giai đoạn trước trong sự nghiệp của các nhà lãnh đạo, ba điểm đánh dấu CQ, DQ và EQ đã phân biệt chính xác những người sau đó đã lọt vào C-suite với những người không hai lần trong số ba . Mô hình này vượt trội hơn đáng kể so với tỷ lệ thành công điển hình cho các quyết định tuyển dụng và thăng chức, có xu hướng là một lần tung xúc xắc 50/50.

Trong một nghiên cứu khác, được thực hiện trong nhiều năm, trong một tổ chức, chúng tôi đã sử dụng mô hình của mình để đánh giá tiềm năng của hơn 1.800 ứng viên cho các vai trò lãnh đạo và / hoặc chức năng chủ chốt. Các nhà quản lý đưa ra các quyết định độc lập về việc tuyển dụng và hiệu suất sau đó; chúng tôi đã không chia sẻ xếp hạng của mình. Trong các phân tích của chúng tôi sau đó, chúng tôi nhận thấy rằng những người mà chúng tôi đã đánh giá cao về tiềm năng có khả năng được người quản lý của họ đánh giá là hoạt động tốt nhất trong năm đầu tiên và thậm chí có nhiều khả năng trở thành những người hoạt động tốt nhất trong năm thứ hai của họ, năm thứ ba, và thậm chí năm thứ tư của họ. Họ cũng ít có khả năng bị chấm dứt một cách không chủ ý.

Những kết quả này cho thấy rằng những gì chúng tôi đang đo lường không chỉ đơn thuần là việc đạt được các kỹ năng mà còn là phong cách tư duy và làm việc tạo tiền đề cho sự phát triển và thành công liên tục.

Sử dụng mô hình để phát triển tiềm năng

Để khai thác tiềm năng lãnh đạo sớm hơn – và hiệu quả hơn – các tổ chức có thể xây dựng một vài bước chính trong quy trình tài năng của họ.

Bắt đầu bằng cách giáo dục các nhà quản lý về những điều cần tìm khi tuyển dụng và sàng lọc những người mới bắt đầu sự nghiệp, tiến hành đánh giá, quản lý hiệu suất và lựa chọn ứng viên cho các cơ hội phát triển. Giải thích rằng bản thân hiệu suất không phải là đại diện cho tiềm năng và đảm bảo người quản lý biết cách nhận ra CQ, DQ và EQ ở những cá nhân không có hồ sơ theo dõi hoặc có nền tảng không phù hợp với khuôn mẫu như các thế hệ trước của các nhà lãnh đạo.

Các tổ chức cũng có thể phát triển “hồ sơ tiềm năng” như một phần của quá trình quản lý hiệu suất và phát triển tài năng của họ. Các nhà quản lý có thể thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp bằng cách đánh giá các kỹ năng CQ, DQ và EQ của nhân viên và cung cấp huấn luyện về cách phát triển và tinh chỉnh chúng.

Để xây dựng cơ chiến lược liên kết với CQ, chúng tôi thường khuyến nghị mọi người tham gia các cuộc họp với lãnh đạo cấp cao để quan sát và có được cái nhìn rộng hơn về doanh nghiệp. Người quản lý cũng có thể giao cho nhân viên các nhiệm vụ yêu cầu họ tham gia vào các bộ phận khác của tổ chức – thông qua những trải nghiệm này, họ có thể khám phá cách kết nối các điểm giữa các đơn vị hoặc chức năng. Khuyến khích nhân viên tham gia các hội nghị và sự kiện trong ngành sẽ giúp họ tiếp xúc với các vấn đề và câu hỏi quan tâm hàng đầu đối với các nhà lãnh đạo ngoài tổ chức của họ.

DQ có thể được phát triển thông qua các cơ hội kéo dài để kiểm tra mọi người theo những cách mới. Ví dụ, hãy thử luân phiên các nhà lãnh đạo đầy tham vọng vào các thị trường hoặc lĩnh vực khác nhau của doanh nghiệp hoặc giao cho họ các nhóm lớn hơn để quản lý – và sau đó xem họ làm gì để bắt kịp tốc độ. Họ chờ đợi để được cho biết những kỹ năng nào cần trau dồi, hay họ chủ động tìm kiếm phản hồi về những gì họ cần học và cách thực hiện nó?

Để giúp những người tiềm năng cao xây dựng EQ của họ, hãy bắt đầu với văn hóa tổ chức. Viết ra “các quy tắc bất thành văn” để tương tác với nhau. Khi họ đã xử lý được những vấn đề đó, hãy giao nhiệm vụ cho họ lập bản đồ các bên liên quan và biến việc xây dựng các mối quan hệ này trở thành một mục tiêu phát triển rõ ràng. Bạn cũng có thể giới thiệu cho họ các công cụ và khuôn khổ sẽ giúp họ hiểu sâu hơn về cách họ kết nối cá nhân, điều gì khiến người khác đánh giá cao và cách nói với nhu cầu của người khác.

Nghiên cứu điển hình: Phát triển một nhà lãnh đạo tiềm năng cao

Một công ty nằm trong danh sách Fortune 500 đã mời chúng tôi giúp xác định và phát triển nhóm tiềm năng cao của họ. Hầu hết công việc của chúng tôi là với các nhà lãnh đạo hai cấp dưới C-suite.

Maya * đã giảm ba cấp độ và chỉ được đưa vào khi một vị trí trong chương trình của chúng tôi bất ngờ mở ra. Cô ấy là một ẩn số đối với nhiều lãnh đạo cấp cao của khách hàng của chúng tôi, và những người biết cô ấy có ấn tượng tiêu cực, nói với chúng tôi rằng cô ấy “quá trẻ”, “quá háo hức để làm hài lòng” và “thiếu sức hút”.

Tuy nhiên, khi thực hiện đánh giá ban đầu, chúng tôi đã bị ấn tượng bởi cách cô ấy tiếp cận các vấn đề phức tạp, đánh giá nhiều tình huống thay vì nhanh chóng chốt lại một câu trả lời duy nhất và tính toán trong bối cảnh ngành rộng lớn hơn và động lực cạnh tranh. Chúng tôi đã đánh giá cô ấy rất cao trên CQ.

Maya cũng nổi bật trên DQ. Cha mẹ cô là những người nhập cư làm công việc bình thường, vì vậy cô đã chọn trường đại học có thể thiếu thương hiệu uy tín nhưng lại cung cấp cho cô gói tài chính hấp dẫn nhất. Cô ấy đã xuất sắc ở đó trước khi gia nhập khách hàng của chúng tôi, nơi cô ấy đã sớm đi trên con đường tăng tốc. Tuy nhiên, điều khiến cô trở nên nổi bật là cách ngay cả trong những vai trò đầu tiên của mình, cô đã tìm kiếm cơ hội cho các nhiệm vụ căng thẳng. Cô cũng tình nguyện tham gia và trở thành người lãnh đạo sáng kiến ​​cố vấn cho phụ nữ của công ty.

EQ là điểm yếu nhất của Maya. Mặt trái của nỗ lực mang lại kết quả của cô ấy là cô ấy đã không đầu tư thời gian vào việc xây dựng các mối quan hệ. Kết quả là, cô ấy phải vật lộn trong những tình huống mà dữ kiện và dữ liệu không đủ để đưa ra trường hợp của mình và cô ấy phải sử dụng sự thuyết phục để đạt được mục tiêu của mình. Cô ấy cũng có xu hướng giải quyết các xung đột hơn là đối thoại gay gắt với đồng nghiệp.

Chúng tôi đã huấn luyện cô ấy chủ ý hơn trong việc tìm hiểu các bên liên quan và quản lý cách cô ấy “xuất hiện” với họ. Chúng tôi đã hướng dẫn cô ấy cách giải quyết các vấn đề khó khăn đang gặp phải và yêu cầu cô ấy phải chịu trách nhiệm về việc làm đó. Chúng tôi cũng đề xuất luân chuyển một nhiệm vụ để kiểm tra khả năng làm việc đa chức năng của cô ấy.

Trong vòng 24 tháng tiếp theo, cô ấy đã tăng hai cấp độ để đạt được một vai trò có khả năng hiển thị cao, nơi cô ấy đang phát triển mạnh. Sếp mới của cô ấy mô tả cô ấy như một “ngôi sao nhạc rock”, và cô ấy đã đứng đầu danh sách để xem xét cho các vai trò trung chuyển của C-suite.

. . .

Một lưu ý cuối cùng: Nhiều hành vi có thể dễ dàng áp dụng – ví dụ, mọi người có thể học cách gây ảnh hưởng và thuyết phục hiệu quả hơn. Những người khác có thể khó thay đổi hơn, như suy nghĩ về mặt khái niệm hoặc chiến lược hơn. Vì vậy, khi xem xét tiềm năng thành công của ai đó trong vai trò lãnh đạo mới, hãy tính đến mức độ sẵn sàng học và áp dụng bất kỳ hành vi nào còn thiếu.

CQ, DQ và EQ đều có giá trị theo nghĩa riêng của chúng. Nhưng cùng với nhau, những điểm đánh dấu này có thể giúp tổ chức của bạn xác định và phát triển những nhà lãnh đạo thế hệ tiếp theo cần thiết để vượt qua những thách thức chưa biết phía trước. Và chúng sẽ cho phép bạn khai thác một nhóm lãnh đạo lớn hơn, sâu hơn, đa dạng hơn nhiều so với những gì bạn nhận ra rằng mình có.

* Tên đã thay đổi để giữ bí mật