Chiến lược trong thời đại không chắc chắn

Hầu hết các khung chiến lược hiện có, được phát triển trong thời kỳ ổn định hơn, không hoạt động tốt trong các điều kiện năng động. Chúng tôi cần các khuôn khổ mới để hướng dẫn các công ty vượt qua sự không chắc chắn. Và ba đặc điểm chính nổi lên như chung cho các khuôn khổ này: khả năng đối phó với sự không chắc chắn của cá nhân; khả năng thử nghiệm của tổ chức; và công nhận rằng chiến lược là một bài tập sáng tạo.

Bạn có nhận thấy sự vội vã của các công ty đang hoạt động nhanh chóng không? Nhiều lời kêu gọi chuyển đổi? Khi chúng ta bước vào thời đại đầy bất ổn, các công ty đang nỗ lực tìm kiếm các công cụ để bắt kịp tốc độ. Vấn đề là hầu hết các khuôn khổ hiện có của chúng tôi, được phát triển trong một thời kỳ ổn định hơn, không hoạt động tốt trong điều kiện động. Điều này không có nghĩa là các khuôn khổ cũ và các công cụ đi kèm với chúng là hoàn toàn không liên quan. Sẽ luôn có nhu cầu hiểu cấu trúc ngành hoặc sử dụng các nguồn lực của bạn để tạo ra những lợi thế mới, nhưng khi thế giới đang thay đổi nhanh chóng, chúng ta cần những công cụ khác nhau.

May mắn thay, tất cả các tin tức không phải là xấu. Phần lớn sự không chắc chắn mà chúng ta phải đối mặt đi kèm với những khả năng mới. Nghiên cứu của tôi tập trung vào mối liên hệ giữa sự không chắc chắn và khả năng xảy ra và những cách mà chúng ta có thể tận dụng cái trước để xác định – và nhận ra – cái sau. Tôi nhận thấy rằng thực sự có những khuôn khổ tốt hơn để sử dụng để hướng dẫn một tổ chức vượt qua sự không chắc chắn. Ba tính năng chính nổi lên phổ biến đối với các khuôn khổ này:

Khả năng của cá nhân để đối phó với sự không chắc chắn

Các tổ chức được tạo ra, cung cấp năng lượng và lãnh đạo bởi mọi người. Để lãnh đạo tốt các tổ chức, chúng tôi đào tạo mọi người trong các lĩnh vực như tiếp thị, tài chính và lãnh đạo. Nhưng sự không chắc chắn là một thách thức đặc biệt vì rất ít người trong chúng ta đã được đào tạo về cách đối phó với nó. Kết quả là, mặc dù chúng ta có thể kêu gọi đổi mới, chuyển đổi và thay đổi, nhưng hầu hết mọi người đều lùi bước dù có rủi ro, rơi vào một loạt bẫy hành vi hạn chế khả năng phát triển và thích ứng của tổ chức. Thách thức là tất cả sự tăng trưởng, thay đổi và chuyển đổi chắc chắn đi kèm với sự không chắc chắn. Chúng ta phải vượt qua sự không chắc chắn để đi đến khả năng.

Nếu các nhà lãnh đạo có thể được đào tạo để đối mặt tốt với sự không chắc chắn đó và hướng dẫn những người khác vượt qua những điều chưa biết, họ có thể nâng cao năng lực của toàn tổ chức để tạo ra các nguồn tăng trưởng mới. Để minh họa, cả hai tập đoàn thời trang xa xỉ Louis Vuitton Moët Hennessy và SMCP (bao gồm các thương hiệu nổi tiếng Sandro và Maje) đều thuê và đào tạo về “khả năng không chắc chắn”. Trong một cuộc phỏng vấn, Daniel Lalonde, Giám đốc điều hành của SMCP, cho rằng khả năng tăng gấp ba lần doanh thu của công ty trong một thị trường đông đúc là do khả năng không chắc chắn này hoặc năng lực của các thành viên trong nhóm để đáp ứng sự không chắc chắn bằng sự sáng tạo và ham mê.

Mặc dù có bằng chứng rõ ràng trên nhiều lĩnh vực mà mọi người có thể học cách đối phó với sự không chắc chắn, nhưng làm thế nào để lựa chọn và đào tạo cho nó vẫn là một thực tiễn mới nổi. Trong công việc của mình, chúng tôi lập luận rằng nó bao gồm bốn phương pháp thực hành trung tâm: thứ nhất, điều chỉnh sự không chắc chắn khỏi nguồn tổn thất thành một cửa ngõ dẫn đến những khả năng mới; thứ hai, chuẩn bị cho bản thân và tổ chức khả năng chống chọi tốt hơn với sự không chắc chắn thông qua kiến ​​thức bản thân; thứ ba, áp dụng các phương pháp thực hành đúng đắn để thực hiện hành động như phá vỡ sự không chắc chắn thành các bước nhỏ và tham gia với sự linh hoạt trong nhận thức; và thứ tư, duy trì bản thân thông qua vệ sinh cảm xúc và nhận thức mạnh mẽ khi đối mặt với sự thất vọng và thay đổi. Đây là tất cả các kỹ năng có thể học được.

Khả năng thử nghiệm của tổ chức

Hơn một thập kỷ trước, khi sự không chắc chắn đạt đến đỉnh điểm, các chuyên gia dự đoán rằng các tổ chức sẽ buộc phải loại bỏ các cấu trúc quan liêu quen thuộc hơn để chuyển sang các lựa chọn thay thế không phân cấp cho phép họ hoạt động giống như một đàn mòng biển hoặc một đàn kiến, phản ứng theo bản năng để thích ứng với các cơ hội mới. Chúng tôi hiện đang trong quá trình thử nghiệm lớn về các hình thức tổ chức không phân cấp, với các nhãn như linh hoạt, đơn nguyên, phẳng và cấu trúc dựa trên thị trường đang trở nên phổ biến. Một số phần của những thí nghiệm này sẽ thành công và những phần khác sẽ thất bại. Nhưng mục tiêu cơ bản là đúng và đó là tạo ra một tổ chức có khả năng thực hiện các thử nghiệm cần thiết để khám phá và tạo ra sự phát triển.

Để làm được điều đó cần một số yếu tố cần thiết. Đầu tiên, càng nhiều càng tốt, các công ty nên trao quyền cho mọi người sử dụng trí thông minh bản địa của họ để giải quyết các vấn đề mà họ quan tâm về mặt cá nhân – chúng hầu như luôn tạo ra kết quả tốt hơn nhiều so với việc họ bị chỉ đạo trong công việc và cảm thấy xa lánh nó. Thứ hai, các công ty nên chuyển từ các chu kỳ dài, dựa trên kế hoạch sang các thử nghiệm ngắn để kiểm tra và học hỏi. Thứ ba, họ nên tạo ra các cấu trúc tổ chức cho phép, thay vì chặn mọi người thử nghiệm. Đây là điều kỳ diệu thực sự bên dưới các khuôn khổ như nhanh nhẹn: Chúng cho phép mọi người sử dụng trí thông minh bản địa của họ, thử nghiệm trong các chu kỳ ngắn để tìm ra con đường đi và sau đó cho phép họ hành động mà không cần hàng tá lần đăng ký. Các nhà lãnh đạo vẫn quan trọng hóa vấn đề, đặt ra những câu hỏi lớn và chỉ cho mọi người những vấn đề quan trọng nhất cần giải quyết, nhưng tổ chức đã sẵn sàng cho kỷ nguyên không chắc chắn được xây dựng để thử nghiệm và thích ứng.

Lưu ý rằng Amazon hiếm khi tuyên bố hoạt động nhanh nhẹn, nhưng họ nhấn mạnh rằng họ là một tổ chức thử nghiệm là chìa khóa thành công của họ. Khi còn làm Giám đốc điều hành, Jeff Bezos đã lập luận rằng “Một trong những điều chúng tôi đã làm ở Amazon là giảm chi phí thực hiện các thử nghiệm… Nếu bạn có thể tăng số lượng thử nghiệm bạn thử từ 100 lên 1.000, bạn sẽ tăng đáng kể các đổi mới. bạn sản xuất. ”

Nhận thức rằng chiến lược là một bài tập sáng tạo

Tôi nghĩ đến các khung chiến lược cho các môi trường ổn định hơn như xây lâu đài (ví dụ: khung năm lực lượng của Michael Porter) hoặc cờ vua (ví dụ: quan điểm dựa trên tài nguyên do Jay Barney đề xuất); điều đó trái ngược với chiến lược trong môi trường năng động, giống như lướt sóng, nơi bạn cố gắng trở nên nhanh nhẹn và chuẩn bị để đón đầu các cơ hội. Nhưng có một sự khác biệt: Trong những môi trường không chắc chắn, chúng ta không chỉ cưỡi sóng mà còn tạo ra chúng. Chiến lược khi sáng tạo là tạo ra, định hình và xác định thị trường mới. Lấy trường hợp của Mercedes Benz. Trong nhiều thập kỷ, gã khổng lồ xe hơi đã phải vật lộn để tiếp cận thị trường sau sinh lợi nhuận để bán và sửa chữa. Gần đây, họ đã tạo ra một loại hình liên doanh mới, sự kết hợp giữa liên doanh của công ty và một công ty khởi nghiệp, để tung ra RepairSmith, dịch vụ sửa chữa tại chỗ quy mô lớn đầu tiên. Trong một thời gian rất ngắn, họ đã giao hơn 100.000 sửa chữa tại chỗ với lợi nhuận đáng kinh ngạc và điểm khuyến khích ròng.

. . .

Đương nhiên, ba ý tưởng này – khả năng không chắc chắn, tổ chức thử nghiệm và chiến lược như sự sáng tạo – chỉ là một mẫu của các phương pháp tiếp cận mà chúng tôi thấy đang nổi lên như bổ sung cho chiến lược ở các thị trường ổn định hơn. Khoa học về sự không chắc chắn không làm mất hiệu lực của các khuôn khổ chiến lược trước đây, nhưng nó vẽ ra một đường ranh giới, lập luận rằng nếu bạn muốn tạo ra sự phát triển, thay đổi hoặc chuyển đổi, bạn đang ở trong lãnh thổ của điều chưa biết và vì vậy cần có các công cụ khác nhau. Trong thời đại đầy bất ổn, việc có các công cụ phù hợp là điều cần thiết đối với các công ty muốn đi đầu trong ngành của họ.