Đại bàng Mỹ phát minh ra chiến lược hoàn thành như thế nào

Đại dịch Covid-19 đã ảnh hưởng nặng nề đến American Eagle Outfitters. Lúc đầu, mọi người không mấy quan tâm đến việc mua những món đồ thời trang mới nhất trong khi họ bị cô lập trong nhà. Những gì họ mua sắm diễn ra trực tuyến, có nghĩa là các nhà bán lẻ thậm chí còn phụ thuộc nhiều hơn bình thường vào các kênh phân phối mà họ không kiểm soát. Sau đó là sự cố giao hàng và sự tăng giá của các nhà phân phối, khi các hộ gia đình chi số tiền kỷ lục cho hàng hóa để đối phó với đại dịch và kích thích của chính phủ.

Điều bắt đầu là việc các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển thường xuyên tăng giá cước vận chuyển đã nhanh chóng trở thành điều mà nhiều người trong ngành cho là đục khoét giá lạm dụng và, đối với American Eagle và một số đối thủ cạnh tranh của nó, một thông báo từ UPS rằng họ sẽ không xử lý các hoạt động kinh doanh vận chuyển của mình nữa. Đúng vậy, FedEx, UPS và các hãng vận chuyển quốc gia khác đã quá tải các bưu kiện để vận chuyển đến mức họ bắt đầu sa thải những khách hàng ít sinh lời nhất của mình. American Eagle, mặc dù có lịch sử và khối lượng đáng kể, đã bị UPS khai hỏa. Điều đó khiến một người trong chúng tôi (Natarajan), người làm EVP của Chuỗi cung ứng tại American Eagle vào thời điểm đó, hỏi: “Điều gì sẽ xảy ra nếu FedEx cũng quyết định sa thải chúng tôi?”

Câu hỏi đó là một điểm mấu chốt đối với American Eagle và tiềm năng đối với ngành bán lẻ nói chung. Công ty quyết định cần phải kiểm soát chuỗi cung ứng của mình, bao gồm khả năng cung cấp các đơn hàng thương mại điện tử hiệu quả hơn về chi phí. Và quyết định đó đã dẫn đến một sự thay đổi chiến lược khác: American Eagle quyết định rằng để kiểm soát việc phân phối của mình, nó nên hợp tác với một số đối thủ cạnh tranh và thương hiệu của mình ở các thị trường khác ngoài quần áo thời trang.

Kiểm soát việc phân phối

Sự thay đổi bắt đầu với kết luận rằng American Eagle cần kiểm soát việc vận chuyển và thực hiện để hỗ trợ các đơn hàng thương mại điện tử, thay vì phụ thuộc vào các nhà vận chuyển quốc gia. Là một nhà bán lẻ thời trang toàn cầu, đây không phải là nhiệm vụ dễ dàng. Ngay trên đất Mỹ, công ty đã yêu cầu gần 100% phạm vi địa lý vì những người mua sắm tại American Eagle hầu như ở khắp mọi nơi nơi một thiếu niên sinh sống. Vì vậy, Natarajan đã nghĩ ra một kế hoạch để tăng cường kiểm soát chuỗi cung ứng của họ tại Mỹ, trước tiên bằng cách mua Airterra, một công ty khởi nghiệp vận tải nhỏ và xây dựng mạng lưới giao thông quốc gia của mình cho mảng hậu cần trung bình. Và thứ hai, bằng cách mua Quiet Logistics, một công việc kinh doanh vận chuyển hàng hóa ở chặng cuối.

Mặc dù đây không phải là một quyết định dễ dàng, liên quan đến gần một nửa tỷ đô la vốn đã cam kết, nhưng hội đồng quản trị American Eagle đã xuất hiện nhu cầu kiểm soát vận mệnh của mình bằng cách kiểm soát chuỗi cung ứng của mình.

Airterra nhỏ và không phải là một thách thức hội nhập lớn. Vận chuyển bưu kiện thường được chia thành ba giai đoạn tuần tự: dặm thứ nhất đi từ nguồn hàng đến kho trung gian; dặm giữa đi qua một phần rộng lớn của đất nước; và dặm cuối cùng đi từ trung tâm thực hiện đến ngưỡng cửa của người mua sắm. Airterra phù hợp tương đối liền mạch, xử lý việc vận chuyển đường trung bình cho American Eagle.

Tích hợp Quiet Logistics không đơn giản như vậy. Quiet Logistics chịu trách nhiệm chọn các mặt hàng ra khỏi kệ trong trung tâm thực hiện, đóng gói chúng và chuyển chúng đến các nhà khai thác dặm cuối cùng để chuyển bưu kiện đến nhà của mọi người. Ngoài American Eagle, Quiet còn có 60 khách hàng khác mà họ cung cấp dịch vụ lấy hàng, đóng gói và vận chuyển có sự hỗ trợ của robot tại bảy trung tâm thực hiện khác nhau ở Hoa Kỳ. Câu hỏi đặt ra là phải làm gì với những khách hàng này. Bây giờ Quiet đã là một phần của American Eagle, nó có nên tiếp tục phục vụ các khách hàng khác của mình không? Một số khách hàng thậm chí còn là đối thủ cạnh tranh của hãng thời trang American Eagle. American Eagle có nên bắn chúng không? Nếu có, nó sẽ chỉ sử dụng 50% công suất của Quiet. Điều này sẽ dẫn đến chi phí hiệu quả cho mỗi mặt hàng được vận chuyển tăng lên đáng kể – có hiệu quả là tự bắn vào chân chính chúng ta. Mặt khác, việc phục vụ các công ty và đối thủ cạnh tranh khác có thể gây ra sự mất tập trung, ít nhất, hoặc xung đột lợi ích, tồi tệ nhất.

Hai nhận thức đã dẫn đến quyết định rằng Quiet sẽ tiếp tục phục vụ những khách hàng khác. Đầu tiên là nhận ra rằng nếu các đối thủ của American Eagle giành được lợi thế bằng hình thức chi phí giao hàng thấp hơn, điều đó không nhất thiết phải trả giá bằng cái giá của American Eagle. Xa nó: Cả hai bên đều có thể tiết kiệm chi phí từ quy mô kinh tế, điều này rất quan trọng trong chuỗi cung ứng. Điều đó có nghĩa là Quiet nên tiếp tục phục vụ các đối thủ cạnh tranh của American Eagle nếu nó muốn hưởng lợi từ các nền kinh tế quy mô tập thể được gộp lại với nhau.

Một nhận thức khác – mệnh lệnh cao hơn, mang tính chiến lược – là rủi ro sắp xảy ra không phải là bất kỳ đối thủ nào do Quiet phục vụ có thể một ngày nào đó khiến American Eagle ngừng kinh doanh. Mối đe dọa lớn hơn, hiện hữu hơn là từ Amazon và khả năng lợi thế về chi phí giao hàng của họ sẽ tiếp tục tăng lên và người tiêu dùng sẽ mua sắm ngày càng nhiều hơn trên Cửa hàng Mọi thứ.

Hai nhận thức này đã giải quyết được tình thế tiến thoái lưỡng nan. Quiet không chỉ tiếp tục phục vụ các doanh nghiệp khác mà còn tích cực tìm kiếm khách hàng mới để tham gia. Giả thuyết cho rằng, khi mỗi khách hàng mới đưa quy mô của họ dưới dạng lô hàng, tất cả các khách hàng hiện tại sẽ được hưởng lợi như nhau từ chi phí vận chuyển và thực hiện trung bình thấp hơn.

Ba C của phân phối

Người còn lại của chúng tôi (Teixeira), cho đến vài năm trước, là giáo sư marketing toàn thời gian tại Trường Kinh doanh Harvard. Trong khóa học MBA Giới thiệu về Tiếp thị, sinh viên đã học về 4P nổi tiếng của tiếp thị, một trong số đó là địa điểm (hoặc phân phối). Tại thời điểm này trong khóa học, sinh viên được dạy về quy luật phân phối sắt đá. Ba quyết định quan trọng mà các nhà quản lý phải đưa ra khi phân phối bất cứ thứ gì, từ ô tô đến quần áo đến lê đóng hộp, là (1) có nên giữ toàn quyền kiểm soát quá trình phân phối hay từ bỏ một số công việc đó bằng cách thuê một công ty hậu cần; (2) mức độ bao phủ, tức là, phân phối sản phẩm của họ một cách rộng rãi, theo khu vực hoặc địa phương; và (3) chi phí cung cấp sản phẩm có thể chấp nhận được.

Lý tưởng nhất là nhà quản lý chuỗi cung ứng muốn kiểm soát hoàn toàn tất cả hoạt động, có chi phí thấp nhất và phạm vi địa lý cao nhất có thể. Thật không may, điều đó không bao giờ có thể. Tại HBS, sinh viên nghiên cứu từng trường hợp của các công ty trong các ngành và thị trường khác nhau để nhận ra rằng, nếu bạn muốn toàn quyền kiểm soát và chi phí thấp, bạn phải từ bỏ phạm vi bảo hiểm; nếu bạn muốn kiểm soát và bảo hiểm cao, bạn phải từ bỏ chi phí (thấp); nếu bạn muốn chi phí thấp và phạm vi bao phủ rộng rãi, bạn phải từ bỏ quyền kiểm soát (tức là thuê một công ty khác làm điều đó cho bạn). Là một nhà quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả, bạn có thể chọn tối đa hai trong ba chữ C để tối đa hóa. Bạn không bao giờ có thể có cả ba. Xin lưu ý với bạn, luật này chỉ áp dụng cho các công ty sản xuất và nhà bán lẻ, không áp dụng cho các công ty hậu cần như FedEx hoặc UPS.

Về lý thuyết, để các nhà bán lẻ có được chi phí phân phối thấp nhất có thể, với mức độ phủ sóng cao nhất ở Mỹ, tất cả các công ty cần từ bỏ một số mức độ kiểm soát. Để American Eagle có toàn quyền kiểm soát việc phân phối của mình, nó sẽ phải chịu chi phí cao hơn. Thay vào đó, họ đã chọn một loạt các cân bằng khác: Chỉ giành được một số quyền kiểm soát và hướng tới chi phí thấp hơn và phạm vi phủ sóng toàn quốc tốt hơn bằng cách chia sẻ mạng lưới phân phối với các nhà bán lẻ khác. Bằng cách chia sẻ phân phối, American Eagle đã tìm thấy sự cân bằng giữa Three C’s phù hợp hơn với chiến lược của mình.

Giới hạn của việc chia sẻ

Ngoài việc từ bỏ một số quyền kiểm soát (so với việc sở hữu và vận hành chuỗi cung ứng của bạn một cách riêng lẻ), có một số thách thức đối với việc chia sẻ tài sản chuỗi cung ứng và cộng tác trong việc phân phối các đơn đặt hàng thương mại điện tử. Đầu tiên, nó đòi hỏi một mức độ tin cậy nhất định giữa các đối tác. Chúng tôi đã hiểu ra rằng sự tin tưởng đến từ hoạt động minh bạch tăng ca. Thứ hai, việc chia sẻ diễn ra dễ dàng hơn khi những gì được chia sẻ tốt hơn những gì người ta sở hữu. Hãy nghĩ đến Airbnb. Chia sẻ tại nhà hoạt động bởi vì mọi người muốn đi nghỉ trong những ngôi nhà tốt hơn ít nhất là ở khía cạnh nào đó so với nhà của họ. Các tài sản của chuỗi cung ứng không có gì khác biệt. Các nhà quản lý sẽ chỉ chia sẻ nếu họ thấy cơ sở hạ tầng tốt hơn, linh hoạt hơn, công nghệ thông minh hơn và ít tốn kém hơn cơ sở hạ tầng của họ. Do đó, Quiet Platforms đã và đang đầu tư rất nhiều vào khả năng tương tác của tất cả các tài sản và vào phần mềm để điều phối toàn bộ sự cộng tác.

Khi một số người nghe thấy “sự hợp tác giữa các đối thủ cạnh tranh”, tiếng chuông cảnh báo liên quan đến chống độc quyền sẽ vang lên trong đầu họ. Chúng tôi nhắc họ rằng không có gì sai khi hợp tác với đối thủ cạnh tranh của bạn nếu (a) việc đó không liên quan đến việc ấn định giá hoặc (b) không có hại cho phúc lợi của người tiêu dùng (ví dụ: mất quyền chọn hoặc giá cao hơn). Ngược lại, trong việc chia sẻ tài sản chuỗi cung ứng, mục tiêu luôn là giảm giá tiêu dùng và thời gian vận chuyển. Kết quả sơ bộ từ phân tích của công ty cho thấy việc tạo ra giá trị đáng kể cho tất cả các bên liên quan.

Chuỗi cung ứng toàn cầu đã cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm giá rẻ với vô số chủng loại. Tuy nhiên, gần đây, các chuỗi cung ứng đã phải chịu sức nặng của chính mình và cần nhiều hơn những cải tiến biên để tồn tại. Trong số những thách thức là mối đe dọa thống trị của một hoặc một vài gã khổng lồ thương mại điện tử – hơn hết là Amazon. Kinh nghiệm của American Eagle and Quiet cho thấy một tương lai thay thế trong đó chia sẻ tài sản chuỗi cung ứng cho phép các công ty nhỏ có cơ hội chiến đấu chống lại những gã khổng lồ thương mại điện tử. Sự tồn tại của họ sẽ giúp duy trì sự lựa chọn của người tiêu dùng và cung cấp một sự cạnh tranh lành mạnh về giá cả. Công bằng mà nói, mô hình mới này đòi hỏi một sự thay đổi lớn về tư duy. Nó đòi hỏi phải từ bỏ mô hình sở hữu cá nhân tư nhân trong chuỗi cung ứng để có tư duy kinh tế hợp tác và chia sẻ hơn. Nhưng các nhà bán lẻ có tư duy tương lai đang nhận ra rằng các vấn đề được chia sẻ đòi hỏi một giải pháp được chia sẻ.