Đánh giá lại khoản bồi thường của người điều hành để đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan

Vào năm 2018, một nhà sản xuất lớn đã ưu đãi cho các giám đốc điều hành hàng đầu của mình tập trung vào các chỉ số thông thường lấy nhà đầu tư làm trung tâm, bao gồm tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận. Ba năm sau, sau một số vụ tai nạn khiến hàng trăm khách hàng thiệt mạng, đóng cửa các dây chuyền nhà máy và khởi kiện một vụ kiện cổ đông, công ty đã sa thải CEO và bắt đầu quá trình đại tu văn hóa của mình. Việc ưu tiên không đầy đủ cho sự an toàn và chất lượng đã góp phần làm giảm doanh số và thiệt hại nghiêm trọng về danh tiếng, chưa kể đến những người thiệt mạng.

Bồi thường điều hành là một trong nhiều chương trình đã được cải tiến trong sự thay đổi văn hóa để nhấn mạnh sự an toàn. Những sửa đổi được thực hiện để khuyến khích sự an toàn, bên cạnh hiệu quả tài chính, là một tín hiệu quan trọng cho cam kết mới của công ty.

Sự phát triển của công ty này cho thấy nền tảng đang thay đổi như thế nào đối với việc trả lương cho người điều hành, từ việc tập trung vào các chỉ số của cổ đông sang một cách tiếp cận dài hạn có chủ đích hơn nhằm hỗ trợ tốt hơn cho các bên liên quan chính: người lao động, nhà cung cấp, cộng đồng và khách hàng.

Tin tốt là cách tiếp cận này có xu hướng mang lại nhiều tổng giá trị công ty hơn. Đó là bởi vì, đặc biệt là trong nền kinh tế ngày càng phức tạp của chúng ta, sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào các mối quan hệ bền chặt của các bên liên quan. Về lâu dài, cách tiếp cận này cũng mang lại lợi ích cho các nhà đầu tư.

Để phản ánh thực tế này, các gói thanh toán ở hầu hết các công ty phải thay đổi. Dưới đây là cách các hội đồng quản trị có thể thay đổi mức lương thưởng cho người điều hành để đáp ứng nhu cầu kinh doanh ngày nay.

Bắt đầu bằng cách ưu tiên các vấn đề của các bên liên quan

Các hội đồng quản trị có thể bắt đầu bằng cách chọn những vấn đề quan trọng nhất đối với công ty của họ. Họ nên bám sát từ ba đến năm mục tiêu của toàn công ty cho các chương trình lương thưởng của mình: Với giới hạn về nguồn lực và năng lực, không công ty nào có thể đáp ứng mọi bên liên quan. Tập trung là rất quan trọng. Một nghiên cứu của Mozaffar N. Khan, George Serafeim và Aaron Yoon cho thấy rằng các công ty tập trung vào các vấn đề ưu tiên của các bên liên quan đã vượt trội hơn các đối thủ hơn 4 điểm phần trăm.

Để thu hẹp các vấn đề chính của công ty, các giám đốc trước tiên nên xác định các bên liên quan ưu tiên quan trọng đối với sự thành công trong tương lai của công ty, chẳng hạn như: khách hàng có tiềm năng tạo ra doanh thu hoặc lợi nhuận đáng kể; nhân viên trong các bộ phận quan trọng của chuỗi giá trị; nhà cung cấp các bộ phận hoặc dịch vụ thiết yếu; và các cộng đồng phải chịu tác động từ ngoại cảnh, chẳng hạn như ô nhiễm, có thể hạn chế giấy phép hoạt động của công ty.

Sau đó, hội đồng quản trị nên hỏi những câu hỏi sau:

• Vấn đề được đề xuất có phải là cốt lõi cho sứ mệnh của công ty, và nó có giải quyết một cơ hội hoặc rủi ro kinh doanh đáng kể không? Nó có xây dựng thương hiệu hoặc cho phép mở rộng sang các thị trường đầy hứa hẹn không?
• Công ty có thể giải quyết vấn đề bằng khả năng hoặc chuyên môn cụ thể của mình không?
• Liệu hành động được đề xuất có tác động tích cực đáng kể đến kết quả mong muốn của các bên liên quan, đồng thời giảm thiểu tác hại cho các bên liên quan khác không?
• Công ty có thể trực tiếp kiểm soát các nỗ lực của mình hay phải hợp tác với các tổ chức khác để đạt được các mục tiêu của mình?
• Các lợi ích cho công ty và xã hội có lớn hơn chi phí mà công ty thực hiện hành động không?

Xác định vấn đề thực sự thuộc về bồi thường

Hội đồng quản trị có nhiều lý do để đưa các chỉ số của các bên liên quan vào các biện pháp khuyến khích. Các tín hiệu bao gồm của họ, cả bên trong và bên ngoài, các cam kết của công ty và khiến các giám đốc điều hành có trách nhiệm thực hiện chiến lược một cách hiệu quả.

Tuy nhiên, chỉ một số chiến lược của các bên liên quan mới đáng được giải quyết trong việc trả lương cho giám đốc điều hành. Các biện pháp khuyến khích trả thưởng chỉ hoạt động khi có số lượng ít. Hội đồng quản trị có nhiều lựa chọn khác để tạo ra trách nhiệm giải trình cho người điều hành, chẳng hạn như báo cáo công khai về tiến độ, hệ thống ghi nhận, thăng chức hoặc phân bổ lại ngân sách.

Để xác định những vấn đề nào cần gắn liền với bồi thường, hội đồng quản trị nên hỏi:

Vấn đề có phải là một ưu tiên đến nỗi nó vượt qua các mối quan tâm về hoạt động khác, chẳng hạn như cải thiện sự đổi mới hoặc chuỗi cung ứng? Các công ty cần phải xem xét các ưu tiên một cách tổng thể thay vì chỉ so sánh ESG và các mối quan tâm của các bên liên quan khác.

Hội đồng quản trị có thể thu thập một cách hiệu quả các dữ liệu cần thiết để xác định sự thành công bằng cách sử dụng các hệ thống hiện có hoặc mới không? Các biện pháp khuyến khích thanh toán yêu cầu các nguồn dữ liệu đáng tin cậy và kịp thời, tốt nhất là từ các bên thứ ba, để nâng cao uy tín và điểm chuẩn. Vì nhiều lợi ích của việc giải quyết các mối quan tâm của các bên liên quan liên quan đến những điều vô hình, chẳng hạn như nâng cao danh tiếng, những lợi ích này có thể sẽ không được trả cho đến khi chúng có thể được định lượng hoặc ít nhất là đủ cụ thể cho quyết định của hội đồng quản trị.

Ban lãnh đạo có một kế hoạch hợp lý để thiết lập và đạt được các mục tiêu không? Bất kỳ mục tiêu nào cũng phải có thành phần từ trên xuống thể hiện những gì công ty phải hoàn thành dựa trên kỳ vọng của các bên liên quan, quy định hoặc hành động của đối thủ cạnh tranh và thành phần từ dưới lên phản ánh những gì mà các nhà quản lý tuyến dưới tin rằng có thể đạt được. Điều này cần được kết hợp với một kế hoạch được suy nghĩ kỹ lưỡng để đạt được mục tiêu, nếu không nó có khả năng không được đáp ứng.

Việc bao gồm chỉ số có dẫn đến chơi game hoặc các hậu quả không mong muốn không? Ví dụ, liệu giảm ô nhiễm và khí nhà kính có dẫn đến mất việc làm thông qua việc đóng cửa nhà máy không? Đầu tư vào một nhà cung cấp duy nhất có làm giảm khả năng phục hồi không?

Hội đồng quản trị có sẵn sàng tiết lộ cho các nhà đầu tư và công chúng biết nếu nó không đạt được mục tiêu trả lương không? Hầu hết các chương trình bồi thường cấp điều hành đều yêu cầu tính minh bạch. Nếu hội đồng quản trị phản đối, đó là lý do đủ để loại bỏ khuyến khích.

Cách các công ty đang thêm các chỉ số của các bên liên quan để trả thưởng

Ngày nay, hơn một nửa số công ty thuộc S&P 500 sử dụng các chỉ số đo lường của các bên liên quan, nhưng việc sử dụng chúng để trả lương thường ở giai đoạn đầu. Các thước đo thường là một mục thứ yếu trong các thành phần trả lương riêng lẻ hoặc một điều chỉnh tùy ý trong toàn công ty (thường nằm trong thẻ điểm). Cho đến nay, hầu hết các chỉ số của các bên liên quan này đã được tính vào tiền thưởng hàng năm, chứ không phải các ưu đãi trong ba năm.

Một số công ty trong các ngành công nghiệp khai thác, chẳng hạn như khai thác mỏ, dầu khí, đã tiến xa hơn. Giấy phép hoạt động của họ phụ thuộc vào việc đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan. Một nhà lãnh đạo trong lĩnh vực này là một công ty toàn cầu lớn dựa vào thiện chí của các chính phủ sở tại. Công ty cũng phải thu hút các nhà quản lý lành nghề đến các địa điểm xa. Do đó, các bên liên quan mục tiêu của nó là các nhà quản lý hiện trường và cộng đồng nơi nó hoạt động. Công ty kết hợp thẻ điểm bền vững trong kế hoạch khuyến khích dài hạn của mình, với thành phần toàn công ty chiếm tỷ trọng 25% dựa trên các chỉ số an toàn cho người lao động, phát triển kinh tế và xã hội, nhân quyền, môi trường và các chỉ số tuân thủ. 10% khác giải quyết vấn đề quản lý vốn con người.

Đối với tiền thưởng hàng năm, hội đồng quản trị sử dụng tùy ý dựa trên một thẻ điểm riêng biệt để đánh giá việc thực hiện chiến lược ESG của mình, bao gồm quản lý dấu ấn môi trường và đảm bảo báo cáo thường xuyên và minh bạch. Công ty có các hệ thống tinh vi để giám sát các chỉ số và chia sẻ chúng với các cơ quan quản lý của mình. Mỗi nhà quản lý hiện trường được đánh giá thường xuyên dựa trên một kế hoạch để đạt được sự tuân thủ. Chi phí phát triển một trang web lớn lên tới hàng tỷ USD, vì vậy nhược điểm của việc thất bại là rất lớn.

Những ưu đãi đó đã giúp đẩy công ty lên một mức cao trong các chỉ số bền vững được công bố. Nó dẫn đầu ngành của mình trong các hạng mục báo cáo môi trường, rủi ro liên quan đến nước, báo cáo xã hội và nhân quyền.

Một ví dụ khác là một công ty thiết bị y tế trong S&P 500. Các bên liên quan ưu tiên của nó là bệnh nhân, nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe sử dụng thiết bị của họ và cộng đồng nơi các nhà cung cấp này hoạt động hoặc nơi công ty có nhà máy. Sứ mệnh của công ty là tiết kiệm và nâng cao chất lượng cuộc sống. Để làm được điều này một cách hiệu quả, nó cần phát triển các sản phẩm an toàn và hiệu quả về chi phí, tối đa hóa khả năng tiếp cận các thiết bị của họ, đảm bảo chất lượng trong chuỗi cung ứng và phân phối và tuân thủ các quy định. Để đạt được những mục tiêu đó đòi hỏi một nền văn hóa cởi mở, nơi tất cả nhân viên đều đóng góp vào sự đổi mới và nâng cao những mối quan tâm có thể không xác định được.

Do đó, tiền thưởng hàng năm của toàn doanh nghiệp cho các giám đốc điều hành có hai phần. Mục đầu tiên tập trung vào các chỉ số tài chính cốt lõi về tăng trưởng và lợi nhuận, trong khi mục thứ hai đề cập đến chất lượng hoạt động và sản phẩm, sự tuân thủ, kết quả của bệnh nhân và khả năng tiếp cận. Nếu kết quả tài chính kém, không có giám đốc điều hành nào nhận được tiền thưởng. Nhưng nếu những kết quả đó đạt đến một mức nhất định, đồng thời đạt được các mục tiêu hướng đến các bên liên quan hơn, thì tiền thưởng có thể tăng gấp đôi so với mục tiêu tài chính cơ sở.

Với hai thành phần trả lương này, công ty đã liên tục vượt trội so với các công ty cùng ngành – cả về lợi nhuận cho cổ đông và kết quả của bệnh nhân. Nhân viên nhận thấy sứ mệnh của công ty được củng cố hàng ngày thông qua văn hóa và các kế hoạch khuyến khích, khiến công ty trở thành nhà tuyển dụng được lựa chọn với những tài năng hàng đầu và mức độ tiêu hao thấp.

Cam kết với mục đích của công ty trong việc phục vụ các bên liên quan đã mở ra một cuộc trò chuyện có giá trị về cách các công ty đo lường thành công. Các công ty sắp xếp các ưu tiên của các bên liên quan và ưu tiên kinh doanh có thể khác biệt hóa mình theo cách thu hút sự quan tâm của nhân viên và khách hàng và mang lại lợi ích cho cộng đồng của họ. Hội đồng quản trị và đội ngũ quản lý tham gia vào cuộc đối thoại này có thể thay đổi khả năng tồn tại trong tương lai và tăng trưởng lâu dài của công ty họ.