Đây là cách tạo nó

“Không có đội nào không có niềm tin,” Paul nói Santagata, Trưởng bộ phận Công nghiệp tại Google. Anh ấy biết kết quả của cuộc nghiên cứu quy mô lớn kéo dài hai năm của gã khổng lồ công nghệ về hiệu suất của đội, cho thấy rằng các đội có hiệu suất cao nhất đều có một điểm chung: sự an toàn về mặt tâm lý, niềm tin rằng bạn sẽ không bị trừng phạt khi phạm sai lầm. Các nghiên cứu cho thấy rằng sự an toàn về tâm lý cho phép bạn chấp nhận rủi ro ở mức độ vừa phải, nói lên suy nghĩ của mình, sáng tạo và vươn mình mà không sợ bị cắt đứt — chỉ là những kiểu hành vi dẫn đến những đột phá trên thị trường.

Sự thích nghi tiến hóa cổ đại giải thích tại sao sự an toàn tâm lý vừa mong manh lại vừa quan trọng để thành công trong những môi trường không chắc chắn, phụ thuộc lẫn nhau. Bộ não xử lý sự khiêu khích của sếp, đồng nghiệp cạnh tranh hoặc cấp dưới sa thải như một mối đe dọa sinh tử. Hạch hạnh nhân, chuông báo động trong não, kích hoạt phản ứng chiến đấu hoặc bỏ chạy, chiếm quyền điều khiển các trung tâm não bộ cao hơn. Cấu trúc não bộ “hành động trước, suy nghĩ sau” này ngăn cản quan điểm và lý luận phân tích. Theo đúng nghĩa đen, ngay khi chúng ta cần nó nhất, chúng ta lại mất trí. Mặc dù phản ứng chiến đấu hoặc bỏ chạy đó có thể cứu chúng ta trong những tình huống sinh tử, nhưng nó lại cản trở tư duy chiến lược cần thiết ở nơi làm việc ngày nay.

Thành công của thế kỷ 21 phụ thuộc vào một hệ thống khác – chế độ mở rộng và xây dựng cảm xúc tích cực, cho phép chúng ta giải quyết các vấn đề phức tạp và thúc đẩy các mối quan hệ hợp tác. Barbara Fredrickson tại Đại học Bắc Carolina đã phát hiện ra rằng những cảm xúc tích cực như tin tưởng, tò mò, tự tin và cảm hứng sẽ mở rộng tâm trí và giúp chúng ta xây dựng các nguồn lực tâm lý, xã hội và thể chất. Chúng ta trở nên cởi mở hơn, kiên cường hơn, có động lực và kiên trì hơn khi chúng ta cảm thấy an toàn. Tính hài hước tăng lên, cũng như khả năng tìm kiếm giải pháp và tư duy khác biệt – quá trình nhận thức làm nền tảng cho sự sáng tạo.

Khi nơi làm việc cảm thấy thách thức nhưng không đe dọa, các nhóm có thể duy trì chế độ mở rộng và xây dựng. Nồng độ oxytocin trong não của chúng ta tăng lên, khơi gợi lòng tin và hành vi tạo dựng lòng tin. Đây là một yếu tố quan trọng trong thành công của nhóm, như Santagata chứng thực: “Trong môi trường có nhịp độ nhanh và yêu cầu cao của Google, thành công của chúng tôi phụ thuộc vào khả năng chấp nhận rủi ro và dễ bị tổn thương trước các đồng nghiệp.”

Vậy làm thế nào để bạn có thể tăng cường sự an toàn về mặt tâm lý cho chính đội của mình? Hãy thử sao chép các bước mà Santagata đã thực hiện với anh ấy:

Con người chúng ta ghét thua cuộc hơn là thích chiến thắng. Cảm nhận về sự mất mát sẽ kích hoạt nỗ lực thiết lập lại sự công bằng thông qua cạnh tranh, chỉ trích hoặc buông thả, đây là một dạng bất lực học được tại nơi làm việc. Santagata biết rằng thành công thực sự là kết quả đôi bên cùng có lợi, vì vậy khi xung đột xảy ra, ông tránh gây ra phản ứng chiến đấu hoặc bỏ chạy bằng cách hỏi: “Làm thế nào chúng ta có thể đạt được kết quả mong muốn chung?”

Cơ sở cho cuộc đối đầu ai-đã-làm-gì của mỗi nhóm là những nhu cầu phổ biến như sự tôn trọng, năng lực, địa vị xã hội và quyền tự chủ. Việc nhận ra những nhu cầu sâu sắc hơn này sẽ khơi dậy lòng tin một cách tự nhiên và thúc đẩy ngôn ngữ và hành vi tích cực. Santagata nhắc nhở nhóm của mình rằng ngay cả trong những cuộc đàm phán gây tranh cãi nhất, bên kia cũng giống như họ và muốn ra đi một cách vui vẻ. Anh ấy dẫn dắt họ qua một bài suy tư có tên là “Giống như tôi” trong đó yêu cầu bạn xem xét:

• Người này có niềm tin, quan điểm và ý kiến, giống như tôi.
• Người này cũng có hy vọng, lo lắng và dễ bị tổn thương, giống như tôi.
• Người này có bạn bè, gia đình và có lẽ những đứa trẻ yêu quý họ, giống như tôi.
• Người này muốn cảm thấy được tôn trọng, đánh giá cao và có năng lực, giống như tôi.
• Người này cầu mong bình an, vui vẻ và hạnh phúc, giống như tôi.

Santagata giải thích: “Suy nghĩ trước về cách khán giả của bạn sẽ phản ứng với thông điệp của bạn giúp đảm bảo nội dung của bạn sẽ được lắng nghe, thay vì khán giả của bạn nghe thấy một cuộc tấn công vào danh tính hoặc bản ngã của họ”.

Khéo léo đương đầu với những cuộc đối thoại khó khăn bằng cách chuẩn bị cho những phản ứng có thể xảy ra. Ví dụ, bạn có thể cần thu thập bằng chứng cụ thể để chống lại sự phòng thủ khi thảo luận về các vấn đề nóng hổi. Santagata tự hỏi: “Nếu tôi đưa ra quan điểm của mình theo cách này, thì đâu là những phản đối có thể xảy ra và tôi sẽ phản ứng thế nào trước những lập luận phản bác đó?” Anh ấy nói, “Việc xem xét cuộc thảo luận từ quan điểm của bên thứ ba này cho thấy những điểm yếu trong quan điểm của tôi và khuyến khích tôi suy nghĩ lại về lập luận của mình.” Cụ thể, anh hỏi:

• Những điểm chính của tôi là gì?
• Ba cách mà thính giả của tôi có thể sẽ phản hồi là gì?
• Tôi sẽ phản ứng thế nào với từng tình huống đó?

Nếu các thành viên trong nhóm cảm thấy rằng bạn đang cố đổ lỗi cho họ về điều gì đó, bạn sẽ trở thành con hổ răng kiếm của họ. Nghiên cứu của John Gottman tại Đại học Washington cho thấy rằng việc đổ lỗi và chỉ trích có thể làm leo thang xung đột một cách đáng tin cậy, dẫn đến sự phòng thủ và — cuối cùng — dẫn đến sự buông bỏ. Thay thế để đổ lỗi là sự tò mò. Nếu bạn tin rằng bạn đã biết người khác đang nghĩ gì, thì bạn chưa sẵn sàng để bắt chuyện. Thay vào đó, hãy áp dụng tư duy học hỏi, biết rằng bạn không có tất cả sự thật. Đây là cách:

• Trình bày hành vi hoặc kết quả có vấn đề dưới dạng quan sát và sử dụng ngôn ngữ trung lập, thực tế. Ví dụ: “Trong hai tháng qua, việc bạn tham gia các cuộc họp đã giảm đáng kể và tiến độ dự án của bạn dường như đang chậm lại”.
• Thu hút họ vào một cuộc khám phá. Ví dụ: “Tôi tưởng tượng có nhiều yếu tố tác động. Có lẽ chúng ta có thể khám phá ra chúng là gì cùng nhau?”
• Yêu cầu các giải pháp. Những người chịu trách nhiệm tạo ra vấn đề thường nắm giữ chìa khóa để giải quyết nó. Đó là lý do tại sao một kết quả tích cực thường phụ thuộc vào đầu vào và sự ủng hộ của họ. Hãy hỏi trực tiếp, “Bạn nghĩ điều gì cần xảy ra ở đây?” Hoặc, “Kịch bản lý tưởng của bạn là gì?” Một câu hỏi khác dẫn đến các giải pháp là: “Tôi có thể hỗ trợ bạn như thế nào?”

Yêu cầu phản hồi về cách bạn truyền tải thông điệp của mình sẽ tước vũ khí của đối thủ, làm sáng tỏ những điểm mù trong kỹ năng giao tiếp và mô hình hóa khả năng sai lầm, điều này làm tăng lòng tin đối với các nhà lãnh đạo. Santagata kết thúc những cuộc trò chuyện khó khăn bằng những câu hỏi sau:

• Điều gì hiệu quả và điều gì không hiệu quả trong quá trình giao hàng của tôi?
• Bạn cảm thấy thế nào khi nghe tin nhắn này?
• Làm thế nào tôi có thể trình bày nó hiệu quả hơn?

Ví dụ, Santagata đã hỏi về việc giao hàng của anh ấy sau khi đưa ra phản hồi gay gắt với người quản lý cấp cao của anh ấy. Người quản lý của anh ấy trả lời: “Điều này có thể giống như một cú đấm vào bụng, nhưng bạn đã đưa ra bằng chứng hợp lý và điều đó khiến tôi muốn nghe thêm. Bạn cũng háo hức thảo luận về những thách thức mà tôi gặp phải, từ đó dẫn đến các giải pháp.”

Santagata định kỳ hỏi nhóm của mình rằng họ cảm thấy an toàn như thế nào và điều gì có thể nâng cao cảm giác an toàn của họ. Ngoài ra, nhóm của anh ấy thường xuyên thực hiện các cuộc khảo sát về sự an toàn tâm lý và các động lực khác của nhóm. Một số nhóm tại Google bao gồm các câu hỏi như “Bạn tự tin đến mức nào rằng bạn sẽ không bị trả đũa hoặc chỉ trích nếu bạn thừa nhận lỗi hoặc mắc lỗi?”

Nếu bạn tạo cảm giác an toàn tâm lý này cho nhóm của mình ngay từ bây giờ, bạn có thể thấy mức độ gắn kết cao hơn, tăng động lực để giải quyết các vấn đề khó khăn, nhiều cơ hội học tập và phát triển hơn cũng như hiệu suất tốt hơn.