Tại sao các công ty thực hiện “Nhà hát đổi mới” thay vì đổi mới thực tế

Khi các tổ chức phát triển, họ bắt đầu ưu tiên quy trình hơn sản phẩm. Điều đó cản trở sự đổi mới thực sự. Khi các tổ chức nhận ra điều này, họ thường phản hồi theo ba cách: Bằng cách thuê chuyên gia tư vấn để tổ chức lại (đó là “nhà hát của tổ chức”), áp dụng các quy trình mới như hackathons để thúc đẩy đổi mới (đó là “nhà hát đổi mới”) hoặc thực hiện các bước để cố gắng cải cách các hành vi quan liêu của họ (đó là “nhà hát quá trình”). Thay vào đó, những gì các tổ chức cần là một Học thuyết đổi mới đề cập đến văn hóa, tư duy và quy trình, đồng thời hướng dẫn các nỗ lực của tổ chức để đạt được những đổi mới thực sự.

Loại gián đoạn mà hầu hết các công ty và cơ quan chính phủ đang phải đối mặt hiện nay là sự kiện chỉ xảy ra vài thế kỷ một lần. Sự gián đoạn ngày nay không chỉ là những thay đổi về công nghệ, kênh hoặc đối thủ cạnh tranh — đó là tất cả chúng, tất cả cùng một lúc. Và những lực lượng này đang định hình lại hoàn toàn cả thương mại và quốc phòng.

Ngày nay, khi các tổ chức lớn đang phải đối mặt với sự gián đoạn liên tục, họ đã nhận ra rằng chiến lược và cơ cấu tổ chức hiện tại của họ không đủ linh hoạt để tiếp cận và huy động nhân tài và công nghệ đổi mới mà họ cần để đáp ứng những thách thức này. Các tổ chức này biết rằng họ cần phải thay đổi, nhưng thường thì kết quả là một hình thức phá hoại tổ chức – một nỗ lực vô ích trong việc cố gắng giải quyết các vấn đề khi chúng xuất hiện mà không hiểu nguyên nhân gốc rễ của chúng.

Cuối cùng, các công ty và cơ quan chính phủ cần ngừng làm điều này nếu không họ sẽ thất bại.

Chúng ta có thể xây dựng tư duy, văn hóa và quy trình để khắc phục điều này – điều mà tôi nghĩ là Học thuyết Đổi mới. Nhưng trước tiên chúng ta cần lùi lại và nhận ra một trong những vấn đề.

Tôi vừa trải qua vài ngày với một tổ chức lớn có bề dày lịch sử, giống như hầu hết các đồng nghiệp của nó, đang đối phó với các mối đe dọa bên ngoài mới và đang phát triển nhanh chóng. Tuy nhiên, trở ngại lớn nhất của nó là nội bộ. Điều trước đây từng là một thế mạnh – quy trình quản lý tuyệt vời của nó – giờ đây kìm hãm khả năng ứng phó với những thách thức mới của nó.

Các công ty chạy theo quy trình

Ngày xửa ngày xưa, mọi tổ chức vĩ đại đều là một công ty khởi nghiệp sơ sài sẵn sàng chấp nhận rủi ro — ý tưởng mới, phương pháp mới, khách hàng, mục tiêu và sứ mệnh mới. Nếu đó là một công ty thương mại, nó sẽ tìm ra sản phẩm/thị trường phù hợp; nếu là một tổ chức chính phủ, nó tập trung vào giải pháp/nhiệm vụ phù hợp. Theo thời gian, khi các tổ chức này trở nên lớn mạnh, họ đã xây dựng quy trình. Theo quy trình, ý tôi là tất cả các công cụ cho phép các công ty mở rộng quy mô thực hiện lặp lại. Quy trình nhân sự, quy trình pháp lý, quy trình tài chính, quy trình mua lại và ký kết hợp đồng, quy trình bảo mật, quy trình quản lý và phát triển sản phẩm, và hình thức tổ chức, v.v. Tất cả đều là những chiến lược và công cụ tuyệt vời mà các trường kinh doanh xây dựng và các công ty tư vấn giúp thực hiện.

Quá trình là tuyệt vời khi bạn sống trong một thế giới mà cả vấn đề và giải pháp đều được biết đến. Quy trình giúp đảm bảo rằng bạn có thể cung cấp các giải pháp mở rộng quy mô mà không phá vỡ các bộ phận khác của tổ chức.

Các quy trình này làm giảm rủi ro cho toàn bộ tổ chức, nhưng mỗi lớp của quy trình làm giảm khả năng linh hoạt và tinh gọn và — quan trọng nhất — phản ứng nhanh với các cơ hội và mối đe dọa mới.

Quy trình so với sản phẩm

Khi các công ty và đại lý trở nên lớn hơn, họ bắt đầu coi trọng tầm quan trọng của “quy trình” hơn “sản phẩm”. Và theo sản phẩm, ý tôi là việc tạo ra phần cứng, dịch vụ, phần mềm, công cụ, hoạt động, nghề thủ công mới, v.v. Những người quản lý quy trình không giống như những người quản lý quy trình. tạo nên sản phẩm. Những người làm sản phẩm thường lộn xộn, ghét giấy tờ và thích dành thời gian để tạo ra công cụ hơn là ghi lại nó. Theo thời gian khi các tổ chức phát triển, họ trở nên ác cảm với rủi ro. Quá trình con người chi phối việc quản lý và sản phẩm mà mọi người cuối cùng báo cáo cho họ.

Nếu công ty đủ lớn, nó sẽ trở thành “kẻ trục lợi” và xem chính phủ và các cơ quan quản lý như tuyến phòng thủ đầu tiên của họ trước sự cạnh tranh đổi mới. Họ sẽ sử dụng quy định của chính phủ và các vụ kiện để loại bỏ những người mới tham gia với các mô hình kinh doanh sáng tạo hơn.

Kết quả của hành vi độc quyền là sự đổi mới trong lĩnh vực đó sẽ chết – cho đến khi công nghệ/hành vi của người tiêu dùng vượt qua chúng. Đến lúc đó, công ty đã mất khả năng cạnh tranh với tư cách là một nhà đổi mới.

Trong các cơ quan chính phủ, quá trình so với sản phẩm đã đi xa hơn. Nhiều cơ quan thuê ngoài việc phát triển sản phẩm cho các nhà thầu tư nhân, để lại cho chính phủ hầu hết là những người xử lý — những người viết yêu cầu và giám sát việc mua lại, quản lý chương trình và hợp đồng.

Tuy nhiên, khi chính phủ phải đối mặt với những kẻ thù mới, những mối đe dọa mới hoặc những vấn đề mới, thì cả những người trong quy trình nội bộ cũng như các nhà thầu bên ngoài đều không thích hệ thống của chính họ đã lỗi thời và phát triển các giải pháp hoàn toàn mới. Đối với các nhà thầu, bất kỳ điều gì mới đều có nguy cơ thực sự làm mất đi nguồn doanh thu béo bở hiện có. Đối với những người theo quy trình, vì hiện trạng là một không gian được biết đến và thoải mái, nếu hợp đồng và nhà thầu đủ lớn, họ sẽ đặt ngón tay cái lên bàn cân và sử dụng quy trình chính trị và vận động hành lang để duy trì hiện trạng.

Kết quả là các hệ thống kế thừa vẫn tồn tại như một con chim hải âu và là trở ngại cho việc làm cho đất nước trở nên an toàn và bảo mật hơn.

Nhà hát tổ chức và đổi mới

Môi trường cạnh tranh sẽ thúc đẩy một công ty/cơ quan chính phủ áp dụng các hình thức tổ chức mới có thể nhanh chóng ứng phó với các mối đe dọa mới này. Thay vào đó, hầu hết các tổ chức tìm cách tạo ra nhiều quy trình hơn nữa. Điều này thường diễn ra theo ba cách:

1. Thông thường, kế hoạch đầu tiên của lãnh đạo đối với đổi mới là thuê các chuyên gia tư vấn quản lý, những người đưa ra cuốn sách về thế kỷ hai mươi của họ. Các chuyên gia tư vấn tổ chức lại công ty (ngạc nhiên chưa!), thường là từ một tổ chức chức năng thành một tổ chức ma trận. Kết quả là nhà hát tổ chức. Việc tổ chức lại khiến mọi người bận rộn trong một năm, có thể cung cấp trọng tâm mới cho các khu vực hoặc mục tiêu mới, nhưng cuối cùng lại là một phản ứng không thỏa đáng đối với nhu cầu đổi mới nhanh chóng cho sản phẩm.
2. Đồng thời, các công ty và cơ quan chính phủ thường áp dụng đổi mới các hoạt động (hackathons, lớp tư duy thiết kế, hội thảo đổi mới, v.v.) dẫn đến kết quả nhà hát đổi mới. Những hoạt động này định hình và xây dựng văn hóa, nhưng chúng không giành chiến thắng trong các cuộc chiến và chúng hiếm khi cung cấp sản phẩm có thể vận chuyển/triển khai được.
3. Cuối cùng, các công ty và cơ quan chính phủ đã nhận ra rằng các quy trình và số liệu họ đưa ra để tối ưu hóa việc thực thi (Mua sắm, Nhân sự, An ninh, Pháp lý, v.v.) là những trở ngại cho sự đổi mới. Những nỗ lực cải cách và đúc kết lại những điều này đều có ý nghĩa tốt, nhưng nếu không có một chiến lược đổi mới tổng thể thì chẳng khác nào xây lâu đài cát trên bãi biển. Kết quả là nhà hát quá trình.

Đối với hầu hết các tổ chức lớn, những tổ chức lại, hoạt động và cải cách này không làm tăng doanh thu, lợi nhuận hoặc thị phần cho các công ty, cũng như không giúp các cơ quan chính phủ của chúng ta đi trước các đối thủ của chúng ta. Người ta có thể mô tả chúng một cách hào phóng như ngõ cụt của sự đổi mới.

Giữa một tảng đá và một nơi khó khăn

Ngày nay, các công ty và cơ quan chính phủ không thể tiếp cận và huy động các tài năng và công nghệ đổi mới mà họ cần để đáp ứng những thách thức này. Chính những quy trình giúp họ thành công đã cản trở họ.

Thiết kế lại tổ chức, các hoạt động đổi mới và cải cách quy trình cần phải được phần của một kế hoạch tổng thể.

Tóm lại, các tổ chức lớn thiếu niềm tin chung, các nguyên tắc, chiến thuật, kỹ thuật, quy trình, tổ chức, ngân sách đã được kiểm chứng, v.v. để giải thích cách thức và địa điểm áp dụng đổi mới cũng như mối quan hệ của nó với việc cung cấp nhanh chóng sản phẩm mới.

Chúng ta có thể xây dựng tư duy, văn hóa và quy trình để khắc phục điều này.