Diễn giả xuất sắc nhất đặt khán giả lên hàng đầu

Cách đây vài năm, tôi đã đi từ New York đến Geneva, Thụy Sĩ để làm diễn giả chính cho Diễn đàn Truyền thông Thế giới. Tôi rất vui khi có cơ hội nói chuyện với các nhà lãnh đạo toàn cầu về cách những người nói tiếng Anh không phải là bản ngữ có thể trình bày ý tưởng của họ — và chính họ — một cách rõ ràng và tự tin hơn. Trong khoảng thời gian 45 phút được phân bổ của mình, tôi đã chuẩn bị nghiên cứu chất lượng cao, các ví dụ có liên quan, các bài học có thể hành động từ cuốn sách của tôi về chủ đề này và nhiều cơ hội để thu hút khán giả.

Nhưng sau đó, hội nghị diễn ra muộn. Mỗi bản trình bày và bảng điều khiển trước đây của tôi đều vượt quá giới hạn thời gian. Vào thời điểm buổi diễn thuyết cuối cùng của tôi đến, tôi chỉ có tám phút để trình bày bài thuyết trình dài 45 phút của mình — bài thuyết trình mà tôi đã bay qua Đại Tây Dương để thuyết trình.

Đây là những gì tôi muốn làm: khóc lóc, cố gắng dành toàn bộ thời gian cho mình, rồi bắt chuyến máy bay tiếp theo trở về New York.

Thay vào đó, đây là những gì tôi đã làm: quản lý cảm xúc của mình, đồng cảm với mong muốn và nhu cầu của khán giả, đồng thời trình bày một bài thuyết trình dài tám phút cung cấp cho họ những mẹo và công cụ thiết thực mà họ có thể sử dụng ngay lập tức.

Đây là cách nó đã diễn ra: tuyệt vời. Những người tham gia chia sẻ sự đánh giá cao của họ về khả năng thích ứng, sự tập trung và khiếu hài hước của tôi, cũng như lòng biết ơn của họ vì tôi đã không làm họ trễ bữa tối.

Hiện tại, tôi đã chọn sự lãnh đạo phục vụ thay vì tư lợi.

Thuật ngữ lãnh đạo phục vụ được đặt ra bởi Robert K. Greenleaf, và đề cập đến một nhà lãnh đạo “chia sẻ quyền lực, đặt nhu cầu của người khác lên hàng đầu và giúp mọi người phát triển cũng như đạt hiệu suất cao nhất có thể.” Điều này trái ngược với mô hình lãnh đạo truyền thống tập trung vào quyền lực của một người ở “đỉnh kim tự tháp”.

Là diễn giả trước công chúng, chúng ta thường có cảm giác như mình đang ở trên đỉnh của kim tự tháp vì chúng ta đang ở phía trước của căn phòng. Có thể rất hấp dẫn khi diễn giải một bài thuyết trình như một cơ hội để giới thiệu những gì chúng ta biết hơn là giải quyết những gì khán giả muốn và cần biết. Nhưng điều đó nói về chúng ta, không phải về họ. Ngược lại, những diễn giả với tư cách là những nhà lãnh đạo phục vụ thể hiện sự tự nhận thức, sự đồng cảm và tầm nhìn xa. Đây là cách bạn có thể làm như vậy.

Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo đầy tớ?

Tự nhận thức

Ngay khi tôi nhận ra rằng mình sẽ phải cắt gần 80% bài thuyết trình mà tôi đã dày công thực hiện trong nhiều tháng, tôi cảm thấy mình tràn ngập cả sự tức giận và lo lắng. Tôi tức giận vì những diễn giả khác đã vượt quá thời gian quy định của họ. Tôi đã lo lắng rằng tôi sẽ không thể điều chỉnh kịp thời những nhận xét của mình để làm cho chúng vừa ngắn gọn vừa hấp dẫn.

Và tôi cũng nhận ra rằng, là một người bộc lộ rõ ​​ràng, tôi có thể truyền sự tức giận và lo lắng đó cho khán giả. Cảm xúc có tính lây lan, và các nhà lãnh đạo phải nhận ra rằng cảm xúc của họ có thể “lây nhiễm” cho người khác, theo hướng tốt hơn hoặc tồi tệ hơn. Hơn nữa, ai đó càng biểu cảm thì càng có nhiều khả năng những người khác chú ý đến biểu hiện đó và bắt chước nó.

Trừ khi tôi muốn khán giả tức giận và lo lắng, tôi phải kiểm soát cảm xúc của mình trước khi lên sân khấu. Rất có thể, bạn đã trải qua cảm giác lo lắng (trong số rất nhiều cảm xúc khác) trước khi thuyết trình. Tận dụng sự tự nhận thức đó để đảm bảo rằng bạn không lây nhiễm cho khán giả của mình. Một chiến lược là “đặt tên cho nó để chế ngự nó.” Ban đầu được phát triển bởi Tiến sĩ Daniel Siegel, đồng giám đốc sáng lập của Trung tâm Nghiên cứu Nhận thức Chánh niệm tại UCLA, kỹ thuật này liên quan đến việc chú ý và đặt tên cho cảm giác của bạn khi nó đang diễn ra. Xác định cảm xúc của bạn có thể nhanh chóng làm giảm căng thẳng và lo lắng trong não và cơ thể mà cảm xúc đó gây ra.

Bạn cũng có thể tự hỏi mình, “WTF?” (“Cái gì chức năng??”). Theo Tiến sĩ Susan David, đồng sáng lập và đồng giám đốc của Viện Huấn luyện tại Bệnh viện McLean và là nhà tâm lý học thuộc khoa của Trường Y Harvard, cảm xúc của chúng ta phục vụ một hàm số. Họ đang cố gắng thu hút sự chú ý của chúng tôi và nhắc nhở chúng tôi về những nhu cầu và giá trị mà chúng tôi coi là quan trọng đối với chúng tôi. Khi bạn trình bày, hãy tự hỏi những cảm xúc đó có chức năng gì. Có thể bạn cảm thấy lo lắng vì bạn quan tâm sâu sắc đến tính chính xác và bạn không muốn hiểu sai sự thật. Có lẽ bạn cảm thấy lo lắng vì bạn bị thúc đẩy bởi sự hài hòa và bạn sắp nói điều gì đó có thể làm rung chuyển con thuyền.

Và, nếu bạn giống như hầu hết mọi người, bạn cảm thấy lo lắng khi nói trước mọi người nói chung vì bạn đánh giá cao sự xuất sắc (“Nếu tôi không làm tốt công việc thì sao?”) hoặc sự chấp nhận (“Nếu họ không thích thì sao? ý tưởng của tôi?”). Khai thác nỗ lực hướng tới sự xuất sắc của bạn để thực hành trình bày to bản trình bày của bạn cho đồng nghiệp và sử dụng phản hồi của họ để cải thiện nó. Nếu bạn lo lắng về việc chấp nhận, hãy thực hành với một đồng nghiệp, người sẽ đóng vai luật sư của quỷ với bạn. Bằng cách thực hành cách bạn quản lý phản hồi và phản đối, bạn sẽ có thêm thông tin chi tiết về mối quan tâm của khán giả và chuẩn bị tốt hơn để giải quyết chúng ngay lúc này.

Bất kể cảm giác khó khăn của bạn là gì, hãy biết rằng chúng đang hướng bạn đến điều gì đó mà bạn đánh giá cao — và hướng đến điều gì đó mà bạn có thể sử dụng để trở thành người thuyết trình lấy khán giả làm trung tâm hơn.

Đồng cảm

Nếu bạn hỏi tôi lỗi phổ biến nhất mà người thuyết trình mắc phải là gì, tôi sẽ không nói rằng họ sử dụng các từ đệm hoặc trình chiếu PowerPoint nhàm chán hoặc không thể trả lời các câu hỏi khó.

Tôi muốn nói rằng nó đang dẫn dắt những ý tưởng mà họ muốn nói đến hơn là đồng cảm với những hy vọng và nỗi sợ hãi của khán giả.

Trình bày với cách tiếp cận lãnh đạo đầy tớ lật ngược mô hình này. Thay vì ưu tiên chương trình nghị sự của riêng bạn, bạn đặt chương trình nghị sự của khán giả lên trước chương trình nghị sự của mình. Bạn tìm cách hiểu trước hơn là được hiểu. Bạn thể hiện sự tò mò, quan tâm và lòng trắc ẩn đối với người khác, ngay cả khi bạn có trải nghiệm khác.

Ở Geneva, tôi muốn có tất cả 45 phút thời gian trên sân khấu mà tôi đã hứa. Nhưng tôi biết rằng tranh giành thời gian phát sóng sẽ phục vụ cho tôi chứ không phải phục vụ cho nhu cầu của những thính giả đang đói và bồn chồn của tôi.

Vì vậy, tôi ưu tiên nhu cầu của họ để có được thông tin phù hợp nhất từ ​​bài thuyết trình của tôi hơn là mong muốn kể những câu chuyện thú vị của tôi. Tôi nói với họ rằng tôi nhận ra rằng tôi là tất cả những gì đang đứng giữa họ và bữa tối, và rằng tôi sẽ không làm họ muộn. Và tôi đề cập rằng tôi biết rằng họ đã ngồi trong nhiều giờ, và mời họ đứng dậy, đi lại, vươn vai hoặc làm bất cứ điều gì họ cần làm trong khi tôi nói.

Đây là một bài tập bạn có thể thực hiện để giúp bạn phát triển sự đồng cảm mà bạn sẽ cần thể hiện từ góc độ lãnh đạo phục vụ: Hãy hình dung một chiếc giường — bất kỳ chiếc giường nào. Hãy để chiếc giường đó truyền cảm hứng cho bạn đặt những câu hỏi về sự lãnh đạo đầy tớ này về khán giả của bạn.

• Điều gì khiến họ ra khỏi giường vào buổi sáng? Nói cách khác, họ hào hứng và được thúc đẩy bởi điều gì? Có phải là tăng trưởng? Cơ hội? Sự hợp tác? Sự đổi mới? Đó là một đầu mối cho những gì bạn nên ưu tiên trong bài thuyết trình của mình. Nếu đây là một bài thuyết trình nội bộ, bạn có thể sẽ biết điều này bởi vì bất kỳ ai mà bạn đang thuyết trình sẽ chia sẻ những mục tiêu này trong các cuộc họp, cuộc trò chuyện hoặc email trước đó. Đối với đối tượng bên ngoài, bạn có thể hỏi người triệu tập cuộc họp hoặc liên hệ với một số người tham dự để hỏi họ qua email hoặc qua một cuộc gọi nhanh qua điện thoại.
• Điều gì khiến họ dậy vào ban đêm? Họ đang lo lắng về điều gì? Đến giờ rồi? Tiền bạc? Phẩm chất? Số lượng nhân viên? Hiển thị? Khả thi? Danh tiếng? Dù đó là gì, đó là manh mối thứ hai của bạn về những gì bạn nên ưu tiên trong bài thuyết trình của mình. Sử dụng các chiến lược tương tự ở trên để tìm câu trả lời cho câu hỏi này.

Sau khi bạn biết những gì đang diễn ra trong đầu và trái tim của khán giả, hãy thiết kế bài thuyết trình của bạn để giải quyết những chủ đề đó trước hết. Bạn sẽ được khán giả chú ý và ủng hộ vì bạn đã thể hiện sự đồng cảm đối với sự lo lắng của bản thân.

tầm nhìn xa

Các nhà lãnh đạo phục vụ tận dụng kinh nghiệm và trực giác của họ để rút ra bài học từ kinh nghiệm trong quá khứ, để hiểu thực tế ngày nay và dự đoán hợp lý hậu quả của một quyết định cho tương lai.

Những người thuyết trình giỏi cần có khả năng làm điều tương tự.

Là một diễn giả chuyên nghiệp và huấn luyện viên diễn thuyết trong ba thập kỷ, tôi biết từ những kinh nghiệm trong quá khứ rằng việc cố gắng duy trì sự chú ý, quan tâm và thiện chí của khán giả sau thời gian họ mong đợi sẽ là một thất bại. Bản thân tôi cũng biết điều này từ kinh nghiệm của mình với tư cách là một khán giả – tôi thường xuyên cảm thấy căng thẳng và thất vọng khi bị yêu cầu phải chú ý quá thời gian quy định.

Thực tế của ngày hôm đó là một số diễn giả khác trước tôi đã vượt quá thời gian của họ. Bây giờ là tám phút trước giờ ăn tối sau một ngày dài. Một thực tế khác là tôi có 45 phút nội dung, nhưng tôi không còn 45 phút để truyền tải nó nữa. Tôi có thể dự đoán một cách hợp lý rằng nếu tôi quyết định kéo dài thời gian hơn thời gian còn lại, khán giả sẽ không còn chú ý nữa. Tôi cũng có thể lường trước rằng nếu tôi cố lướt qua nội dung của mình, khán giả sẽ cảm thấy choáng ngợp và bối rối — và điều đó sẽ làm giảm uy tín của tôi với tư cách là một diễn giả. Quyết định của tôi là cung cấp cho khán giả nội dung quan trọng nhất mà họ cần biết và đưa hội nghị trở lại đúng hướng.

Đó không phải là điều tôi muốn làm, nhưng tầm nhìn xa (và nhận thức muộn) của tôi đã cho biết những gì tôi cần làm để phục vụ.

Hãy xem xét khán giả của bạn.

Khi bạn nghĩ về việc trình bày trước khán giả của mình, hãy tự hỏi mình những câu hỏi sau:

Tôi biết gì về sự hiểu biết của họ về chủ đề này?

(Và nếu bạn không biết, hãy hỏi người nào đó biết.) Nếu khán giả của bạn có hiểu biết tối thiểu về chủ đề của bạn, hãy đưa một số kiến ​​thức cơ bản về chủ đề này vào đầu bài thuyết trình. Đảm bảo giảm thiểu biệt ngữ, cách nói, từ viết tắt và thuật ngữ kỹ thuật có thể gây nhầm lẫn cho người nghe của bạn. (Hãy nhớ rằng, vấn đề không phải là chứng minh những gì bạn hiểu — mà là đảm bảo họ hiểu.) Nếu khán giả của bạn đã được giáo dục và có kinh nghiệm về chủ đề của bạn, thì hãy bắt đầu từ vị trí của họ.

Điều gì nếu bạn có một khán giả với kiến ​​​​thức hỗn hợp? Một bài thuyết trình cho nhiều khán giả có thể trở nên khó hiểu, vì vậy hãy xem xét đối tượng chính của bạn là ai và hướng bài thuyết trình của bạn tới họ. Chưa hết, bạn vẫn muốn được hòa nhập. Hãy thử nói to điều này với cả nhóm bằng cách nói: “Tôi hiểu rằng một số bạn là người mới trong lĩnh vực này, nhiều bạn đã làm việc trong lĩnh vực này được vài năm và một số bạn đã có hàng chục năm kinh nghiệm. Tôi sẽ bắt đầu bằng cách định nghĩa một số thuật ngữ cơ bản và sau đó chúng ta sẽ đi vào chi tiết mà chúng hiểu. Đối với những người bạn là chuyên gia, tôi hy vọng bạn sẽ thêm kinh nghiệm và quan điểm quý giá của mình vào cuộc trò chuyện ngày hôm nay. (Tôi làm điều này thường xuyên khi nói chuyện với một nhóm chuyên gia trong lĩnh vực của mình, và họ đánh giá cao việc được ghi nhận và tham gia.)

Họ muốn tôi hiểu gì về thực tế của họ ngay bây giờ?

Làm cách nào tôi có thể chứng minh rằng tôi hiểu họ đến từ đâu? (Điều này đặc biệt quan trọng nếu bạn ở vị trí quyền lực và/hoặc thực tế của bạn khác với thực tế của họ.) Trong trường hợp này, bạn nên “gặp họ trước khi lay chuyển họ” — nói cách khác, hãy thể hiện lòng trắc ẩn và sự thấu hiểu đối với hoàn cảnh của họ và cảm xúc trước khi bạn cố gắng giáo dục hoặc thuyết phục họ về vị trí của bạn. Gặp gỡ họ ở nơi họ đang ở có thể giống như “Nếu tôi hiểu không lầm thì bạn đang cảm thấy lo lắng về tất cả những thay đổi gần đây trong công ty, thất vọng vì thông tin truyền tải chậm và bối rối không biết điều gì sẽ xảy ra tiếp theo. Tôi đã hiểu đúng chưa? Và tôi đã bỏ lỡ điều gì?”

Sau đó, ngừng nói và bắt đầu lắng nghe. Có, ngay cả khi bạn là “người trình bày”, bạn có thể (và thường nên) tham gia vào một cuộc đối thoại hơn là độc thoại.

giải pháp thay thế là gì? Nói về những gì bạn muốn mà không cân nhắc đến thực tế của người nghe, khiến họ cảm thấy bị hiểu lầm, không được tôn trọng, mất hứng thú và thậm chí tức giận. Theo kinh nghiệm của tôi, đó không phải là một bài thuyết trình hiệu quả hay thành công.

Làm cách nào để tôi có thể tạo cơ hội cho họ tiếp tục trò chuyện với tôi ngoài bài thuyết trình?

Người nghe của bạn có thể có câu hỏi, thách thức hoặc ý tưởng mà họ muốn chia sẻ, nhưng bạn có thể không có thời gian để giải quyết mọi thứ trong thời gian quy định của mình. Bạn có thể giảm thiểu những lo ngại của họ rằng họ sẽ không có tiếng nói của mình bằng cách chia sẻ trong bài thuyết trình của bạn, “Tôi biết rằng bạn có thể có nhiều điều muốn chia sẻ và tôi muốn tiếp tục cuộc trò chuyện của chúng ta sau bài thuyết trình.” Sau đó, hãy cho họ biết cách họ có thể làm điều đó, cho dù đó là ở lại sau cuộc họp để trò chuyện, chia sẻ địa chỉ email của bạn hay để họ liên hệ với bạn qua LinkedIn.

• • •

Trở thành một diễn giả xuất sắc trước công chúng không chỉ đơn thuần là giới thiệu gây chú ý, giao tiếp bằng mắt tuyệt vời và biết phải làm gì với đôi tay của mình. Đó là về việc giải quyết những gì người nghe của bạn muốn và cần nghe để họ có thể đưa ra quyết định sáng suốt, hành động và cảm nhận được sự đồng cảm cũng như quyền sở hữu.