Điều gì ngăn cản nhân viên đăng ký các vai trò nội bộ

Hơn 4 triệu công nhân bỏ việc mỗi tháng chỉ tính riêng ở Mỹ. Một lý do là mọi người ngày càng xem xét lại những gì họ muốn từ công việc và sự nghiệp của họ. Trong một cuộc khảo sát của Gartner vào tháng 10 năm 2021 với 3.515 nhân viên, 65% báo cáo rằng đại dịch đã khiến họ phải suy nghĩ lại về vai trò của công việc đối với cuộc sống của họ. Đối với nhiều nhân viên, kết quả này đồng nghĩa với việc phải rời bỏ người sử dụng lao động của họ để có một vai trò mới ở nơi khác.

Thật không may, hầu hết nhân viên không nghĩ đến tổ chức của riêng họ khi họ đang tìm kiếm một cơ hội mới. Một cuộc khảo sát của Gartner với 3.000 ứng viên trên toàn cầu, được thực hiện vào tháng 5 và tháng 6 năm 2021, chỉ tìm thấy 33% nhân viên tìm kiếm cơ hội mới trong 12 tháng qua đã tìm kiếm nội bộ trước.

Phân tích sâu hơn cho thấy ba rào cản chính không khuyến khích nhân viên áp dụng trong nội bộ:

Nhận thức

Có thể dễ dàng hơn để tìm hiểu về các cơ hội ở đối thủ cạnh tranh. Phân tích của Gartner cho thấy chỉ 51% ứng viên biết về các cơ hội việc làm nội bộ có sẵn, thường được thông báo không chính thức. Cách tiếp cận “vỗ vai” này mang lại lợi thế cho những nhân viên có mối quan hệ xã hội mạnh mẽ hơn và có thể kéo dài những thách thức về DEI.

Truy cập

Ngay cả khi nhân viên biết về một cơ hội việc làm, họ có thể không tin rằng họ có thể tiếp cận nó. Rào cản hàng đầu là nhận thức rằng một nhân viên khác đã được ưu ái cho vai trò này. Các tổ chức và nhà quản lý thường ưu tiên các cơ hội cho nhân tài có tiềm năng cao. Trong số các ứng viên tập trung tìm kiếm công việc bên ngoài, 32% cho biết họ làm như vậy vì dễ đạt được sự phát triển nghề nghiệp hơn ở những nơi khác.

Ủng hộ

Nhân viên không cảm thấy được hỗ trợ trong việc theo đuổi các vai trò nội bộ bởi người quản lý, đồng nghiệp của họ hoặc toàn bộ tổ chức. Theo nghiên cứu của Gartner, chỉ 17% nhân viên cảm thấy người quản lý của họ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình nộp đơn xin việc nội bộ và chỉ 20% cảm thấy được đồng nghiệp và nhóm của họ hỗ trợ. Nhiều nhân viên thấy nhìn bên ngoài dễ dàng hơn, bởi vì họ có thể tránh được sự lúng túng khi bày tỏ sự quan tâm đến việc thay đổi công việc và những gợi ý tiềm ẩn về sự không hài lòng.

Nói một cách đơn giản, thị trường lao động nội bộ không hoạt động công bằng cho tất cả mọi người. Phụ nữ có khả năng cao hơn 55% so với nam giới khi nói rằng họ không biết về cơ hội việc làm nội bộ, và phụ nữ có xuất thân ít được trình bày ít hơn 3 lần về khả năng được chính thức xác định là có tiềm năng cao.

Vì vậy, làm thế nào các tổ chức có thể làm tốt hơn công việc làm cho thị trường lao động nội bộ của họ trở nên công bằng hơn? Chúng tôi đã xác định ba chiến lược:

1. Dân chủ hóa nhận thức thông qua công nghệ.

Các tổ chức nên bắt đầu đối xử với nhân viên như cách họ đối xử với các ứng viên tiềm năng bên ngoài. Nhân tài theo yêu cầu nhận được nhiều thông báo mỗi ngày từ các tổ chức đang cố gắng tuyển dụng cho các vai trò mở, nhưng các nhà tuyển dụng không làm điều này với nhân viên hiện tại của họ.

Trong khi bảng công việc nội bộ là một khởi đầu tốt, các tổ chức tiến bộ đang tiến xa hơn, hướng dẫn sự khám phá của nhân viên bằng các nền tảng phù hợp với mọi người với công việc dựa trên kỹ năng của họ. Các nền tảng tốt nhất có thể giúp nhân viên xây dựng kế hoạch phát triển chuẩn bị cho các vai trò mà họ quan tâm.

Nền tảng công việc nội bộ cũng nên cho phép nhân viên báo hiệu họ quan tâm đến những vai trò nào, cho dù họ có sẵn sàng hay không vào lúc này. Điều này vừa có thể giúp nhân viên không bỏ lỡ các cơ hội vừa giúp các nhà lãnh đạo nhân sự chắc chắn mối quan tâm và chất lượng của hệ thống nội bộ cho một vai trò cụ thể. Các tổ chức cũng có thể sử dụng kiến ​​thức này để tạo ra các buổi cung cấp thông tin hoặc các cơ hội phát triển liên quan đến các vai trò quan tâm.

2. Mở rộng khả năng tiếp cận các cơ hội.

Các nhà lãnh đạo thường đưa ra các dự án kéo dài cho những nhân viên mà họ thấy là có tiềm năng cao, do đó mang lại cho những nhân viên này cơ hội lớn hơn trong công ty. Nhưng thực tế là nhiều nhân viên có tiềm năng phát triển cao nếu được tạo cơ hội phát triển và cố vấn phù hợp. Và ngày nay, nhân viên mong đợi những cơ hội này – gần 75% ứng viên nói với chúng tôi rằng cơ hội phát triển ngày nay quan trọng hơn đối với họ so với ba năm trước.

Trong khi hầu hết các tổ chức có các quy trình thiết lập mục tiêu để lập biểu đồ về sự phát triển trong vai trò, các tổ chức tiến bộ làm việc để thể hiện nguyện vọng của nhân viên ngoài vị trí hiện tại hoặc quỹ đạo công việc của họ. Họ cung cấp các huấn luyện viên hoặc cố vấn nghề nghiệp, những người làm việc với nhân viên để khám phá sở thích, đam mê và động lực của họ cũng như khám phá các cơ hội nghề nghiệp.

S&P Global, nhà cung cấp hàng đầu về xếp hạng tín dụng, điểm chuẩn và phân tích trong thị trường vốn, hàng hóa và ô tô, cung cấp dịch vụ huấn luyện chuyên nghiệp trực tiếp cho tất cả nhân viên trên toàn cầu. Các buổi huấn luyện có mục đích và bí mật này giúp nhân viên khám phá thế mạnh và sở thích của riêng họ với các cơ hội nghề nghiệp trong toàn công ty.

Nhân viên kết nối với các nhà huấn luyện nghề nghiệp nội bộ của công ty trong các buổi huấn luyện thường xuyên. Cùng nhau, họ khám phá nguyện vọng, động lực, ưu tiên, giá trị của nhân viên và xác định các bước để giữ trách nhiệm giải trình cá nhân. Hơn hai năm và 1.700 đồng nghiệp sau đó, các kết quả khác nhau từ việc tìm kiếm các cơ hội nội bộ, các nhiệm vụ ngắn hạn, chuyển vị trí, thăng chức, hoặc các vai trò bên ngoài. Phản hồi rất tích cực, với một học viên nhấn mạnh rằng “có một huấn luyện viên nghề nghiệp đã cung cấp cho tôi một hội đồng hợp lý để đưa ra các ý tưởng mà không cần phán xét và nói chuyện thông qua các kịch bản / các con đường có thể tiến tới để điều tra.” Chương trình Huấn luyện nghề nghiệp của S&P Global do Giám đốc Mục đích Dimitra Manis phát triển, là một phần quan trọng trong triết lý lấy con người làm đầu và là một trong nhiều cách mà công ty giúp nhân viên hình thành con đường sự nghiệp của riêng họ.

Đối với nhân viên, khám phá một nghề nghiệp mới tại tổ chức hiện tại của họ có thể ít rủi ro hơn so với việc thay đổi người sử dụng lao động và vai trò cùng một lúc.

3. Thể hiện sự hỗ trợ cho tính di động.

Đăng ký một công việc nội bộ có thể cảm thấy giống như lừa dối đối tác – nhân viên có thể lo ngại rằng họ đang phản bội người quản lý và nhóm của mình để tìm kiếm điều gì đó tốt hơn. Sự khó chịu này càng trở nên tồi tệ hơn bởi các chính sách buộc nhân viên phải nói với quản lý trước khi họ nộp đơn. Các công việc bên ngoài hoàn toàn tránh được sự khó chịu này.

Đây là lý do tại sao sự hỗ trợ của người quản lý, nhóm và tổ chức lại rất quan trọng đối với tính di động nội bộ. Trên thực tế, nhiều nhà quản lý thà mất nhân viên ngôi sao của mình cho một bộ phận khác chứ không phải một công ty khác, nhưng điều đó có thể khó khăn khi cảm xúc dâng cao.

Các nhà quản lý nên bình thường hóa các cuộc trò chuyện với nhân viên về vai trò tiếp theo của họ, xây dựng các cuộc thảo luận về các lựa chọn nghề nghiệp tiềm năng thành các cuộc trò chuyện về thiết lập mục tiêu và hiệu suất. Các nhà lãnh đạo nhân sự có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc này bằng cách đưa ra các con đường sự nghiệp tiềm năng cho từng vai trò, bao gồm cả những bước chuyển sau với các bộ kỹ năng tương tự. Những hướng dẫn này có thể giúp các nhà quản lý thu hẹp sở thích của nhân viên và theo dõi các cơ hội tiềm năng. Sau khi đưa ra các lựa chọn, các nhà quản lý nên hỏi những câu hỏi như, “Nếu bạn đảm nhận một vai trò khác tại công ty này, đó sẽ là gì và tại sao?” Các nhà quản lý cũng có thể chia sẻ con đường sự nghiệp mà các nhân viên khác đã thực hiện và giúp mở rộng mạng lưới nhân viên của họ ra ngoài nhóm hoặc bộ phận trực tiếp.

Những cuộc trò chuyện này giúp các nhà quản lý có thời gian để chuẩn bị cho sự thay đổi cuối cùng của nhân viên – nhiều thời gian hơn so với việc thay đổi vai trò bên ngoài. Và có khả năng, họ có thể giúp nhân viên cảm thấy tự tin hơn khi ở lại vị trí của họ, nếu họ cảm thấy được hỗ trợ và có cơ hội phát triển trong vai trò hiện tại của họ.

Nhà tuyển dụng cũng nên xem xét các yêu cầu về thông báo thư giãn để nhân viên có thể khám phá các cơ hội một cách tự do hơn. Ví dụ, các chính sách có thể được điều chỉnh để nhân viên không phải thông báo cho người quản lý của họ cho đến khi họ đến giai đoạn phỏng vấn và biết rằng họ đang được xem xét nghiêm túc cho vai trò này.

Những thách thức về tuyển dụng ngày nay có nghĩa là đã đến lúc các tổ chức cần xem xét kỹ những rào cản khiến nhân viên bỏ đi. Ba chiến lược này – dân chủ hóa nhận thức, mở rộng khả năng tiếp cận các cơ hội và bày tỏ sự ủng hộ đối với tính di động – sẽ mang lại lợi thế cho các tổ chức có tư duy tương lai bằng cách giúp họ chống lại các đối thủ cạnh tranh và giữ chân nhân viên tài năng.