Điều gì thực sự làm cho hệ thống sản xuất của Toyota trở nên đàn hồi

Sự gián đoạn chuỗi cung ứng do đại dịch Covid-19 gây ra đã khiến các nhà sản xuất trên toàn thế giới phải đau đầu. Không nơi nào cảm nhận được điều này sâu sắc hơn trong ngành công nghiệp ô tô, vốn đang phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt nghiêm trọng chip bán dẫn và các linh kiện khác. Điều này khiến nhiều người tranh luận rằng các phương pháp sản xuất tinh gọn và đúng lúc đã chết và được thay thế bằng cách dự trữ thêm hàng tồn kho “chỉ trong trường hợp”.

Tuy nhiên, Toyota, công ty khởi xướng các khái niệm tinh gọn, đã hoạt động tốt hơn hầu hết các đối thủ cạnh tranh và vượt qua General Motors để trở thành công ty bán chạy nhất ở Bắc Mỹ vào năm 2021. Mọi người theo dõi công ty tiếp tục sản xuất xe và kết luận rằng chắc hẳn công ty đã quay lưng lại với nó. các nguyên tắc của nó về hàng tồn kho tối thiểu và hệ thống sản xuất kéo. Nhưng sự thật là hiệu suất của nó trong thời kỳ đại dịch đã làm nổi bật cách các khía cạnh ít được hiểu biết hơn trong hệ thống của nó thực sự dẫn đến khả năng phục hồi cao hơn và khả năng thích ứng tốt hơn với sự gián đoạn.

“Trên thực tế, TPS [the Toyota Production System] thực sự là điều đã cho phép chúng tôi làm tốt như chúng tôi đã làm,” Chris Nielsen, phó chủ tịch điều hành Toyota Bắc Mỹ, nói với tôi. Nielsen giám sát chất lượng và quản lý cung/cầu và quản lý thông qua nhiều gián đoạn trong hai năm qua. Trong bài viết này, Nielsen và Jamie Bonini, chủ tịch của Trung tâm Hỗ trợ Hệ thống Sản xuất Toyota (TSSC), chia sẻ những hiểu biết sâu sắc về cách TPS đã phát triển và tiếp tục thích ứng trong một thế giới đang thay đổi.

Tinh gọn không có nghĩa là không có hàng tồn kho.

Toyota có một cách tiếp cận chiến lược để lập kế hoạch hàng tồn kho. Về mặt vận hành, điều này dựa trên ba chân: hàng tồn kho có quy mô chiến lược ở đúng vị trí để hoạt động như một bộ đệm nhằm đáp ứng nhu cầu thay đổi, hàng tồn kho an toàn có yếu tố gây nguy cơ gián đoạn và quan điểm sắc thái về thời gian giao hàng. Người ta đã chỉ ra rằng công ty đã học được rất nhiều điều từ trận động đất và sóng thần Tōhoku năm 2011, sau đó công ty đã xác định các bộ phận dễ bị hư hỏng và do đó, là những ứng cử viên cần được dự trữ. Làm thế nào các yếu tố Toyota dẫn thời gian vào kế hoạch hàng tồn kho của nó là chìa khóa.

Thời gian giao hàng là khoảng thời gian trễ giữa việc đặt hàng một bộ phận và nhận nó. Theo truyền thống, điều đó có thể bao gồm thời gian để mua nguyên liệu thô, sản xuất bộ phận và sau đó giao nó. Sau trận động đất, công ty đã tham gia sâu vào việc khôi phục sản xuất tại nhà máy bán dẫn Renesas ở Naka, Nhật Bản, nhà cung cấp quan trọng các bộ vi điều khiển ô tô đã ngừng hoạt động. Trong khi hỗ trợ xây dựng lại cơ sở, công ty đã học được rất nhiều về sự mong manh của quy trình sản xuất chip và vị trí của rất nhiều cơ sở sản xuất chip quan trọng của thế giới ở những khu vực dễ bị thiên tai.

Nielsen giải thích: “Với số lượng ngày càng tăng của chất bán dẫn được sử dụng trong các phương tiện của chúng tôi và sự mong manh của hệ thống, chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi phải xác định lại khái niệm về thời gian dẫn đầu của mình, trước tiên là về chất bán dẫn. Vì vậy, sớm hơn một thập kỷ so với các nhà sản xuất ô tô khác, nó nhận ra rằng mình cần phải mang theo nhiều chip bán dẫn hơn.

Thời gian giao hàng và các kế hoạch kiểm kê thích hợp bị ảnh hưởng bởi tỷ lệ và kiểu sử dụng. Một trong những ví dụ nổi tiếng nhất về sản xuất đúng lúc là quy trình lắp đặt ghế tại cơ sở lắp ráp của công ty ở Georgetown, Kentucky. Khi các thân xe ra khỏi xưởng sơn, một đơn đặt hàng sẽ được chuyển đến nhà cung cấp ghế cách đó chưa đầy một giờ. Nhà cung cấp sản xuất đúng màu sắc và mẫu mã của ghế và vận chuyển chúng theo đúng trình tự đến dây chuyền lắp ráp vài giờ sau đó. Bởi vì ghế được lắp đặt gần cuối dây chuyền, thời gian giao hàng có thể kéo dài vài giờ và công ty duy trì khoảng hai giờ hàng tồn kho bên cạnh dây chuyền lắp ráp. Tại nhà máy ở San Antonio, những chiếc ghế ban đầu được lắp đặt sớm hơn rất nhiều trong dây chuyền, vì vậy nhà cung cấp ghế được đặt cách dây chuyền lắp ráp cuối cùng 10 thước vì thời gian dẫn đầu đã giảm xuống còn khoảng 20 phút. Với thời gian giao hàng ngắn, cùng một lượng hàng tồn kho được duy trì ở nhà máy Kentucky là không cần thiết và cũng không phù hợp. Khi thiết kế dây chuyền phát triển sau đó, yêu cầu về thời gian dẫn đầu đã thay đổi cùng với nó.

Phạm vi của hàng tồn kho thực hiện có thể thay đổi đáng kể. Công ty duy trì hàng tồn kho thép cuộn trong 13 tuần ở Georgetown vì công ty sử dụng hợp kim tùy chỉnh được sản xuất theo lô. “Nhiều người có ấn tượng sai lầm rằng TPS phản đối việc có hàng tồn kho; điều đó không đúng,” Nielsen nói. Trong những tháng mùa đông, công ty tăng số lượng linh kiện tồn kho bằng giá trị của một ca làm việc để phản ánh tính không thể tránh khỏi của bão băng hoặc thời tiết mùa đông sẽ ảnh hưởng đến mạng lưới hậu cần. Khi mùa đông kết thúc, nó sẽ điều chỉnh số lượng xuống.

Nhiều nhà cung cấp là một nguồn khả năng phục hồi.

Nhiều công ty coi nguồn cung ứng kép chủ yếu là một cách để giảm chi phí bằng cách khiến các nhà cung cấp cạnh tranh trong cuộc chiến đấu thầu. Nhưng Toyota lại có một quan điểm rất khác: Có hai nhà cung cấp đồng nghĩa với việc hãng có thể tận hưởng khả năng phục hồi.

Nó có thể cung cấp vô lăng cho một dòng sản phẩm độc quyền từ một nhà cung cấp và vô lăng cho một loại khác độc quyền từ nhà cung cấp thứ hai. Sau đó, hai nhà cung cấp sẽ cạnh tranh liên tục để có thiết kế tiếp theo khi các mẫu mới được đưa vào sản xuất, nhưng họ sẽ cạnh tranh nhiều hơn về sự đổi mới và khả năng hơn là về giá. Chi phí phải hợp lý và các nhà cung cấp biết rằng Toyota sẽ xử lý tốt chi phí cần thiết.

“Đối với chúng tôi, đó không phải là cuộc chiến đấu thầu,” Nielsen giải thích. “Đó là sự cạnh tranh để làm cho bạn tốt hơn.” Công ty muốn các nhà cung cấp của mình có lãi để họ có thể đầu tư vào công nghệ mới và thiết kế tốt hơn; nó biết rằng nó sẽ có lợi.

Nielsen cho biết: “Để các nhà cung cấp thực sự đầu tư vào con người, cơ sở vật chất và phát triển công nghệ, họ phải biết rằng họ sẽ kinh doanh vào ngày mai. “Vì vậy, một trong những điều mà chúng tôi thực sự nhấn mạnh là sự ổn định trong cơ sở cung cấp. Lợi ích của cạnh tranh là lâu dài. Rất nhiều trong số đó xoay quanh công nghệ và thiết kế.”

Quan hệ với nhà cung cấp dựa trên sự tin tưởng.

Sự tin tưởng và hỗ trợ của nhà cung cấp là những nguyên tắc cốt lõi của TPS. Điều này có nghĩa là các mối quan hệ nên được xây dựng dựa trên quan hệ đối tác lâu dài và không nên mang tính chất giao dịch.

Khi người thay thế gặp vấn đề, Toyota đề nghị giúp họ giải quyết và họ sẵn sàng chấp nhận. “Các đối tác nhà cung cấp của chúng tôi mở cửa cho chúng tôi và nói, ‘Hãy nhìn xem, chúng tôi biết bạn sẽ không phạt chúng tôi vì một số sai lầm mà chúng tôi đã mắc phải, và bạn ở đây để giúp đỡ, bạn là một phần của nhóm,’” Bonini , chủ tịch của Trung tâm Hỗ trợ Hệ thống Sản xuất Toyota, nói với tôi.

Khi Bonini làm việc trong bộ phận phát triển nhà cung cấp, ông là một trong số nhiều nhân viên của Toyota đã đến gặp các nhà cung cấp đó để giúp đỡ khi họ gặp khó khăn với các vấn đề sản xuất, đặc biệt là trong các tình huống rủi ro cao liên quan đến việc giới thiệu công nghệ mới. Anh ấy thường dành hàng tuần tại chỗ để giúp các nhà cung cấp giải quyết vấn đề, tạo dựng niềm tin vào quy trình.

Bonini nói: “Nếu bạn định vận hành một hệ thống just-in-time thực sự chặt chẽ, bạn phải có chuyên môn cũng như mối quan hệ đáng tin cậy để tiếp cận nhà cung cấp và giúp đỡ khi có vấn đề. “Nếu một nhà cung cấp gặp rắc rối thực sự, chúng tôi có những người có thể nhảy vào, với các kỹ năng kỹ thuật để thực sự giúp giải quyết vấn đề. Chúng tôi không bước vào và yêu cầu kiểm toán các kế hoạch phục hồi của họ; chúng tôi xắn tay áo và giúp giải quyết vấn đề như một phần của nỗ lực hợp tác.”

Vì vậy, khi một vấn đề tại nhà cung cấp đe dọa làm gián đoạn hoạt động sản xuất của Toyota, Toyota sẽ chú ý đến vấn đề đó. Nó hợp tác với nhà cung cấp để giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng.

TPS là một hệ thống học tập.

Điều lớn nhất mà hầu hết mọi người bỏ qua về TPS là nó là một hệ thống được thiết kế để học tập. Việc tập trung vào học tập và cải tiến liên tục diễn ra ở nhiều cấp độ. Tại xưởng sản xuất, trọng tâm là các kỹ năng giải quyết vấn đề tuyến đầu. Điều này được hỗ trợ bởi hệ thống phân cấp gồm các trưởng nhóm và nhóm có chuyên môn cao hơn và khả năng giảng dạy. Nhiều người khi xem dây chuyền lắp ráp xe Toyota cho rằng số lớp là không hiệu quả, nhưng thực tế thì ngược lại. Việc giải quyết vấn đề nhanh chóng thúc đẩy sự cải tiến và cho phép các hệ thống just-in-time chặt chẽ hoạt động hiệu quả. Vì vậy, nhân viên nhiều hơn trả tiền cho chính nó.

Việc học hỏi cũng mở rộng để hỗ trợ nhà cung cấp. Khi Toyota đầu tư nỗ lực để giúp các nhà cung cấp khắc phục sự cố, Toyota cũng tìm hiểu các quy trình sản xuất của họ. Sau đó, lần tới khi một vấn đề xuất hiện, nó sẽ có thể giúp đỡ tốt hơn. Và bởi vì nó thường làm việc với các nhà cung cấp từ hai đến ba năm trước khi ra mắt sản phẩm mới, nên nó có vị thế tốt để giúp giải quyết các vấn đề khi khởi nghiệp.

Bonini giải thích: “Chúng tôi có thể giúp họ thiết kế và chúng tôi có thể yêu cầu họ điều chỉnh hoặc tối ưu hóa thiết kế để làm cho nó dễ sản xuất hơn. Sau đó, nếu có vấn đề khi ra mắt, chúng tôi có vấn đề về chất lượng hoặc chúng tôi có thay đổi kỹ thuật, chúng tôi có cả niềm tin với nhà cung cấp và chúng tôi biết quy trình. Hợp tác là chìa khóa.”

Không chỉ các quy trình của nhà cung cấp sẽ mạnh mẽ hơn ngay từ đầu, những gì Toyota học được trong suốt quá trình sẽ hiểu sâu hơn về các vấn đề trong tương lai nếu chúng xuất hiện. Điều này sẽ dẫn đến giải pháp nhanh hơn và phát triển nhanh hơn các giải pháp thay thế nếu cần thiết.

TPS là văn hóa tổ chức.

Hệ thống Sản xuất Toyota là một văn hóa tổ chức cũng như một hệ thống điều hành nhà máy. Triết lý cốt lõi của nó – thúc đẩy và phát triển mọi người để họ có thể phát hiện và giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng cũng như xây dựng văn hóa cải tiến liên tục – rõ ràng là vượt ra ngoài các bức tường của chính công ty để bao gồm cả các nhà cung cấp của nó.

Và các nhà cung cấp báo cáo rằng mối quan hệ của họ với Toyota khác với mối quan hệ với các khách hàng khác, một mối quan hệ được đánh giá rõ ràng khi có vấn đề phát sinh. Điều này giúp giải thích tại sao công ty đã vượt qua sự gián đoạn chuỗi cung ứng trong vài năm qua tốt hơn hầu hết các công ty khác, ngay cả khi công ty tiếp tục học hỏi và phát triển.

Cũng như bất kỳ nền văn hóa nào, văn hóa của Toyota bắt nguồn từ các giá trị. Điều đó có nghĩa là nếu bạn thực sự muốn nhận được những lợi ích từ hệ điều hành của công ty, thì việc chỉ sao chép các công cụ như tinh gọn và đúng lúc là chưa đủ. Bạn phải bắt đầu với các giá trị và niềm tin. Điều đó làm cho nó khó nhân rộng hơn nhiều, mặc dù lợi ích là rõ ràng.