Điều gì xác định một tổ chức thành công?

Các tổ chức chỉ thành công theo thời gian khi họ thích ứng với tốc độ và đặc tính của sự thay đổi bên ngoài. Mọi khía cạnh của một tổ chức – từ cách nó hoạt động và được cấu trúc đến cách nó được lãnh đạo – phải phù hợp với bối cảnh hiện tại luôn thay đổi mà nó tồn tại.

Khi thế giới thay đổi với tốc độ nhanh hơn bao giờ hết, các công ty cũng phải thay đổi nhanh chóng hơn. Tuy nhiên, các thông lệ, cấu trúc và hành vi tại nhiều công ty lớn không được thiết kế cho khả năng đáp ứng như vậy. Một thế kỷ trước, các công ty đã thực hiện các phương pháp tiếp cận như vậy bởi vì kiểm soát, tính nhất quán và khả năng dự đoán là những mối quan tâm hàng đầu; năng lực cốt lõi là nền tảng ấp ủ để xây dựng; và các nhà lãnh đạo nhìn thế giới từ bên trong tổ chức và nhìn ra ngoài.

Tuy nhiên, để phát triển mạnh ngày nay, các công ty phải có khả năng phát hiện những thay đổi bên ngoài từ bên ngoài vào bên trong và có tính linh hoạt tích hợp để họ có thể liên tục thích ứng. Họ cần tập trung vào các khách hàng cá nhân, làm cho năng lực cốt lõi của họ trở nên năng động và dựa vào các nhóm thay vì hệ thống phân cấp – tất cả đều bằng cách sử dụng sức mạnh của dữ liệu và thuật toán.

Khi nhìn lại một thế kỷ của Tạp chí Kinh doanh Harvard, chúng ta cũng nên dành thời gian để nhìn về phía trước – và nhận ra sự lặp lại tiếp theo của một tổ chức thành công trông như thế nào.

Nơi tổ chức đã hoạt động

Kể từ khi thành lập, HBR đã tìm kiếm câu trả lời cho những câu hỏi cơ bản như: Cách tốt nhất để tổ chức doanh nghiệp là gì? Cấu trúc phù hợp là gì và nên đưa ra các quyết định hàng ngày như thế nào?

Khoảng một thế kỷ trước, Henry Ford đã có một câu trả lời thay đổi thế giới cho những câu hỏi này. Ông đã xây dựng một doanh nghiệp xoay quanh việc quản lý từ trên xuống và sản xuất hàng loạt trên dây chuyền lắp ráp. Bằng cách tiêu chuẩn hóa ô tô của mình và các bước thực hiện để sản xuất chúng, ông đã giảm chi phí trên mỗi đơn vị trong toàn bộ chuỗi giá trị từ đầu đến cuối. Sự đổi mới đó, kết hợp với quyết định tăng lương của công nhân lên 5 đô la mỗi ngày, đã được các công ty khác áp dụng. Sự thay đổi này đã thúc đẩy hoạt động công nghiệp – giúp cho hàng triệu người nữa có thể sở hữu và tận hưởng mọi thứ, từ ô tô đến Coca-Cola – và nâng cao mức sống trên toàn thế giới. Tuy nhiên, ngay cả khi công ty của Ford phát triển, cấu trúc của nó vẫn như cũ: một hệ thống phân cấp trong đó các quyết định kinh doanh được đưa ra trong C-suite và các chức năng được báo cáo lên chủ tịch và giám đốc điều hành.

Alfred P. Sloan, Jr., Giám đốc điều hành của đối thủ cạnh tranh lớn của Ford, General Motors (GM), đã quyết định theo đuổi chiến lược mới bằng cách cung cấp các kiểu dáng và mẫu xe khác nhau cho mọi ngân sách với nhiều kiểu dáng và màu sắc. GM đã sử dụng nghiên cứu người tiêu dùng để phân khúc thị trường, nhưng luôn tập trung vào các thị trường đủ lớn để đảm bảo việc sản xuất sẽ tiết kiệm chi phí. Để quản lý nhiều sản phẩm và thương hiệu, Sloan nhận ra rằng GM cũng cần một cơ cấu tổ chức khác – một cơ cấu tổ chức với các bộ phận mà mỗi bộ phận đều có lãnh đạo cao nhất chịu trách nhiệm về lãi và lỗ (P&L).

Sau Chiến tranh thế giới thứ hai, các công ty lớn thậm chí còn trở nên lớn hơn khi họ mở rộng bán hàng và sản xuất, đồng thời xây dựng mạng lưới các nhà cung cấp (cái mà ngày nay chúng ta gọi là “hệ sinh thái”) ở các quốc gia và thậm chí trên các lục địa không phải của riêng họ. Nhiều tập đoàn đa quốc gia đã áp dụng cấu trúc tổ chức P&L để duy trì quyền kiểm soát các doanh nghiệp rộng lớn của họ.

Vào những năm 1950, khi nhà sản xuất công nghiệp General Electric (GE) chuẩn bị áp dụng cấu trúc P&L, họ đã tham khảo ý kiến ​​của nhà tư tưởng quản lý hàng đầu Peter Drucker, người chỉ ra rằng các giám đốc điều hành sẽ cần được đào tạo để làm cho hệ thống mới hoạt động. Điều đó đã khiến GE tạo ra một khóa học kéo dài 16 tuần về cách trở thành tổng giám đốc, khai sinh trung tâm đào tạo nổi tiếng hiện nay ở Crotonville, New York. Ngay sau đó, Trường Kinh doanh Harvard đã tạo ra một khóa học thuộc Chương trình Quản lý Nâng cao (mà tôi đã giảng dạy trong 30 năm), và các công ty tư vấn đã tạo ra các dòng sản phẩm xoay quanh việc đào tạo lãnh đạo.

Các công ty tiếp tục mở rộng về quy mô, bề rộng và mức độ phân cấp, nhưng họ cũng cần phải phối hợp trong các cấu trúc hiện có của mình. Một loạt các công ty – bao gồm TRW, Bechtel, Citibank và Texas Instruments – bắt đầu sử dụng cách sắp xếp ma trận, trong đó các mối quan hệ báo cáo và trách nhiệm giải trình được chia sẻ trên các cấu trúc sản phẩm, chức năng và địa lý.

Tất nhiên, vào những năm 1990, internet đã thay đổi mọi thứ. Marc Andreessen đã đồng tạo ra một trình duyệt giúp web trở nên hữu ích cho các mục đích thương mại, các lập trình viên bắt đầu phát triển phần mềm và sau đó là các thuật toán để đưa ra quyết định nhanh hơn con người có thể, và khả năng xử lý của máy tính ngày càng rẻ hơn và mạnh mẽ hơn.

Jeff Bezos thấy Internet phát triển ở mức 2.300% mỗi năm, rời bỏ công việc của mình tại công ty đầu tư DE Shaw và thành lập một cửa hàng sách trực tuyến có tên Amazon, từ đó không chỉ biến thành “cửa hàng mọi thứ” mà còn là nhà cung cấp dịch vụ web hàng đầu cho một loạt các công ty khác.

Tổ chức hiện đang ở đâu

Bezos đã sớm phát hiện ra điều mà mọi nhà lãnh đạo thế kỷ XXI ngày nay nên biết: Chúng ta đã bước vào thời đại gián đoạn, trong đó những rạn nứt trong thế giới bên ngoài ngày càng sâu sắc và thường xuyên hơn, khiến các cơ cấu tổ chức và thực tiễn hiện hành trở nên kém hiệu quả, nếu không muốn nói là có hại. Các tổ chức thành công khai thác những thay đổi đó, giống như Amazon kể từ khi thành lập, và tận dụng những gì mới.

Thực tế hiện tại khiến các công ty bắt buộc phải thay đổi theo một số cách:

1. Từ thị trường đại chúng đến thị trường của một.

Bezos nhận ra rằng một nhà bán lẻ trực tuyến có thể cung cấp nhiều sự lựa chọn hơn so với một cửa hàng địa phương, cùng với sự tiện lợi của việc giao hàng đến tận nhà của khách hàng – tất cả đều có chi phí thấp hơn. Loại hình dịch vụ và cá nhân hóa giá cả phải chăng này là một đề xuất giá trị mới. Hơn nữa, mỗi giao dịch cung cấp cho Amazon dữ liệu mà công cụ thuật toán của họ có thể phân tích để đảm bảo rằng các dịch vụ trong tương lai được điều chỉnh tốt hơn cho phù hợp với sở thích, nhu cầu và mong muốn của mỗi người tiêu dùng, hay cái mà tôi gọi là “thị trường của một”.

Các doanh nghiệp sử dụng công nghệ để dự đoán và cá nhân hóa những gì một số lượng lớn cá nhân muốn với chi phí gia tăng thấp có thể mở rộng quy mô và tăng tỷ suất lợi nhuận gộp tiền mặt. Các công ty không thực hiện sự thay đổi này sẽ khó cạnh tranh.

2. Từ việc xây dựng dựa trên các năng lực cốt lõi đến việc thay thế chúng thường xuyên.

Sự khôn ngoan thông thường là các công ty nên sử dụng năng lực cốt lõi của mình để duy trì lợi thế cạnh tranh. Nhưng trong thời đại gián đoạn, cách tiếp cận này không hoạt động lâu dài.

Các nhà lãnh đạo của mọi công ty ngày nay phải đặt ra những câu hỏi sau: Với thực tế bên ngoài đang thay đổi, liệu năng lực cốt lõi này có trở nên ít quan trọng hơn hay không còn phù hợp? Chúng ta vẫn cần sử dụng các nguồn lực để hỗ trợ nó, hay có những năng lực mới mà chúng ta cần xây dựng và chuyển các nguồn lực sang?

Ngay bây giờ, chẳng hạn, nếu bạn không có năng lực cốt lõi trong việc sử dụng các thuật toán, bạn sẽ cần phải có hoặc phát triển năng lực này. Amazon đã làm lu mờ nhiều nhà bán lẻ quá chậm chạp trong việc thích ứng, nhưng giờ đây chúng ta thấy các đối thủ cạnh tranh truyền thống như Walmart đang xây dựng khả năng phân tích dữ liệu và thương mại điện tử của họ.

Tuyển dụng đúng người và triển khai họ theo những cách cho phép họ áp dụng chuyên môn và năng lượng của mình là năng lực cốt lõi và rất quan trọng trong thời đại gián đoạn. Trong cuộc chiến tranh giành nhân tài ngày càng leo thang, những doanh nghiệp có kỹ năng tốt nhất trong việc tiếp thu và phát triển những năng lực này sẽ có lợi thế cạnh tranh rõ rệt.

3. Từ các lớp phân cấp đến cấu trúc dựa trên nhóm.

Gần như mọi công ty cần giảm bớt các lớp phân cấp đã tích tụ trong tổ chức của họ theo thời gian và phân bổ nhiều công việc hơn cho các nhóm.

Lợi ích của việc làm như vậy là rất nhiều. Khi các đội bao gồm những người ở tuyến đầu, luồng thông tin sẽ nhanh hơn và chính xác hơn; với tốc độ gia tăng này mang đến sự linh hoạt hơn để đáp ứng với những thay đổi của khách hàng và thị trường. Luồng thông tin được cải thiện cũng tạo ra sự minh bạch, loại bỏ rất nhiều chính trị của tổ chức và khuyến khích sự hợp tác.

Fidelity Investments, công ty dịch vụ tài chính, gần đây đã tái cấu trúc nhóm đầu tư cá nhân của mình theo hình thức nhóm. Mỗi đội có một nhiệm vụ rõ ràng và nhiều quyền tự chủ trong cách hoàn thành nhiệm vụ. Tổ chức khoảng 5.000 người hiện chỉ có ba lớp dưới chủ tịch và hoạt động với chi phí thấp hơn và thời gian chu kỳ đổi mới ngắn hơn. Chức năng kiểm soát mà các lớp quản lý sử dụng để thực hiện hiện được thực hiện thông qua phần mềm tạo ra các số liệu chi tiết. Các báo cáo được tạo ra 24/7 và đánh dấu bất kỳ dấu hiệu đỏ nào trong dữ liệu.

4. Quản lý từ bên trong đến bên ngoài.

Để giữ cho một công ty cạnh tranh lâu dài, các nhà lãnh đạo phải biết những gì đang xảy ra vượt xa ngành, địa lý và khách hàng hiện tại của chính họ.

Các vấn đề xã hội xung quanh tính bền vững, công bằng chủng tộc và địa chính trị ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh của hoạt động kinh doanh, từ chiến lược đến khả năng thuê nhân tài tốt nhất. Ngày nay, chẳng hạn, không thể bỏ qua những vấn đề phức tạp đặt ra bởi sự kết hợp kinh doanh của Trung Quốc và Đảng Cộng sản Trung Quốc, vốn có mặt trong mọi công ty lớn của Trung Quốc.

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần một lăng kính rộng và một thói quen để phát hiện các tín hiệu cảnh báo sớm về những thay đổi bên ngoài. Một số nhà lãnh đạo dành ra 10 phút trong mỗi cuộc họp nhóm để thảo luận về bất kỳ động lực mới nào mà mọi người đang quan sát, đôi khi được thúc đẩy bởi một bài báo hoặc một sự kiện bên ngoài. Khi các nhà lãnh đạo liên tục hỏi, “Có gì mới?” – như Jack Welch đã từng làm khi còn là Giám đốc điều hành của GE – họ có thể giúp tổ chức phát triển nhận thức về những thay đổi tinh vi có thể cho biết mọi thứ đang hướng tới đâu. Mục tiêu của sự cảnh giác như vậy là để tổ chức sẵn sàng cho sự thay đổi để tổ chức sẵn sàng loại bỏ những gì sẽ không hoạt động trong tương lai gần và nhảy vào những cơ hội mới.

Con đường phía trước

Amazon không đơn độc trong việc thích ứng với thời đại gián đoạn, mà còn tiếp tục dẫn đầu, luôn tái đầu tư cho tương lai của mình.

Những người khác phải lựa chọn: Thích ứng hoặc chết. Một số có thể bắt đầu muộn hơn trong việc phát triển cá nhân hóa theo hướng công nghệ, năng lực cốt lõi năng động, hệ thống phân cấp dựa trên nhóm và phẳng hơn, cũng như tập trung vào bên ngoài. Tuy nhiên, trong nhiều ngành và khu vực địa lý, vẫn có nhiều cơ hội để xây dựng các cấu trúc và quy trình tận dụng các thực tế mới bên ngoài. Khi các công ty bắt đầu thực hiện nhiệm vụ đó, họ nên nhận ra rằng cách tốt nhất để tổ chức và quản lý một doanh nghiệp luôn thay đổi – và câu trả lời cho những câu hỏi cơ bản có thể rất khác 100 năm kể từ bây giờ so với ngày nay.